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导读“要想让员工不痛快，也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评吧！”你一定也听过这样的说法，有过类似的体验。是什么让善意的初衷走向了背道而驰的结果？
在上篇和中篇我们分别分享了企业绩效考核的定义，目地，企业实施绩效考评切入点的选择以及建立绩效考评体系需具备的条件，
最近这些年，很多企业都尝试引入KPI考评体系，希望通过这样一个工具来改变员工的心态，让大家迫于KPI的压力而努力工作。可是现实非常残酷，大多数引入KPI考评体系的企业都没有达到其当初的目标。那么为什么看似完某制造企业KPI考评却发挥不出来效益？问题出在哪里？其实，推动KPI的主要目的是防止“掉链子”，所以其关注点是部门与部门之间的交接点，即那些“三不管”的地方。通过KPI设计，让每一个部门为了自己的利益而承担起应有的责任，逐渐树立起帮别人就是帮自己的理念，相互配合，相互补位，形成更好的团队合作。
一旦违背了这些原则，与握手关系脱离，KPI就会驱使着大家走向“各扫门前雪”，凡是有KPI考评的，大家就积极地去做，不择手段地争取拿高分，即使做一件事情对公司的长远利益有伤害也在所不惜；而没有KPI考评的环节则视而不见，最后变成了事不关己高高挂起。所以企业一定要慎重实施KPI制度，否则会适得其反。那么，实施KPI有哪些前提条件呢？
首先，企业里是否有明确的握手关系谁是谁的内部客户？上下游之间是否都知道自己对其他部门和同事承担什么义务，应当定期向其他人提供什么服务？这样才能通过KPI设计把大家的关注点从不管不顾别人，变成为了自己的利益而尽量帮助别人，防止掉链子，以确保公司的整体利益。其次，是否有清晰的跨部门流程实施KPI之前需要把各项工作的流程梳理清楚，哪些部门参与，分别扮演什么角色，有哪些控制节点，需要输出什么内容等等。企业有了标准化的流程才能让普通人根据规定动作去做事，而不是自由发挥，并通过KPI来考评其结果。第三，是否有定期的节点检查和控制措施了流程和制度还不行，必须进行定期的检查和辅导，防止部下跑偏了。这就要求各级管理人员在任务布置下去之后，要经常过问部下的工作，掌握进度情况，及时提供帮助和支持，确保任务按时、按质、按量完成。第四，是否有360度反馈制度360度反馈在跨国公司是一个非常简单而实用的制度，每年管理者给直属部下做年度考评之前，都会发出6份调研表（希望从别人那里得到反馈的几个问题），分别是与部下同级别的同事两位，部下的部下两位（如果部下是管理者的话），与自己同级别的同事两位，这样就可以从三个不同的维度来观察一个人。通过这种制度可以让管理者验证自己对部下的认知，以便做出相对准确的判断。
但是，这里必须强调一下：很多企业都把360度反馈变成了360度考评，通过“群众评议”这种计划经济时代的“群众运动”来决定一个员工的绩效得分，这与360度反馈的初衷背道而驰。这种“群众评议”实际上是一种推卸责任的做法，同时助长了“老好人”文化，管理者自己不愿意得罪人，就会把打低分的责任推卸给其他人，也就是说不是我不想给你高分，而是其他人不给你高分。
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