管理咨询案例介绍

  一、基本情况介绍

广州厚华设计工程有限公司作为城市综合体设计与运营的引领者,厚华创展享誉设计界与地产界,是致力于创展城市中心、社区艺术,集室内设计、建筑规划、商策运营、品牌输出、艺术产业、建设服务于一身的创意产业集团。

  二、项目需求分析

1、A公司优势：

     企业年青，机制灵活；

     服务意识较强，有较多的客户资源；

     拥有一批具有丰富行业经验的管理团队；

     管理团队年青，较易接受先进的管理思想；

     经营层重视管理流程的完善；

2、A公司劣势：

     内部管理体系、管理机制不够完善；

     组织架构不合理；

     公司目标不明确，不能对现有人员起到激励牵引作用；

     管理机制严重乏弱；

     公司企业精神和文化缺乏塑造和提炼，缺乏宣传和贯彻；

  三、项目实施介绍

1、组织架构调整

2、职位分析/职位评估

3、绩效管理

4、薪酬管理

  四、项目效果

1、明确各部门的职能，三大中心（发展中心、营运中心、管理中心）、公司的三驾马车，保障公司持续的健康发展。

2、明确职位职责，减少扯皮推诿，加深任职者对职位职责的理解，促进职业化；

3、制订绩效指标，层层分解公司的经营目标和经营压力，使“千斤重担人人挑，人人头上有指标“，制订绩效标准，使每位员工成为职位的经营者；

4、导入绩效责任制，总经理、总监、经理层，签署绩效承诺书，建立业绩导向制，强调管理团队对于效益的关注。

5、实现组织协同，各部门对公司整体效益开始关注，部门间相互支持共同达成公司的总体目标和效益；

6、引入激励机制，最大限度的发挥了员工的潜能，士气高涨。

  一、基本情况介绍

A公司是一家集洗浴、休闲、娱乐、餐饮于一体的大型休闲会所连锁机构。公司拥有两家大型会所：商务会所和精英会所，营业面积分别达到12000平米和8000平米，员工人数超过800人。公司在广州市树立了良好的品牌形象，已拥有一批忠诚的商务客户。

公司的管理特点很明显，企业氛围很好，总裁的人格魅力很强，员工的付出精神与忠诚度较强。但公司整体管理水平偏弱，目标感不强，管理人员没有数据观念。我们介入时精英会所刚开张不久，客源不太稳定，再遇上亚运会单双号限行压力，会所业绩受很大冲击。业绩下降，公司还需要兑现员工的加薪承诺，公司希望通过导入人力资源体系，建立激励机制，提高员工积极性，提高会所业绩，在提高公司利润额的情况下实现加薪承诺。

  二、项目需求分析

一）A公司当时主要优势在于：

  1.企业口碑较好；

  2.企业整体氛围较好，员工服务意识，服务态度在行业内居榜首；

  3.企业的硬件投入大，装修高档；

  4.有一批比较稳定的客户群体；

 ……

二）公司主要问题在于：

  1.管理模式初放，与企业规模不相匹配；

  2.管理人员畏惧老板，在老板面前规避问题，掩盖事实；

  3.职能部门功能薄弱；

  4.管理人员重服务，轻管理，缺乏管理理念和管理意识，对管理制度漠不关心；

  5.营销活动较少，公司业绩提升不大；

  6.管理人员缺乏目标管理理念，对企业、部门业绩关注较少；

  7.两个店之间的沟通交流太少，资源共享性不足；

  8.薪酬占比过大，老板还承诺近期再一次加薪，企业压力太大。

  三、项目实施介绍

一）项目内容：

  1.组织结构优化；

  2.职责梳理；

  3.绩效管理体系；

  4.薪酬管理体系；

  5.培训管理体系；

  6.培训课程导入；

二）项目活动：

项目过程中，顾问采取多种方式，进行渗透式咨询。集体性的活动基本上保持每周两次，因企业日常工作照常运行，活动基本上都安排在晚上，所以所有成员都非常辛苦，以下是活动的大致统计：

  1.访谈：100余人次，每次平均45分钟

  2.研讨：主任级以上研讨20余次，每次平均3-4小时；经理级以上研讨5次以上，每次2-3小时；

  3.评审：8次，每次平均2-3小时

  4.计划沟通会议：18次，每次约15分钟；

  5.临时项目会议：5次，每次约30分钟

  6.方案讲解培训：10场次，每次2-3小时；

  7.管理课程培训：8次，每次2-2.5小时；

  四、项目效果

1.销售额大幅提升，新店业绩增长更加明显，企业、员工实现双赢；

2.建立了营运管理中心，强化了店长责任制，两个店的资源很好的实现共享；

3.加强了管理人员的目标管理意识，加强了管理人员对于企业与部门业绩的关注；

4.引入激励机制，最大限度的发挥了员工的潜能，士气高涨；

5.建立了培训体系，使企业培训管理工作有序开展，提升了企业对于人才培养的关注；

6.成立了营销推广部，使公司品牌运作提上日程；

7.加强了财务、人事等职能部门的责任与统筹意识；

8.通过导入管理课程培训，管理团队的素质得到了一定程度的提升，培养了近三十名管理精英。

一、客户背景：

A公司是一台资企业，从事服装行业的设计、生产和销售，产品全部销往欧美及发达地区。凭着优良的品质和老板良好的客户关系，公司自1992年创建以来，刚开始发展稳健迅速，营业额每年以50%~80%的速度递增， 2000年公司在东莞买地建厂，厂区环境优美，客似云聚，订单象雪片般飞来，生产规模随着不断扩大，员工队伍也在不断壮大。2002年，员工超过400人，管理问题逐渐突现出来，订单不能按时交货，出现批量质量事故，员工士气低迷，工作效率低下等，2003年销售额与2002年基本持平，似乎再也上不去了，而且已然感觉企业管理很乱……

二、人力资源问题现状：

1、公司的目标系统几乎空白，没有总体目标，管理人员甚至分不清目标和计划的概念，企业是过一天算一天；高管之间因没有共同目标，于是互相竞争，争权、争庞、争地位；

2、组织架构残缺：没有生产计划部，生产安排紊乱，导致各生产环节步伐不一致，交货期长，中间库存量大；没有人力资源部，人员管理混乱；品管部为生产部的下属部门，形同虚设；

3、各部门及职位的分工非常模糊，经常交叉，负责任的人就做得多，很累；不负责任的钻空子，很闲；各部门之间的工作交接界面不清晰，权利和责任不明确，各部门之间经常扯皮

4、业务团队薄弱，业务员只负责跟单，不负责拓展市场，连跟单都跟不到位，导致业绩萎缩；

5、采购效率低下，从上到下很多人在做采购工作，但需要的原材料和物资经常不能及时到位，影响后续生产和交货；追求责任最后都推到老板身上，老板买单。

6、费了好大劲做的绩效管理体系，成了形式主义，指标不科学，德、能、勤、绩、态一块考，而且没有目标，是为了考核而考核，最后只能靠主观评分

7、员工对薪酬抱怨很多，薪酬起不到激励的作用：工资收入基本固定，而且没有中、长期激励，福利措施很少；加工资没有机制，等员工提出离职时才考虑。

8、没有培训体系，新员工靠老员工带，对这部分老员工又没有激励措施，不能激发他们培训新员工的积极性，导致培训周期长，新员工成活率低，人才不济

9、员工招聘很随意，尤其体现在管理人员招聘上，导致经常招人，不久又让其离开，走马灯似地换人

10、管理人员素质不能适应公司发展的需要；

三、项目过程

1、公司发展目标与方向不很明确

2、企业中的两条腿：管理与业务极不平衡，尤其体现在财务和人力资源管理体系方面

3、人力资源管理严重滞后

  ✦企业发展目标不明确，人力资源管理的目标也不明确

  ✦人力资源政策模糊，导致招聘、用人的标准模糊

  ✦企业的组织结构体系混乱

  ✦各部门职责、职位职责不明确

  ✦绩效管理体系不科学、不合理

  ✦薪酬不合理

  ✦培训体系不完善

  ✦招聘体系不健全

基于以上判断，根据系统的战略性人力资源管理思想（OSMP体系）咨询项目组提出以下建议解决方案：

1、  带领客户的中高层管理人员重点设计和改造组织结构、职位分析、KPA/KPI、职位评估、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效考核等模块

2、  指导企业梳理企业目标体系，清晰企业的使命、愿景和核心价值观

3、  指导企业制订人力资源规划和人力资源政策

4、  帮助企业组建人力资源部

5、  向中高层管理人员提供管理培训，提高他们的管理水平

6、  过程中与中高层管理人员及骨干员工进行面谈，以端正他们的心态

四、项目实施

客户非常认同咨询师提出的解决方案，决定马上实施。在实施过程当中，咨询项目组队一直保持严谨的工作风格，进行严格的项目管理：

1、  严格按总体计划来实施，并每周制订周工作计划；

2、  每个模块都以培训作为先导，先打开意识，再共同设计，客户方提供信息，参与设计；咨询师进行深入分析，设计方案； 

3、  咨询师高度关注实施推行阶段，先将成果向相关人员进行培训，让他们充分消化吸收；实施计划及步骤部署得井井有条，并给予充分指导，直到企业运行顺利为止

4、  项目过程当中，为保证质量，成果的研讨、评审、验收非常严格，确保方案本身是适合企业现状的，可操作性强。所有成果须经咨询项目组内部审议、客户项目组审议、客户高层审议三层评审；

5、  项目过程中，和客户沟通的每一个步骤都是事先充分准备的，确保沟通高效

6、  咨询师严格要求自己的同时也严格要求客户的紧密配合

项目过程中，也会出现各种问题，如开会研讨时间与业务工作时间相冲突；写职位说明书和KPI会增加他们的工作量；界定职责时发生过不愉快；定KPI指标标准时会有争执，但大家秉着“舍小顾大，舍我顾公，坚固平台、共同发展”的宗旨，走过坎坷，顺利达成项目目标：

1、  完善公司组织架构

2、  进行职位分析，完成职位描述

3、  提炼KPI体系

4、  实施绩效管理

5、  进行职位评估

6、  改革薪酬管理（立次方薪酬）

7、  建立培训管理体系

8、  优化招聘管理体系

五、项目效果

经过近六个月的项目实施，该公司的管理有了明显改观，尤其是人力资源管理方面：

  直接效果： 

  ✦帮助A公司建立起完善、有效的人力资源管理体系，挑选合适人员，组建HR部门

  ✦让员工对薪酬有了新的看法：一切都是自己创造的，我要多少，我就朝着去努力

  ✦绩效考核更清晰、更合理，员工真正有了自己的努力方向

  ✦企业的组织架构清晰了，部门扯皮大大减少了

  ✦各职位职责清晰了，员工的责、权、利明确了，员工抱怨很少出现了

  ✦培训体系建立了，培训有针对性地进行，人才培养效率大大增加，新员工更快融入企业，更快投入工作，老员工提升有了更好的途径

  ✦新员工招聘的标准清晰了，减少了盲目性，新员工的保留率提高了50%

  ✦同时结合心态面谈，高管人员之间的矛盾有了很大缓和，由暗地较劲变为主动配合

  ✦提高了中高层管理人员的人力资源管理意识和管理水平

  ✦帮助公司培养了一批专业的人力资源管理队伍 

  间接效果： 

  ✦中高层管理者统一了思想，就公司的发展达成了共识

  ✦理清了企业的发展方向，员工的凝聚力增长了

  ✦梳理了部分企业流程，使工作更顺畅了

  ✦工作效率提高了10%以上

  ✦改善了企业内部的沟通渠道和沟通技巧

  ✦改善了会议效率

  ✦改善了文件管理

  ✦改善了研发管理流程

  ✦员工整体感觉，企业的管理状况由石器时代一下子跃入了21世纪

项目快结束时，企业老板在一次管理例会上郑重宣布：大家坐好了，我们企业这台车已经是宝马装备了，我要飙车了！企业的活力被激发出来，企业气氛明显改善，员工脸上洋溢着希望的光彩；企业效益提高；对外界更加敏感，适应社会发展的能力更强；2005年5月，他们把新的管理模式带到山东的兄弟企业，支持他们也快速成长。

一、基本情况介绍

广州亨龙机电股份有限公司成立于1994年，至今已有二十年发展历程，是国家火炬计划重点高新技术企业，是一家专业从事节能、环保、智能化金属焊接设备研发和生产的制造厂商，公司位于广东从化经济技术开发区，建筑面积二万多平方米，员工三百余人，年营业额超过1亿。

公司主要生产逆变、电容储能、交流、三相整流等四大系列电阻焊接设备，产品有固定式点焊机（凸焊机）、一体化悬挂式点焊机、机器人焊钳、缝焊机、对焊机、带自动送料机构的多点自动网焊机、集成专用工作站、BTM Tog-L-Loc 铆接系统、自动弧焊工作站等，产品主要用于汽车车身焊接生产线、汽车零部件焊接生产线、制冷压缩机焊接生产线、低压电气银点焊接生产线、五金行业的焊接生产线、家电制造行业的焊接生产线等。

公司拥有相当雄厚的技术能力和技术深沉，目前己拥有30多项专利技术，多项产品被认定为省市自主创新产品。客户多为世界五百强，与A公司形成战略合作伙伴关系。

二、项目需求分析

经过初步了解，亨龙机电的高速发展对管理的规范化要求提出了更高的需求：

三、项目实施介绍

    健全薪酬机制，提升士气、引留人才

1、组织架构调整

架构的设计思路与解决问题点：

✦通过调研顾问收集了组织架构中存在的主要问题点；

✦营销、技术、生产三个部门严重脱节；

✦技术优势不能得到充分体现；

✦营销区域划分形同虚设，产品未进行深纵化销售，未实现精耕细作，挖掘行业机会，属于被动式营销；

✦部门壁垒森严，职能重叠，流程不畅；

✦中层管理团队的管理职能未能充分履行；

✦员工发展通道单一，缺乏专业通道；

组织结构调整的整体思路：

✦项目制运作：技术部从营销支持、方案设计、订单图纸设计、出图评审、生产技术支持、品质监控、调试实现全流程管理，真正体现技术优势。

✦销售部深化产品线，实现精耕细作；

✦成立销售三部，深纵化销售，实现精耕细作；

✦由销售部经理负责组建团队，承接公司销售目标，形成团队竞争氛围，利于人才引进与保留。

✦研发、营销、财务、企管为各运营中心提供资源支持，支持各公司的快速发展。研发、营销引领企业技术、市场方向，财务、企管为企业长远发展奠定厚实基础。

✦明确职责、责、权、利相统一：明确各职位职责，理清部门职责重叠，或有责无权、有权无责现象，逐步实现责、权、利相统一；发挥中层领导作用。

2、职位分析/职位评估

职位分析思路与解决问题点：

✦部门和部分职位责权利未清晰界定，存在职责空白、重叠、交叉情况，最终导致部门或员工间的工作推诿现象，极大地减低工作效率，职位分析解决了以下问题点：

✦梳理了管理层的管理职责，强调了部门负责人对本部门内部建设工作的投入与参与，强调副总、总监、经理、主管的管理职能，厘清重叠与空白现象；

✦为提炼部门与各职位的KPI提供了依据；

职位评估思路与解决问题点：

✦进行了职位评估的培训，让员工明确立次方薪酬理念中，职位是如何决定薪酬的，让员工明确职位评估的方法，了解不同职位对企业的价值区别；

✦确定职位等级，明确不同等级之间的差异，职位等级将决定职位的薪酬范围。

3、绩效管理

KRA、KPI的思路与解决问题点：

✦确定公司级KPI，让员工清晰公司的目标，有一个共同努力的方向；

✦通过公司级KPI，层层分解，制定部门级KPI。指标的提炼有助于各职位对职责更深入的了解和对工作方向的牵引；

✦KPI的提炼让各位管理者真正开始关注数据与企业效益，清晰自己的工作重点，了解各部门相互努力才能达成公司目标，减少部门间的指责与抱怨。

绩效考核思路与解决问题点：

✦采取月度考核制，绩效考核的成绩将决定员工绩效工资，是员工日后升职、加薪、调岗的依据，保证了KPI指标的落地；

✦绩效考核的实施，建立了责任追溯机制，从考核的角度，实现了对员工工作表现的科学评价，并纳入了奖罚机制，员工开始关注考核成绩，调整工作方向；

✦完善了整个公司的数据化管理流程，绩效数据的采集，促使各数据提供部门开始关注各项数据收集过程，制定相应的收集表单，改善了工作流程。

4、薪酬管理

薪酬现状与主要问题点：

✦整体工资在行业中等水平；

✦有基本的薪酬管理制度与机制；

✦薪酬与绩效有挂钩，目前一线部门与产值挂钩的方式，因前期宣导不够，员工对此关注度不高，不清楚具体达标情况，激励性弱；

✦个人绩效考核部分形同虚设，目前平均在95分以上，未能真正体现个人绩效；缺乏评价机制，员工向上动力不足；

✦营销提成机制过于复杂，单台定制的方式，累计计发，让员工难以明确核发细则，不知道提成明细；

✦管理层定薪依据太过平均，同一等级同一薪酬，缺乏对岗位贡献度的考评。公司管理层比较稳定，技术性岗位流失率高。

✦福利体系不完善，多为普惠性的，没有个性化项目欲。

薪酬解决的问题点（总体）：

✦解决谈判工资制，采用宽带薪酬，职位评估的等级与薪酬合理挂钩；

✦规范薪酬制度，薪酬公平性得到保障，改变“会哭的孩子有奶吃”的现状；

✦让员工明确加薪的条件，员工清晰可以通过提升能力与职位获得加薪，明确职业发展通道；

✦增设相应福利，让员工感受到企业的关怀，提升员工对企业的归属感；

✦明确绩效奖金与公司效益挂钩的方式，中高层设立效益奖。让全员对公司目标有清晰的认识，实行利益捆绑，全员开始关注公司的效益，并从自身职位角度思考如何为实现公司效益与公司整体目标付诸努力，实现员工与企业共赢。

✦设立部门奖金包，根据部门主体职责，确定部门效益奖金奖奖罚标准，并以此激励部门员工朝着即订目标努力，明确了努力方向，上下同欲。

四、项目收益

✦组织架构上重新排兵布阵，强化部门负责人制，解决原来由三个老板亲力亲为的组织管理模式，依靠部门负责人推动业务链问题的解决。

✦依据行业特性，原来定制化的订单生产，交期严重滞后的问题，从架构上设计了项目管理制，由项目经理人售前支持，售前方案、技术出图、生产制造、安装调适、售后全流程进行跟踪，明确负责人，加快问题解决速度，并持续跟进项目进程，确保项目交期、质量及售后问题的解决效率。

✦配合订单特性，建立PMC部，负责物料与生产进度的统一协调，加强与项目经理的对接，确保交期随时可控；

✦为解决技术部出图严重滞后，设计变更频繁，零部件可替代性不高的现状，将原来比较稳定的绩效奖，转化为项目奖，跟项目完成进度与质量挂钩，推动项目的按时完成，提高技术人员工作积极性。

✦营销从整体架构设置、按产品线进行深度梳理，明确负责人工作职责，取消原负责人个人业绩一人独大的局，强调其管理职责，并且只享有团队提成。促使客户资源重新分配，团队能力的提升，培养新人；

✦制订绩效指标，层层分解公司的经营目标和经营压力，使“千斤重担人人挑，人人头上有指标“，制订绩效标准，使每位员工成为职位的经营者；

✦导入绩效责任制，从高管、经理层，签署绩效承诺书，建立业绩导向制，强调管理团队对于效益的关注。

✦各部门对公司整体效益开始关注，部门间相互支持共同达成公司的总体目标和效益；

✦各部门对于数据、指标的关注，极大的提高工作责任心与积极性；

✦成本从原来的严盯严管，到现在各部门自发的、有意识的去监控，成本管控意识提升；

✦引入激励机制，最大限度的发挥了员工的潜能，士气高涨。

一、基本情况介绍

深圳市深圳市港晟电子有限公司有限公司始建于2004年，一家集液晶模块(LCM、CTP)的技术开发、生产及服务于一体的国家级高科技公司。

该公司业务发展迅速，员工总人数从两年前的1000多人迅速发展到近3000人 。目前已经拥有4000㎡的万级净化车间和现代化的生产线，2000多㎡的办公区域和仓储区域。

公司拥有比较雄厚的开发实力，先进的生产设备，团结进取的销售团队，致力于向顾客提供高品质的产品，产品主要应用于通讯设备、数码电子、医疗设备、车载电子、消费类电子以及其他电子设备等显示屏 。

产品的设计、生产、检测严格按照行业标准，并引进六西格玛管理，通过并遵循ISO质量管理体系。高效的管理团队、专业化的技术队伍、先进的生产设备、完善的质量保证体系以及优质的服务，造就了港晟公司成为行业的知名企业。公司2013年已经完成股份制改造，2014年已上市。

二、项目需求分析

通过与深圳市港晟电子有限公司的接洽，我们发现该公司的需求主要体现在以下几个方面：

1）业务的快速发展，需要科学化管理体系的支撑

该公司业务发展势头很强劲，企业规模迅速扩张，正处于规模化向规范化阶段过渡的阶段，产品线拉长，业务迅速扩张，人员团队不断增加，会对管理提出更高要求。

企业持续稳定地发展要靠两条腿：经营与管理。否则一条腿长、一条腿短，势必会影响企业发展的速度，只有齐头并进，方能所向披靡！

2）组织力打造需要优化现有组织模式。公司正在形成集团化、事业部制的组织模式。

其中可能会面临以下问题：

  ✦集团化管控模式如何与公司战略、业务相匹配？

  ✦集团总部与事业部的集、分权如何设置？

  ✦如何在保持事业部灵活经营的同时保证集团总部的有效控制？

  ✦异地办事处管理如何更有效？

  ✦公司引进的高级人才如何排兵布阵打造最强组织力？

  ✦如何规划适合企业未来3-5年发展的组织模式？

3）企业的长远发展更加需要企业建立良好的人才机制！

原有人才团队的成长和激励也是企业发展至关重要的方面，取决于企业是否建立健全的、合理的人力资源管理体系。人才机制包含人才引进机制、人才发展和培养机制、绩效机制、薪酬机制等等。

4）企业上市，更需要坚实的管理基础

港晟公司正在积极筹备上市，而且准备工作一路顺畅！

企业要上市，要给股民交一份漂亮的财务报表，更需要管理的完善！科学的管理体系会提振投资者的信心！同时也是企业长期持续盈利的有力保障之一。在中国不少企业为了上市而上市，一鼓作气，上市成功了，却终因内部管理的混乱和疲弱，业绩迅速下滑，股民不堪其苦。要真正做到持续发展、基业长青，须扎实练好企业内功，强健体魄，需要优化企业的管理系统，尤其是人力资源管理体系。

 三、项目实施介绍

2013年6月至2013年11月，写春秋顾问为深圳市港晟电子有限公司进行组织结构设计、职位分析、职位评估、KRA/KPI提炼、建立绩效管理体系及薪酬管理体系，取得了良好效果，使各部门职责清晰化，加强了部门间的合作与沟通，从而使客户服务效率大大提升；绩效考核方案的推行，使管理者的管理效能得到极大提升，工作方向和重点得到清晰了解，工作绩效的量化促进绩效的加速改进；通过绩效与薪酬的有机结合，使人员的工作积极性得到显著提升，获得公司上下的一致认同。项目过程中，顾问采取多种方式，进行渗透式咨询。集体性的活动基本上保持每周两次，因企业日常工作照常运行，活动基本上都安排在晚上，所有成员都非常辛苦，以下是活动的大致统计：

1、访谈：1000余人次，每次平均30-60分钟；

2、研讨：经理级以上集体研讨25次，每次平均1.5-2小时；经理级以下研讨30次以上，每次1-1.5小时；

3、周计划沟通会议：24次，每次约15分钟；

4、临时项目会议：45次，每次约30分钟。

另外：平均每周约两位顾问到项目企业三至四天。

四、项目成果

1)      明确集团的职能，以及集团与各事业部、子公司之间的管控模式。将集团打造成战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心；

2)      明确职位职责，减少扯皮推诿，加深任职者对职位职责的理解，促进职业化；

3)      制订绩效指标，层层分解公司的经营目标和经营压力，使“千斤重担人人挑，人人头上有指标“，制订绩效标准，使每位员工成为职位的经营者；

4)      导入绩效责任制，从总裁、集团高管、事业部总经理、事业部高管、经理层，签署绩效承诺书，建立业绩导向制，强调管理团队对于效益的关注；

5)      各部门对公司整体效益开始关注，部门间相互支持共同达成公司的总体目标和效益；

6)      各部门对于数据、指标的关注，极大的提高工作责任心与积极性；

7)      成本从原来的严盯严管，到现在各部门自发的、有意识的去监控，成本管控意识提升；

8)     引入激励机制，最大限度的发挥了员工的潜能，士气高涨。

一、基本情况介绍

深圳市旗丰供应链服务有限公司是一家专注于为IT、IC行业及周边行业提供国际物流、国内物流、国际仓储、进出口通关等专业化供应链服务的企业，主要面向大型跨国生产企业、OEM企业及品牌总经销商，目前主要客户包括富士康、京东方、康佳、诺亚舟、法国萨基姆、安科讯、深天马、美资旭电等跨国性大型企业及上市公司。

该公司自2004年步入物流行业以来，一直保持着高增长的发展态势，成为海关A类管理企业、深圳市重点物流企业，2007年荣获“深圳市高端服务业十大创新物流方案设计商”称号，多次被深圳海关和国检局评为诚信单位；与此同时，该公司建立起一支由IT业、物流业、营运、国际结算等方面的专业人才组成的服务团队，为企业提供有保障的全程供应链服务。

企业的优势主要有：较完善的国际物流服务体系、丰富的客户资源、覆盖全国的物流网络、先进的供应链信息系统、专业的服务团队和行业经验、经营者对企业未来发展有全球化的战略眼光等。

二、项目需求分析   

顾问方根据以上问题，结合多年的管理咨询经验，对以上问题的产生根源做出了以下的分析和诊断：

1、企业过去缺乏清晰统一的年度或战略目标，容易造成各中心、部门、员工的合力不足，行进的步伐、方向不一致，各方做出的绩效难以衡量，失去工作带来的满足感。

2、企业的主业务流程不清晰，造成组织架构不清晰，出现职能部门缺失或累赘的现象，可能存在资源浪费问题；再者，也造成各中心、部门不了解他们在业务或管理流程中担当什么角色，负责哪些模块的工作，不清晰工作做好的标准，及如何才能帮助到其部门或中心实现目标。

3、各中心、部门之间，包括部门内部各职责之间，无清晰地界定工作职责，常造成工作在各中心、部门之间、部门内部不同职位之间的推诿，无法提升工作效率。

4、管理者在评价下属工作绩效时，缺乏足够的量化数据作为评价依据，难免存在个人偏见或光环效应。

5、企业信息流不通畅。如：订单每月运作量情况、客户增长情况、异常事件处理情况、每月异常费用情况、各部门的费用情况、商务部每日的应收应付账情况，客户欠款情况、人员招聘到岗情况等，没有进行统计或编制成工作报告，让管理者无法看到企业的营运状况。

6、员工的工作热情不够，目标感不强。

三、项目实施介绍

基于对前期企业的调研和问题诊断，顾问方经过一周多次的内部讨论，以及多次在企业与各层级人员的深入沟通探讨，设计出一套咨询方案，并按实施步骤对各问题点实行“以点带面”的方式，逐一攻破：

1、协助定立整个企业营业目标（以短期目标为主，旨在让企业在短期内实现目标，重振人心）。

2、在梳理企业主业务流程的基础上，重新调整企业的组织架构和职位体系。

3、在调整组织结构后，对各中心、部门各职位的主要工作职责做出明确规定，以此解决职责缺失、重叠、多余等问题。

3、搭建一套至上而下的KPI考核体系，对管理者评价下属工作绩效出现光环效应问题做出全面的修正，从而使员工的绩效清晰明了地展现，让员工看到自身工作的优劣势，更快地提升自己；同时，也让管理者把握管理的方向，有的放矢。

4、通过KPI的指标提炼，每月着实地把企业各重要职能领域信息展示出来，让企业主和管理者看到企业各方的情况，犹如一份企业的“体检报告”。

5、通过绩效体系的搭建和职位评估，与薪酬体系挂钩来解决员工的工作热情不够，目标感不强问题，实现企业与员工双赢。

四、项目效果

1、确立企业战略目标：确立了企业2010年7亿（美金）营业额的目标，并以此目标配套地制定了一个全员的年终目标达成奖金制度。制度把企业内部员工分成一线及二线两大类员工，一线员工为销售人员和销售团队管理者，二线员工为订单运作和企业日常运营后勤人员。一线人员的奖金相对较高，设立个人最高奖金额为26万；而日常运营后勤人员最低奖金为2-4个月的职能工资，这一奖励方案在与企业总裁确立并签发后，在全公司范围内进行大势宣导，瞬间得到了员工的积极响应，企业的工作氛围顿时变得生机勃勃，热情高涨。

2、组织结构优化：帮助企业明确组织结构；明晰各部门职责；岗位定编；提高公司的组织效率和核心竞争力。

3、职位分析：明晰现有职位体系；明确职位的职责、权限、组织关系及任职要求，直接指导了员工日常工作，并为人力资源管理打好坚实的基础。

4、职位评估：评估出职位的相对价值大小，为薪酬打基础。

5、KRA/KPI体系建立：KRA/KPI系统将公司2010年的业绩目标贯彻到每个中心、部门和职位。

6、绩效考核管理体系建立：绩效考核方案的顺利实施；体现较强的激励作用；帮助企业建立了公平、合理、可量化、操作性强的考核体系，为公司合理进行价值分配提供依据。

7、薪酬管理制度的建立和推行：能真正地牵引员工提高绩效，提高自身能力；完善了薪酬管理流程和制度，提高了薪酬管理的工作效率及准确率；使薪酬具有激励性。

综上所述，旗丰2010年的人力资源管理咨询项目获得了总裁的高度评价，在极大的程度上解决了总裁在2009年12月管理层会议上提出的若干管理难题。经过此项目设计完成后的两个月试运行结果可显现，深圳市旗丰供应链服务有限公司整体的管理水平获得了质的提升，体现在：

1、整个企业的组织架构的确立，意味着各部门、中心职能的确定及工作流程的确定，加强了各职位任职者对工作内容和目标的认识和目标感；

2、各部门、中心的负责人通过职位说明书的编写和研讨，清晰地了解其部门和下属的工作职责和权限，并懂得运用KPI作为一种重要且收效甚快的管理工具来管理下属。企业可根据其各发展阶段的目标来分解其中心、部门目标，并通过提炼下属的KPI来推进各目标的实现进程；

3、通过绩效管理体系的建立，使企业的管理者了解到各部门、中心人员的绩效状况，通过每月的考核结果了解部门运作情况并调整工作计划和管理方向；

4、通过薪酬体系的建立，更多地让员工感受到公司给予的关爱，同时，员工可以通过关注自己的工作表现（即绩效结果）来明确自己应该提升的地方，这种量化的绩效会带来薪酬的变动，让员工工作更有目标感，也能带来公平健康的良性竞争氛围。

5、顾问方通过与企业管理层多次的KPI研讨，一共提炼了经理级、总监级KPI指标104个，关键事件118个，数据责任人30多位，新增考核表单14份。精细的数据网络在企业内部深深地扎根，为各部门、中心的运营情况提供真实的数据，更好地为企业多种决策提供数据支持。

6、通过2010年公司整体营业目标的确定及奖励方案的出台，成功地激励员工完成7亿（美金）营业额，比2009年增长了180%。

  一、基本情况介绍

帝晶光电集团成立于2004年3月,是国内“触控+显示"产品整体解决方案供应商。现有职员工总数1W以上,帝晶光电集团同时拥有安徽帝晶、深圳帝晶、江门帝晶、赣州帝晶、江西帝晶、墨方光电6个生产基地及香港、台湾2个办事处。

帝晶光电凭借近二十载的经验积累与技术创新,多领域高端科技产品市场,成为触控显示行业新兴技术的一员。主营业务有:玻璃减薄、镀膜、防眩光玻璃、电容式触摸屏、显示模组、全贴合触控一体化模组、电子纸等。目前拥有强大的研发团队、技术团队和管理团队,并先后获得专利469项,凭借强大的自动化设备生产水平.技术优势、稳定的品质表现、丰富的产品线和综合配套能力,满足国内、国外各类客户的不同需求,牢牢占据触控显示行业。

  二、项目需求分析

经详细调研得知，帝晶光电规模正在不断增长，如何进入“组织管控阶段”，建立良好的组织管控模式、搭建适宜企业快速发展的组织结、进行KRA/KPI提炼、建立绩效管理体系及薪酬管理体系支持企业快速、健康发展，写春秋的顾问组相信，企业通过项目方案的导入后，发展与成长空间非常之大。

  三、项目实施介绍

组织优化、KPI提炼、绩效体系、薪酬管理

  四、项目效果

1.明确职位职责，减少扯皮推诿，加深任职者对职位职责的理解，促进职业化；

2.制订绩效指标，层层分解公司的经营目标和经营压力，使“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，制订绩效标准，使每位员工成为职位的经营者；

3.导入绩效责任制，建立业绩导向制，强调管理团队对于效益的关注。

4.各部门对公司整体效益开始关注，部门间相互支持共同达成公司的总体目标和效益；

5.各部门对于数据、指标的关注，极大的提高工作责任心与积极性；

6.成本从原来的严盯严管，到现在各部门自发的、有意识的去监控，成本管控意识提升；

7.引入激励机制，最大限度的发挥了员工的潜能，士气高涨。

  一、基本情况介绍

广东科德化工实业有限公司,始创于1993年，是全国最早专业生产双组份阴极电泳涂料的高科技企业，在国内享有“电泳涂料专家”的称号。“科德”阴极电泳涂料在1994年就被广东省科委认定为“省级重点新产品”， 1995年又被国家五部委评定为“国家级新产品”2000年通过ISO9000质量体系认证，2005年成立顺德职业技术学院实训基地，2009年荣获“绿色企业”称号，2011年通过TS/16949质量体系认证和ISO14001环保体系认证。多年来一直秉承“科技创未来，德誉”的宗旨，坚持“品质是生存的根本，创新是发展的动力”，不断进行产品的开发和服务的创新，先后开发出八代电泳漆产品，特别是“底面合一”、“低温固化”、“中厚膜” 等新产品的成功开发，填补了国内的空白，各项产品的性能和品质均达到国际领先水平。

  二、项目需求分析

   通过调研分析，科德化工的需求如下：对整个组织结构重新梳理，理清职责，界定权限，解决吃大锅饭的问题。

  三、项目实施介绍

组织优化、职位分析、职位评估、KRA/KPI、绩效考核、薪酬管理

  四、项目效果

1、组织结构设计：签发公司新的组织架构图、职位体系图（附主业务流程图、各部门职能表）；优化组织架构，使之更精简高效、合理设置职位、清晰各部门之间的衔接责任，明确协作关系；

2、职位分析：签发全套职位说明书、制定职位说明书管理制度；明确各职位的职责、权限、相互关系以及所要求的能力等，可直接指导在职人员的日常工作，并为人力资源管理打下坚实基础；

3、KRA/KPI：研讨提炼了各职位的KRA/KPI；KRA/KPI体系将企业的业绩目标贯彻到各职位；

4、职位评估：收获了评估要素表、职位等级图、职位矩阵图；评估出职位的相对价值大小，为薪酬打基础；

5、建立绩效管理体系：建立并切实执行绩效考核制度/流程、制作了绩效考核使用表格若干份、完成了项目小组的绩效管理技能培训；考核方案能在我司的配合下顺利实施、考核能体现较强的激励作用、帮助我司建立公平、合理、可量化、操作性强的考核体系，为公司合理进行价值分配提供依据；

6、建立薪酬管理体系：建立薪酬框架、按照咨询顾问制定的薪酬制度、流程试运行了三个月，并相应制定了薪酬管理使用表格、薪点表、奖金发放方案、福利实施方案；使我司的薪酬能真正牵引员工提高绩效、提高自身能力，完善了原有的薪酬管理流程和制度，提高薪酬管理的工作效率及准确率、使薪酬具有激励性。

  一、项目背景

深圳苏仁科技有限公司于2011年创立，高新技术行业、民营企业（研发、生产、销售）， 员工数量：40+人 。公司资质：通过ISO9001、BSCI认证，十几项发明专利。主要产品有：安路邦 、Anihyzic，研发、设计、生产、销售、网上销售：电子产品； 货物或技术进出口（国家禁止或涉及行政审批的货物和技术进出口除外）；(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)。公司的愿景：成为一家幸福的创新型企业，搭建一个让有想法的员工创业平台；使命：让每一个渴望成功的人实现梦想。

  二、项目需求分析

1、传统外贸销售额下滑

2、公司整体士气低迷

3、公司想转型又担心不成功怎么办

4、转型成本过高，公司支持不了怎么办

  三、项目解决方案

  四、项目实施

1、项目启动会议：

      项目由技术顾问负责项目经理，全程跟进及支持业绩达成； 

      管理顾问负责管理支持并协助形成属于企业自身的独特文化机制；

      行业大咖负责运营技术支持。

2、项目在第一季完成人员招聘、初阶运营孵化及平台运作；完成260个产品的测品。

3、项目在第二季度完成4位亚马逊人才孵化初阶至高阶的全部课程，并达成业绩600万以上；

4、后两个季度做人才、站点、业绩的双重复制，年度完成3000万的年度业绩。

运营人才孵化：

  五、项目成果

1、管理价值：搭建一套亚马逊运营的领导班底，团队建设4人建立自动运转系统。

2、内部价值：形成一套专属于企业的《机制落地及工具汇编》。

3、拿到成果：支持产品上架662个款走向全球， 实现企业业绩3000万年业绩。

  六、客户见证

  一、基本情况介绍

深圳市XX电子有限公司（以下简称”A公司“）位于中国第一个经济特区，鹏城深圳，具体地址是广东深圳市宝安区宝安区民治大道民康路口东明大厦，于2000年成立，主要经营项目为： 快恢复二极管 场效应管 驱动IC 集成电路(IC) 肖特基二极管。从公司成立到发展壮大的这几年里，始终坚持用户至上，用真诚的服务去打动客户 ，以"诚实守信，客户至上"为原则，而在产品方面又以"品质为本，精益求精"作为自己的实践标准，力求给客户提供全方位优质服务的同时，也使企业得到长久发展。原来是做电源电子元器件贸易（内贸），原有规模3~4亿，员工70人，30多个销售。

  二、项目需求分析

1、应收账款，资金盘差点断裂，资金链状况差；

2、销售团队很多在外面炒单；

3、团队士气低落；

4、团队能力低下；

5、上下沟通不顺畅；

6、由”简单的货品买卖交易“向”方案设计参与“转型。

  三、项目实施介绍

1.建立绩效体系，薪酬体系，企业文化机制；

2.原来按销售（合同金额）提层，改革后按回款提层；

3.建立七级薪酬管理模式（底薪）。

  四、项目效果

1、从根本上把目标跟机制结合，把损公肥私的人员通过机制进行排斥；

2、让企业健康运营，回款有很大缓解，之前都是财务人员催，现在销售负责，回款形成闭环。

  一、基本情况介绍

深圳市豪恩声学股份有限公司创立于2001年，一直致力于声学产品整体解决方案的开发与应用，是一家倡导科技创新的国家级高新技术企业。公司总部设在深圳，生产基地位于深圳及南昌，在美国和台湾设有销售网点及分支机构，为客户提供完整的声学产品解决方案及ODM/OEM服务。

豪恩声学专注声学产品的研究与设计，与国内外大学及研究机构建立良好的合作关系，并引进世界先进的研发生产设备及行业顶尖人才，设计并生产出行业领先的MEMS麦克风产品；我们通过对产业链的垂直整合，结合自主研发的传声器，扬声器单元及降噪等声学相关技术，为客户提供一站式的整体解决方案。

  二、项目需求分析

1、应收账款，资金盘差点断裂，资金链状况差；

2、销售团队很多在外面炒单；

3、团队士气低落；

4、团队能力低下；

5、上下沟通不顺畅；

6、由”简单的货品买卖交易“向”方案设计参与“转型。

  三、项目实施介绍

建立绩效体系，薪酬体系，企业文化机制；原来按销售（合同金额）提层，改革后按回款提层；建立七级薪酬管理模式（底薪）。

  四、项目效果

1、从根本上把目标跟机制结合，把损公肥私的人员通过机制进行排斥；

2、让企业健康运营，回款有很大缓解，之前都是财务人员催，现在销售负责，回款形成闭环。

  一、客户背景：

大浪淘沙国际水会2007年来广州安营扎寨，当时某总带着几十个管理层，在广州大道最繁华的路段，开辟了第一家健康水疗会所，营业面积12000多平方，凭籍着高标准的服务，豪华的商务会所配置，以及无形胜有形的企业文化，很快在广州创立了水疗会所的响亮口碑，高端商务人士云集；2009年，在珠江新城，乘势筹建广州的第二家水疗会所，而且更高端，2010年2月开始营业。由于两家会所距离很近，营业额提升的速度很慢，面对萎靡不振的营业数据，以及每个月高额的成本支出，总经某总感到了巨大的压力。

在压力下，与一般的企业家相比，总经理的智慧立即呈现出来了，他不仅没有收紧开支，相反，那天他与管理层开会，说着说着，他激昂地提出，给员工每人加薪500元！

这种加薪幅度令员工震惊！当时社会上服务员的工资普遍为1500~1800元，服务员工资普遍在1900~2200元，再加薪500元，消息一宣布，群情振奋！很多员工写信给公司，给某总，表达奋进之心，和感恩之情!

自2007年以来，全员已经加过三次薪，每次企业遇到经营危机时，某总就调整工资。这是他的经营哲学；加薪就是给员工增加动力，也是给员工施加压力。加薪不是老板给员工加，而是客户给员工加。客户凭什么给员工加薪，是因为享受到了更好的服务！所以员工们要付出更大程度的努力，提供更贴心的服务，才能让客户心甘情愿地为员工加薪！

所以在大浪淘沙，服务好客户是全体员工随时都挂在心上的一个意念，胜过于工作中的一切，他们创造了很多很感人的贴心案例，每个月，各部门都会晒一下自己的贴心案例，并由质检进行评奖，一方面积累服务客户的经验，一方面鼓励员工用心、创新，他们还定期汇编成册，供新员工学习！

服务的价值确实得到了体现！从创立开始，大浪淘沙的架构中，是没有营销部门的。说实话，他们的营销、广告、促销等做得都很一般，那企业靠什么吸引客户呢？靠的就是服务，就是口碑！而且，本次员工加薪后，紧接着提升了两次价格，幅度都在30%左右，不仅没有影响业绩，客流还不断攀升！

说回加薪，当然属这次调整幅度最大！也曾和总经理探讨，是否必要这么大幅度地加薪？坚定地回答，要加就一定要加得有感觉，加得不痛不痒就没什么意思！

那么，如何能充分发挥加薪的效果？如何通过加薪提升企业效益？如何通过加薪进一步加强员工的服务意识？如何通过加薪提高管理层的经营意识？带着这一系列的问题，总经理委托写春秋管理咨询公司，更加专业地落实加薪的具体措施！

  二、人力资源问题现状：

1、从员工数量而言，企业已经接近中型企业规模，然而管理模式还是小微型企业的管理模式。

2、层级混乱。老板亲自管到经理级，店长工作尴尬；主任、部长、领班层级较多。

3、管理人员较多。商务会所（老店）现有47名管理人员，占总人数的17%，还不含总办人员。

4、职能部门功能薄弱。HR、财务等管理功能薄弱。会所管理人员统管员工招聘、培训等所有管理工作，导致不规范，扯皮，降低服务质量。

5、所有管理人员，包括员工，都很害怕老板。一方面喜欢老板讲“道”，一方面害怕老怕的责骂，造成管理人员很拘谨，不敢表达意见。

6、公司规范成文的制度化太少，管理人员靠人情去管理，管理过程难免出现偏颇。如：员工的同一个失误事件，不同的管理人员有不同的处理方式，处罚程度也不一样，这样员工会对管理人员的公平性提出质疑，对某一个管理人员意见较大；

7、管理人员纠缠于事务性工作，公司没有提供管理知识和技能的培训，处理员工异常事件常引起员工不满。

8、员工感觉管理人员比较苛刻，说话语气很生硬，经常以权力去压制，员工觉得没有受到足够的尊重。

9、部门的管理人员思想不统一，分歧较大，有时互相拆台。

10、管理人员畏惧老板，在老板面前规避问题，掩盖事实。

11、公司成文的管理制度很少，有了制度也执行不到位，往往打破制度的首先是中高层。

12、管理人员重业绩，轻管理，缺乏管理理念和管理意识，对管理制度漠不关心。

13、公司新实行提成制度没有向员工宣导，没有激励作用，让员工认为推行新提成制度是为了让降低薪酬成本，苛扣员工工资。

14、员工感觉扣罚太多，管理人员觉得扣罚难以执行。

15、绩效考核标准不清晰，没有量化，管理人员凭感觉评价。

16、技术培训不够系统，考核方式单一，不够严谨；技术监督不力，监督方法单一，不能很好的起到监控作用；技术提升这一块的几乎空白，对技师人员手法的熟练度关注不够

17、技师多为年轻貌美女性，缺乏专业研究精神，技能提升和沉淀不够，吃“青春饭”，赚几年钱就另谋发展，缺乏健康引导。

18、营销活动较少，公司业绩提升不大，但比较稳定。

19、营业员工工资超过30%，还不含福利、奖金等，也不包含总办人员薪酬。

  三、项目过程

（一） 完善组织架构，优化配置各部门、各职位，合理制订管理层级，并进行定编定岗定员，做到层级清晰、精简高效、政令通达、责权清晰。

（二） 界定各部门、各职位职能职责，并做到岗人求适，深化各职位的专业化，提高工作效率。

（三） 通过对各部门制度/流程的梳理，理顺各部门工作流程和工作规范，提高效率；清晰企业的关键环节，设置数据集控点，堵截管理漏洞，核控成本。

（四） 通过建设绩效考核系统，对每个岗位的工作成绩和效果进行科学评估，提高员工积极性，促进员工绩效，并为合理薪酬提供基础

（五） 通过优化薪酬管理系统，合理控制薪酬成本，撬动员工积极性，为企业吸引和挽留优秀人才，增强企业凝聚力。

（六） 通过建立培训体系，对新员工进行入职培训，提高新员工的上岗效率和保留率，凝聚优秀新员工；对在职员工进行培训，不断提升员工的技能；同时对管理人员进行有计划有步骤的培训，持续提升管理人员的管理水平。

（七） 建立任职能力管理体系，将服务员、技师、技工等职位进行能力等级化，打通他们的职业通道，留住优秀人才，提高服务质量

（八） 通过管理系列及团队训练课程，恶补管理技能，改造管理意识，提高团队合作能力，迅速提升企业的整体管理水平，培植管理团队。

  四、项目实施

写春秋顾问们经过深入了解后，得知企业存在一个普遍问题，那就是从员工到管理层，都很重视服务，但都不重视业绩和效益。尤其是管理层，强调服务意识、培训员工、用心带领下属、身先士卒等方面都做得非常优秀，但如何提升业绩，如何推动企业发展，很少思考。

写春秋顾问们于是对架构作了重新部署，减少了两个管理层级；带领管理者们多次研讨管理者的职责，强调管理者的定位；制订了每个岗位的KPI，强化了每个职位的经营职能；当然，主要功力还是下在了薪酬和绩效上面：

首先，分别设置了两个会所的经营基本目标，同时分别在两个会所分解下去，分解到每个部门。也再三考证了是否可以分解到个人，因其行业强调团队协作，不希望员工个体过度推销行为影响顾客的心情，故决定只分解到部门。然后达到标准的部门，全员加薪，如超过一定额度，另外设奖，也是奖到部门所有员工；管理层根据级别设了700~1000的加薪额度，并且另设超额奖。同时，根据会所总业绩达成状况，设不同系数，对加薪额度进行浮动，再次紧密了员工与企业之间的关系……。举个案例，在实施方案的第二个月，女宾部一个员工，由于部门业绩不错，加薪500，加奖60，共560元，所在会所业绩也不错，系数为1.2，所得就是672了。

通过加薪方案的落实，员工更努力了，工作更有激情了。同时员工更关心部门效益和企业效益，很多小事不用嗓子喊了，会自觉地为这个目标去做；最关键的是，管理层会思考了，根据业绩达成情况去调整经营策略，如为了促进顾客上三楼消费，他们在二楼楼梯口设了宣传架，并给出了优惠促销政策；为了引导餐饮消费，推出了更诱人的菜品等……。在这次项目的总结大会上，总经理指出，写春秋成功地为大浪淘沙的管理者植入了经营意识！

  五、项目效果

大浪淘沙组织了项目总结大会，对项目进行了回顾，并就项目成果举行了交接仪式。总经理对写春秋管理咨询公司进行了高度评价，指出他所接触的管理咨询公司中，写春秋是最负责任的，是最踏实的！还风趣地说，大浪淘沙是一个优质企业，有着优良的DNA，写春秋的咨询是优质奶粉，大浪淘沙接受了贴心的管理咨询服务，会成长得更茁壮！还发给写春秋顾问一个大大的红包！这就是某总，这就是大浪淘沙！

说到大浪淘沙的DNA，就一定要提他们的企业文化。某总是一个很率性的智慧经营者，所有大浪淘沙的文化就是他的一个缩影。因企业文化是立体的，多方位的，然而其企业文化给项目带来的推动力是不容小视的，员工简单、质朴、快乐，管理层愿意接受新观念新方法，执行力强，整个企业展现出来的感恩、舍得、谦卑、务实，都是项目顺利推进的重要原因。

  六、项目总结

      在四个月的咨询服务过程中，大浪淘沙总经理和四十来位管理者用高度的热情始终如一地支持和配合所有管理变革活动的开展，总结大会上，顾问与企业管理人员紧紧相拥，互道感谢，大浪淘沙管理人员集体为写春秋顾问送上一支歌《朋友》，还有员工赋诗感怀，歌声和诗词里流露出浓浓的合作情谊！在场每一位都非常感动！

  一、客户背景

中国医药集团有限公司系全资国有企业，于1952年成立，拥有50年的药品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器商品的批发经销经验。主要经营医药药品及医疗器械的销售及其它相关辅业，下辖十二个子公司，员工八百多人，其中5个主业医药销售子公司。 公司一直注重商品质量和服务质量的管理，在国内率先通过了国家药品监督管理局的GSP认证和ISO9002国际质量体系认证。凭借优质的产品和优良和服务，公司赢得了广大客户的信任。经过几代人的奋斗，已成为国内知名的大型医药商业企业。

在管理方面，该公司在国有体制的基础上，作过许多探索和改进，如流程、机制等各方面作过许多尝试和努力，也已取得一定效果。但作为一家老牌国有企业，其一些根深蒂固的东西必须经过体制改革才能得以彻底改变，这也是这次变革的原因。

为保证改制后企业快速进入发展轨道，提升资本增值速度，全面规划企业的经营与管理，尤其是企业的人力资源管理方面，该公司希望注入先进的、现代化的人力资源管理方法，彻底改变国有企业的激励和分配机制，从而拉动企业发展，成为行业的领袖。

  二、人力资源问题现状：

在人力资源管理方面，该公司已在薪酬、考核、招聘、培训方面作了大量的努力和大量的探索，但人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距，人力资源管理理念还未得贯彻和运用，整体的管理基础还很薄弱，尤其是体制改革引发一系列的管理问题，具体表现如下：

1、药品批发专业公司成立后，如何确定组织结构，如何设立各职能部门，设置哪些职位，设置怎样的汇报关系，设计怎样的工作流程，以保证组织机构精简、高效？

2、如何区分各部门之间的职责和权限，使各部门工作有序，并专业化？

3、如何使每个职位的设置目的及职责更清晰，权限更明确，以提高工作效率？如何使职位的工作关系、入职要求、工作依据等变得清晰、明了？

4、如何分析人员工作量是否合理，各部门人员如何配置，如何制订人员编制？

5、如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。

6、如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。

7、每个职位的相对贡献大小如何界定，同是经理级别，是否其贡献大小就一样？

8、如何衡量员工的绩效？ 如何使绩效与薪酬挂钩，奖励绩效优良的员工，鞭策绩效差的员工？

9、什么样的薪酬可以奖勤罚懒，拉开收入的差距？如何使薪酬既可以保持对外的竞争力，又可基本保障内部的合理性？如何建立这样一个薪酬体系？

10、如何打通员工的职业生涯发展通道？如何牵引员工不断提高任职能力，如何让员工始终具有积极向上的动力？

11、如何激发员工内在的培训动力？如何提炼更有针对性的培训课程？如何培养内部讲师？如何更好地组织培训？如何建立有效的培训制度/流程等？

  三、项目过程

根据系统的战略性人力资源管理思想（OSMP体系）：

1、带领客户的中高层管理人员重点设计和改造组织结构、职位分析、KPA/KPI、职位评估、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效考核、能力模型管理等模块

2、帮助企业进行人员配置，进行内部竞聘，800多人全部下岗，重新竞聘上岗，由咨询公司进行人才测评，全盘指导企业对人员的任用

3、指导企业梳理企业目标体系，清晰企业的使命、愿景和核心价值观，并指导文化的宣导

4、指导企业制订人力资源规划和人力资源政策

5、指导企业进行建立调配管理模式，使企业员工能上能下，能进能出

6、指导企业处理好员工关系，尤其是改制带来的人员下岗、分流、离退休等引发的情绪

7、向中高层管理人员提供管理培训，提高他们的管理水平，指导日常激励方法

8、帮助企业完善人力资源部的设置

  四、项目实施

该公司高层接受了以上建议，经过六个月的共同奋斗，项目圆满结束，取得非常骄人的成果。

一）人力资源体系建设：

1、完善公司组织架构

2、进行职位分析，完成职位描述

3、提炼KPI体系

4、实施绩效管理

5、进行职位评估

6、改革薪酬管理（立次方薪酬）

7、建立销售人员的能力模型管理体系

8、建立培训管理体系

9、优化招聘管理体系

二）人员配置：

顺利完成了481人的人才测评，为企业甄选出288位优秀人才担任主业的重要岗位，并配置了辅业的重要管理人员。企业对481份人才测评报告非常满意，只对2个人的任用建议作了调整。

  五、项目效果

经过六个多月的项目实施，同步该公司的体制改革、产权的清晰、法人治理结构的明确，企业的管理机制顺利进行了改革，搭建了牢固的管理体系，让该公司获得了在医药流通业的稳固地位。

  一、基本情况介绍

公司成立于1996年，主要生产散热片、自主品牌首饰品、国际顶级化妆品牌包材等。公司位于沙井街道南环路三洋新工区，交通便利，环境优美。厂房面积占45000平方米，公司拥有成套完善的生产设备和雄厚的技术力量研发及生产队伍，现拥有员工1200余人。产品出口欧美国家，公司已成功通过了ISO9001质量体系和ISO14001环境体系及SA8000管理体系认证。公司自创立以来，一直以“品质可靠、持续改善、良好服务、客户满意”作为公司的最高经营宗旨，一贯秉承“以人为本，与时俱进，不断创新”的企业文化理念和员工一起成长。为员工提供多元化的培训，搭建内部人才晋升机制，关注员工成长。同时公司不断完善娱乐设施，丰富员工的业余生活。

  二、项目需求分析

  主要存在的问题：

✦订单交期延误严重（按期交货率不足70%）

✦生产损耗严重（物料损耗率为15%左右）

✦工作效率低下，导致员工长时间加班

✦产品质量难以有效控制

✦前一年公司高层流失，带走了一批中层，导致新提拔上来的中层都为业务尖子，管理经验过弱

✦员工流失较大，中层尤其不稳定

  经初步分析，主要原因为：

✦组织结构、职能分工不明确，不合理

✦管理制度乏弱，不系统，不科学，执行不力

✦管理人员管理水平低下，急待提高

✦员工不稳定，技能人才流失，员工整体能力急待提高

经以上论证，企业的人力资源管理改革已到了刻不容缓的程度，同时顾问也关注到，企业通过改善后的发展与成长空间非常之大，于是建议企业通过管理完善人力资源管理体系。

  三、项目实施介绍

项目内容：项目分为六大模块、九小模块

1.组织设计

2.职位分析

3.制度建设

4.绩效管理

  1)KPI

  2)数据管理

  3)绩效考核

5.薪酬管理

  1)职位评估

  2)薪酬设计

6.人员素质提升

项目活动：项目过程中，顾问采取多种方式，进行渗透式咨询。集体性的活动基本上保持每周两次，因企业日常工作照常运行，活动基本上都安排在晚上，所以所有成员都非常辛苦，以下是活动的大致统计：

1.访谈：300余人次，每次平均45分钟

2.研讨：主管级以上研讨26次，每次平均4-5小时；主管级以下研讨30余次，每次2-4小时；

3.评审：8次，每次平均2-3小时

4.计划沟通会议：29次，每次约15分钟；

5.临时项目会议：5次，每次约30分钟

6.导入培训：7次，每次2-2.5小时；

7.讲解培训：3次，每次2-3小时；

8.课程培训：10次，每次2-2.5小时；

9.团队培训：1次，三晚两天；

10.考试：4次

  四、项目效果

“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”，项目的圆满成功来自所有参与者的努力。通过六个月的项目实施，A公司的管理体系初步建立，管理基础已经奠定，取得了超出预期的效果；同时培养了一批三十多人的管理团队；建立了高效严谨的工作作风。双方合作愉快,写春秋的精深、务实、贴心被A公司各级管理者高度认可，后续双方开展了更多的合作:

    2008年5月,签订猎头协议;

    2008年6月,签订宿舍管理咨询协议;

    2008年6月,写春秋为A公司建立了福利基金管理制度;

在合作过程中，写春秋与A公司并肩奋斗半年，结下了深厚情谊。