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导读“要想让员工不痛快，也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评吧！”你一定也听过这样的说法，有过类似的体验。是什么让善意的初衷走向了背道而驰的结果？
在此小编摘录了高建华先生的针对绩效考核问题的一个长篇，分享给大家。因为内容较长，为了照顾没耐心的童鞋，小编下面先摘录了文中一些精彩的观点：管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。当你迷路时请回到原点，这是西方企业的管理哲学。我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这也是西方企业的管理哲学。如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评肯定沦为骗人的把戏。一旦企业形成了以结果说话的文化，就会走向反面。绩效考评是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力？这是截然不同的两种管理模式。对于“白领”员工，主要是管心，让其安心做事；对于“蓝领”员工，主要是管人，让其努力干活。“做事”与“干活”是两个完全不同的概念。签字不是一种权利，而是一种责任，意味着一旦出现问题由自己承担责任。公司可以辞退一个人，却不可以否定一个人。这是“人性化管理”与“人情化管理”的本质区别。管理的真谛是把员工的个人利益与公司（部门）的总体利益挂钩，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要员工为了自己的利益而努力工作就足够了。这也才是真正的以人为本！推动KPI的主要目的是防止“掉链子”，所以其关注点是部门与部门之间的交接点，即那些“三不管”的地方。很多企业把360度反馈变成了360度考评，即通过“群众评议”来决定一个员工的绩效得分，这完全是消极的责任推诿，与本意背道而驰。绩效考评的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让大家有主人翁精神，为了自己的事业而对企业忠诚。【正文】一、绩效考评的目的是什么？这些年精细化管理开始深入人心，企业老板越来越重视绩效考评，总希望通过引入科学的绩效考评机制来提高团队的战斗力。
这种想法本无可厚非，但是结果却往往事与愿违。在我所了解的很多企业里，都曾经被绩效考评带进死胡同，需要费很大的力气才能把他们“救出来”，重新走上健康发展的道路。
究其原因主要有两个：一是大家在没有真正弄懂“绩效考评”的定义之前，就按照自己的一知半解盲目地实施所谓的科学考评；二是在“误人子弟”的咨询公司怂恿下，被理想化的绩效考评体系所误导，可能提供绩效考评体系的咨询公司自己都不用这个“药方”，甚至完全是凭着想象、搬着书本知识炮制出来的。结果，貌似科学、公平、公正的绩效考评在实践中走向了反面，考评变成了束缚员工的枷锁，最终让很多老板和各级管理者失望。遗憾的是老板和高管却不知道是哪里出了问题！总以为是自己的团队管理水平低，于是陷入越努力越麻烦的泥潭无力自拔。这绝对不是个别现象，而是普遍现象，这尤其值得大家深思！为了让更多的企业少走弯路，我想从绩效考评的起点（原点）开始谈。这是西方企业的管理哲学：当你迷路时请回到原点。首先我们来看看绩效考评的定义28年前我进入跨国公司，每年我的顶头上司都会给我做一份详细的表现评估。从字面上看，与目前大家所说的绩效考评稍有差异（因为绩和效都是关注结果，即成绩和效果），我们那时侧重的是表现，既考评结果，也考评过程。换句话说，是根据每一项工作的结果去评估员工的表现，找出背后的原因，比如导致某种结果背后的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确。通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯，让他们不要想当然地做事，要明白为什么那么做，知道如何才能达成更好的结果。因为我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这也是西方企业的管理哲学，而管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。其次我们来谈一下实施表现评估的目的是什么老板和管理层必须先回答这样一个简单的问题：绩效考评是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力？这是截然不同的两种管理模式。如果是给员工带来动力，那么我们信奉的理念就是：没有满意的员工，就没有满意的客户；如果是给员工施加压力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。所以各位老板和高管一定不要急于引进各种绩效考评体系，不要以为只要引入绩效考评体系，很多问题就会迎刃而解。就像很多企业迷信IT系统一样，总以为只要把计算机系统建立起来，让信息流动起来，困扰老板的很多问题就解决了，抱着这种想法做事的人往往都会失望。绩效考评也好，IT系统也好，都是工具，决定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其内涵。
就拿我曾经工作过15年的惠普公司为例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，践行“惠普之道”。因为从上到下大家都非常认同“惠普之道”，那就是：公司相信每一员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。所以“惠普之道”是一种假定“人性善”的管理哲学，正是基于这种管理哲学，惠普的表现评估（Performance Evaluation）就是为了激发员工努力工作的动力。作为一名在惠普工作过15年的老员工，我对此深有感触，相信现在的年轻人（80后和90后）也会像我当初一样，喜欢在一个人性化管理的公司去施展自己的才华，能得到同事和上司的认可，能在一个向善的环境中完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的带领下，一步一步地背离了“惠普之道”。用很多记者的话说：卡莉发动了一场浩浩荡荡的“惠普文革”，把一个在《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》这三本书中当做最成功典范的惠普公司带进了沼泽地，难以自拔。包括我们当初使用的表现评估（Performance Evaluation）表格和模式也都被废止了，惠普开始追求短期业绩，看重一时的结果，渐渐地背离了可持续发展的道路。二 绩效考评从哪里入手？首先首先必须明确一个观念，绩效考评绝对不是HR部门的事，而是所有管理者的事。HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板，教会大家如何使用绩效考评的工具，如何回答员工关心的问题，如何给员工做辅导、做沟通。所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。
每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任，并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。这就要求每一位管理者承担起应有的责任，不管给部下打多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下，都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人的意见，但是大家的意见仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法。在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算。如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评就会成为走过场的空谈，肯定是骗人的把戏。而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字，那些为了做考评而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。其次绩效考评的内容程序作为一名管理者，应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告，这份报告主要包括四个部分：（1）上年度工作任务的完成情况。需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项一项地去评判，最好有具体的案例做支撑。（2）定性分析，针对各项技能指标进行评判。比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、团队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子，让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充。（3）下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息，指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破，需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等；（4）员工个人意见。与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后，对上司的评价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法，就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下，而是努力做到以理服人，让部下口服心服。具体说来，我们会用一天的时间在家里给某一位部下做这份考评报告，以免在办公室受到日常工作的干扰，没法集中精力认真做，同时也让部下感到上司对这项工作的高度重视。很多企业都在喊人性化管理，喊以人为本，却不知道怎么落地，其实每年给员工做一份详细的考评报告就是人性化管理的具体体现。
这样一来，如果我有10位部下，那么每年就有10天时间待在家里给部下做评估，当然不是在同一个月。考评报告写好之后，需要与部下进行半天的面对面沟通，针对报告里面提到的每一句话、每一个细节进行详细的解释，让员工明白为什么这么写，如果员工对某句话有不同的看法，则会通过沟通进行适当的调整或修正，直到双方都能够接受，避免出现冲突。有了这样一种制度，上司对部下的得分有100%的话语权，所以员工一般不敢跟上司较劲。同时上司也不敢胡来，还有一个越级申诉程序可以制约管理者滥用职权。所以这种模式给了管理者一个受约束的权利，也给了员工一个表达自己观点的通道，实现了相互制约。第三实施绩效考评的合理频率很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考评体系，表面上看逻辑合理，设计严密，但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。由于时间紧张，每个人都是围绕着绩效考评这个指挥棒转，凡是考评里有的指标就认真做，凡是考评里没有的指标就视而不见，事不关己高高挂起。一旦出现掉链子的问题，大家都有充足的理由证明给上司看不是自己的错。因为每个人在错误的考评体系指导下会变得越来越自私，这是正常的现象，人出于本能一定是自保。
企业引入绩效考评体系之后，往往会陷入一个怪圈，那就是大事没人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面，而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率，忘记了为部下着想、帮部下成长的责任。到最后甚至会变人心惶惶、鸡飞狗跳。
以至于有这种说法：要想让员工不痛快，也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评。
每个月公司各级管理人员都会动用大量的人力物力进行统计分析，久而久之大家的关注点都变成了做表面文章，把有限的时间都用在了做统计和考评上，而不是用在本职工作上，到头来企业的工作效率大大下降，员工满意度下滑，企业变得越来越“内向”，从而失去对外部市场变化的敏感。最终将绩效考核做成了一种自欺欺人的游戏。
要知道，经理人的核心工作是经营人心，即帮助部下照镜子，找差距，定目标，做方案。对部下的成长和结果负责。人是有血有肉有感情的，不是机器，不可能用完全客观中立的方式进行所谓的科学考评，越想科学考评，就越会误入歧途、越深误入歧途。考评的最终目的是什么？是激励，是激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。
最后考评体系设计要因人而异考评体系设计一定是因人而异，看企业用在什么人身上，管理白领员工与管理蓝领员工是完全不同的。对于白领员工来说，主要是“管心”，因为公司用的是员工的脑袋，希望给白领们提供一个宽松舒适的环境让他们安心做事；对于蓝领员工来说，主要是“管人”，因为公司用的是员工的手脚，所以要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。
在这里需要强调一下，“做事”与“干活”是完全不同的两个概念。“做事”是按照员工自己的意图去达成目标，而“干活”是按照上司的指令去达成结果。前者是主动的，后者是被动的。做事的人有相当的自主权和灵活性，而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。
过去几年很多人都在学习“海底捞管理模式”，但是海底捞的玩法仅仅适用于管理来自偏远地区的贫穷孩子，而不是追求自我、讲究生活品质的城市孩子。所以一个企业在决定学习与借鉴之前，一定要先搞清楚前提条件和边界条件，不能盲目地引进其他企业的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有边界的，不是每家企业都可以照抄的。后续预告
2月6日：《一篇文章，带你重新审视企业的绩效考评》（中）——企业建立绩效考评体系的八大先决条件
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