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张工（化名）是一客户企业的技术总工，这个人是一个奇才，有很强的逻辑思维能力，在企业里是绝对的骨干，一个典型的理工男。在我们进驻之前，他设计了一套研发人员的绩效考核方案，核算相关绩效数据，用了几十个EXELE表，每个表有二三十列数据，方案里考虑到了产品开发项目的难度、设计工作量、图纸量、改进程度、工程师的技能、沟通等等各方面。逻辑十分严谨，可谓是用心良苦。
但如此严谨的方案，却一直收效甚微，执行起来困难重重，有些规定根本得不到执行，执行了的也没起到预想中的作用，甚至引起了项目研发人员的一些不满。研发人员激励一直是管理中一大难题，经过对张工设计的激励方案的一番仔细研究，我发现： 他的方案非常的“合理”，考虑的面面俱到，但也是因为全面，所以非常复杂，怕是整个企业里除了他和我们的顾问，估计没人看得懂这套方案了，还谈什么落地实施呢？
我们做了一个新的激励方案，但当顾问找到张工沟通时，刚一开口，他的反驳就开始了：“你这么设计似乎不合理啊。” “这些方法我们以前尝试过的，执行不下去！”……沟通仿佛被一道厚厚的墙挡住了，甚至，连一个向他完整的阐述方案的机会都没有。在几次碰撞未果之后，我改变策略，特别邀请他和另一个高管到小会议室，请他完整讲述了一遍他的方案，在认真地听他讲完后，我首先肯定了他的方案，很是科学严谨，也一定花了不少的心思。之后我问他“方案其他的高管是否可以理解？”,“执行的效果如何？”理工男停顿了一下之后还是给了我一个不太肯定的答案：“大概理解吧！”，“部分执行了。”
但就此想说服他显然是不可能的，理工男很不服气的问我：“你的方案会比我的更好吗？”
在正式讨论我们的方案之前，我想和您分享了激励方案设计的三个基本原则
“请讲”
“第一原则，激励是基于目标，而非合理，方案如基于合理，追求的主要维度是科学，就比如说您的这份方案，在设计研发人员激励机制时，过多地考虑产品开发难度、开发周期、开发人员的能力、态度等诸多难以量化的因素，从而把一个方案做得非常复杂；如基于目标，更多考虑客户满意度、设计交期及时性、产出与贡献、变更次数、产品成本等可量化因素，这些因素都是客户或者公司要的目标！ 你是总工，首先是要对企业效益目标负责，”
张工低头思考，没有说话。
“第二要简洁易懂，一定要让每个人清清楚楚地知道，我做了什么，就能得到什么。复杂是激励的第一大杀手，好比住在月亮里的嫦娥，再漂亮也没用，看不见，摸不着的，八戒们最后还是把力气卖给了高老庄的小翠…… ”
这次他被我逗笑了，微微点了下头。
“第三原则，激励就要有落差，允许工程师的收入会产生一定的振荡。”
“收入振荡，人心就会不稳，怎么办？”他找到一个有力的还击，音量提高了不少。
“这要用薪酬结构来处理，基本工资保障大家的安全感，奖金落差就要形成势能，势能转化成动能，员工才有动力，而原来的方案刻意缩小差距，减少落差，搞平均主义，势必大幅削减激励作用。”
理工男沉默了大概一分钟：“那现在看看你们的方案和思路吧！？”
…通过这次的沟通，我们终于有机会完整地向张工阐述了新的激励方案，过程中他还是提了不少的问题，在我们一一解答之后。方案终于获得了他的认可：“这样确实简单多了，实施起来问题也应该不大！”新的激励方案顺利的实施了。作为一名企业顾问，帮助企业解决问题是我的本职，而想要履行好这份责任，有时候光有专业知识还是不够的。我很庆幸自己这么多年来一直没有放弃对咨询技术的研究。而对于张工，我有自信他至少三年内不必再为项目研发人员的激励花费太大的心思了。对我们来说，这算是一个双赢的结局了吧！
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