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日前，诸位朋友在写春秋商天下微信群里，讨论海尔人力资源管理体系带给广大企业家的启示时，写春秋刘新珍老师谈到了关于中小民营企业管理升级的话题，小编觉得也是蛮有感的，特此将内容整理出来，分享给大家。喜欢的朋友不论转走还是分享，都可随意哦！问：刘老师，可否请您根据十多年做管理咨询的经验，对海尔这份人力资源报告为大家做一些解读？刘：首先呢，海尔是大型企业，系统会比较健全，而且思考比较深入，我们中小企业学习他的思维就好，没必要照搬。可以先看大家对哪些知识点有疑惑，提出来，这样会有针对性一些问：写春秋那么多中小民营企业客户，您也走过至少几百家企业了，可以针对中小企业的人力资源架构，谈谈他们的痛点和解决方向吗？刘：首先，他们（海尔）提出来的4个阶段（移植阶段，消化阶段，优化阶段，完善阶段）中小企业会有所不同。问：那中小企业会有怎样的特点呢？刘：中小企业初创阶段的人力资源核心是创业者，人力资源管理的规划，政策，方式都有老板说了算，连核心人才都是老板引进，这个阶段对老板的依赖性特别高，管理方式上比较简单，体系会比较简陋。所以这一阶段的管理靠情，靠自觉。通俗说就是“老板带头，大家捋起袖子一起干。”问：靠情？这个能延伸一下吗？刘：所谓情，就是老板个人对人性的运用，用来凝聚人心的方式。情用得好，皆大欢喜，团队振奋，情用的不好，就会人心涣散，离心离德，是非遍野。也就是说，这时候如果老板懂人性就能将企业带出泥沼，做大或做强。同时企业也会打上很强的个人烙印。问：其实企业不管大小，都带了很明显的创业者特征，无法完全抹去的，对吗？刘：完全抹去肯定是不可能也行不通的，但企业成长到一定阶段，就必须得去“老板化”当然，这个去，是去掉一些消极因素，更多的是，把老板用的好的人性，用制度、机制固话下来！这个是最重要的。问：这个“一定阶段”如何定义，有具体的标准码？刘：一定阶段是指靠老板个人的心力（能量）已经不能掌控的时候，通俗讲hold不住了。具体的标准当然要有明确定义，可用人数，营业额等规模来量化，但因为老板个人能量的不同和行业的不同，具体的标准是不一样的。
企业面临的第一次转型时。要把老板对于已经运用的很好的那一部分用制度沉淀下来，个人化的东西去掉，留其精华，去其糟粕，企业就会形成机制化，企业运转就会变得流畅。
问：您说到形成机制化，具体是哪些机制呢？刘：机制包含：企业薪酬机制、奖励机制、晋升机制、人员轮动机制等等。要建立好这些机制，就要对企业，尤其是对老板个人早期对人性的把握要理解的非常深透才能做好这次转型。问：能具体解释一下吗？比如说老板以他个人为主做人力资源的阶段，觉得谁不错就给谁加工资，觉得谁能力强就提拔谁，这中间是有规律可循的。这些规律也反映着老板对企业和团队的期望。体现着这个企业的灵魂。转型时如果不能把握这些规律，就非常有可能失败。
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