深圳市旗丰供应链服务有限公司-供应链行业案例

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项目效果

• 1、确立企业战略目标：确立了企业2010年7亿（美金）营业额的目标，并以此目标配套地制定了一个全员的年终目标达成奖金制度。制度把企业内部员工分成一线及二线两大类员工，一线员工为销售人员和销售团队管理者，二线员工为订单运作和企业日常运营后勤人员。一线人员的奖金相对较高，设立个人最高奖金额为26万；而日常运营后勤人员最低奖金为2-4个月的职能工资，这一奖励方案在与企业总裁确立并签发后，在全公司范围内进行大势宣导，瞬间得到了员工的积极响应，企业的工作氛围顿时变得生机勃勃，热情高涨。
• 2、组织结构优化：帮助企业明确组织结构；明晰各部门职责；岗位定编；提高公司的组织效率和核心竞争力。
• 3、职位分析：明晰现有职位体系；明确职位的职责、权限、组织关系及任职要求，直接指导了员工日常工作，并为人力资源管理打好坚实的基础。
• 4、职位评估：评估出职位的相对价值大小，为薪酬打基础。
• 5、KRA/KPI体系建立：KRA/KPI系统将公司2010年的业绩目标贯彻到每个中心、部门和职位。
• 6、绩效考核管理体系建立：绩效考核方案的顺利实施；体现较强的激励作用；帮助企业建立了公平、合理、可量化、操作性强的考核体系，为公司合理进行价值分配提供依据。
• 7、薪酬管理制度的建立和推行：能真正地牵引员工提高绩效，提高自身能力；完善了薪酬管理流程和制度，提高了薪酬管理的工作效率及准确率；使薪酬具有激励性。
• 综上所述，旗丰2010年的人力资源管理咨询项目获得了总裁的高度评价，在极大的程度上解决了总裁在2009年12月管理层会议上提出的若干管理难题。经过此项目设计完成后的两个月试运行结果可显现，深圳市旗丰供应链服务有限公司整体的管理水平获得了质的提升，体现在：
• 1、整个企业的组织架构的确立，意味着各部门、中心职能的确定及工作流程的确定，加强了各职位任职者对工作内容和目标的认识和目标感；
• 2、各部门、中心的负责人通过职位说明书的编写和研讨，清晰地了解其部门和下属的工作职责和权限，并懂得运用KPI作为一种重要且收效甚快的管理工具来管理下属。企业可根据其各发展阶段的目标来分解其中心、部门目标，并通过提炼下属的KPI来推进各目标的实现进程；
• 3、通过绩效管理体系的建立，使企业的管理者了解到各部门、中心人员的绩效状况，通过每月的考核结果了解部门运作情况并调整工作计划和管理方向；
• 4、通过薪酬体系的建立，更多地让员工感受到公司给予的关爱，同时，员工可以通过关注自己的工作表现（即绩效结果）来明确自己应该提升的地方，这种量化的绩效会带来薪酬的变动，让员工工作更有目标感，也能带来公平健康的良性竞争氛围。
• 5、顾问方通过与企业管理层多次的KPI研讨，一共提炼了经理级、总监级KPI指标104个，关键事件118个，数据责任人30多位，新增考核表单14份。精细的数据网络在企业内部深深地扎根，为各部门、中心的运营情况提供真实的数据，更好地为企业多种决策提供数据支持。
• 6、通过2010年公司整体营业目标的确定及奖励方案的出台，成功地激励员工完成7亿（美金）营业额，比2009年增长了180%。