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绩效考核作为一项最重要的企业管理工具，从来就都是一个饱受争议的话题，在理论界，有人将之奉为圣经，比如以管理学大师彼得·德鲁克，在其代表作《管理实践》中提出“评估，否则放弃！”；也有人对之深恶痛绝，将之批的一无是处，如戴明。
在企业实践中，几乎每个企业都在做绩效考核，然而有的企业借此大获成功，有的考了仅仅是多出了几张和废纸一样的表格，更甚者，给企业带来了严重的伤害。
绩效考核究竟该如何做，才能真正地提升企业绩效，让企业走上发展的快车道？在长久的企业管理咨询实践中，写春秋总结成功的绩效考核，必须遵循以下几点原则：
一、绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合
企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求是不同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。
二、绩效考核需与企业的战略相结合
很多的企业在进行绩效考核体系建立时，依据的是岗位职责，但是基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：
1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征对公司的管理基础有相当高的要求，因此只适合管理规范的成熟型、衰退型企业，适用面有限；
2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的数据收集工作量巨大且相当困难；
3员工关键业绩得不到有效评价，造成员工工作精力分散，关键职责不能有效履行，
4过多过细的考核指标将员工囚禁在指标之内，扼杀了员工的创造性和主动性。
基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，以获得共同认可的企业的战略目标（年度目标）为基本的出发点，层层分解得到部门，团队，个人的绩效目标。这样的考核具有广泛的认可度及明确的指向性，考核指标能够抓住绩效实现的关键且具有高度的灵活性，从根本上解决了传统的基于岗位职责的绩效考核体系的弊端。使企业的绩效考核工作能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。
三绩效考核的标是为了在塑造企业的“高绩效文化”
绩效考核绝不仅仅是为了考核而考核，最终母的是为了提高企业的效益。道理大家都懂，但大部分的企业的绩效考核还是停留在了一张考核表上，还是有那么多的管理者认为绩效考核是在浪费时间，还是有那么多的员工认为绩效考核就是公司为了从我身上多扣点钱，节省些成本，原因何在？
绩效考核是一项系统的管理工作，包括绩效沟通，绩效辅导，绩效评价，绩效记录与反馈以及绩效争议处理等一系列的管理工作，而绝不仅仅是填一张考核表然后与报酬一个简单的挂钩了事就可以了的。真正的绩效考核是在以提升公司绩效为目标的大前提下，通过与员工之间持续不断的沟通，公司与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。
四绩效考核要与时俱进
绩效考核的概念最早出现在上世纪70年代，时至今日不论是经济，社会还是人文环境，都发生了巨大的变化，绩效考核本身也必须适应这些变化，才能更好的发挥它的作用，举一个比较简单的例子来说，相对于上世纪的产业工人而言，如今作为职场主力的85后，90后具有更高的知识水平，更加鲜明的个性，更重视工作的环境和情感体验，绩效考核也势必不能再如先前一样机械化地“奖功罚过”，否则必寸步难行。而是要更多的体现人本主义思想，适当的重奖轻罚，且奖励或处罚的内容也可以更加丰富以满足员工个性化的需求。
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