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绩效考核在企业中是一个基本的工作，虽然专业的讲法应该叫绩效管理，考核只是绩效管理的一个环节，有的人力资源专业的研究者，把考核改为评估，以纠正大家对绩效管理的认知，但是大众普遍都把绩效管理称为绩效考核，为了更接地气，本文也称绩效考核。
在新旧年度交叉的时期，实施了目标管理的企业，都在做年度目标的制定，并对目标分解进行分解，市场营销、采购生产过程中很容易产生经营数据，相对较为容易给予基于目标提取绩效指标，但是对于一些职能辅助的类的职位，如财务类、技术类、人力资源类、行政后勤类，想要做到较为普遍的量化的指标有一定的挑战，或为了量化考核，可能会付出更高的管理成本，所以对于很多企业HR，职能辅助类的职位指标设计与提取，如果没有量化，就可能都是主观评分的结果，最后影响到了绩效考核的公平、公正性。
接下里探讨对于职能辅助类职位考核方案的问题，分析如何做好量化指标与定性指标的平衡。
一、死磕量化的基本方法所有职位的量化考核无非从以下角度进行量化指标提设计，
维度
说明
以招聘为例
数量
定义工作成果的单位，以单位来计算数量
关键岗位到岗人数
人员流失率
质量（效果）
衡量工作完成效果
试用期留任率
差错率
成本
衡量工作完成的成本投入
预算控制率
人均招聘费用
时间
工作在时间上面完成情况
及时率
延期天数
人员反映
内部或外部客户的评价
满意率、投诉率
二、放长周期提取指标 基于第一个方法，所有职能类职位的考核指标理论上都可以量化，但如果为了收集考核数据需要投入更多的人力物力，就造成了较高的管理成本，特别是以月度为周期的考核。但从更长周期看，如半年或一年内，职能辅助类职位的量化就较为容易，举例如下：
前台文员的工作都是事务性，短期内可能难于设计量化的考核指标，但是如果半年或一年，做一次前台文员内部客户的满意度调查，满意度在很大程度上都够反应出其工作的绩效。
三、基于工作计划完成的考核 不是所有的工作都容易量化的，但是绝大部分工作是可以提前计划与筹备的，对于个人工作计划的完成情况的评价，适用与大部分职位，所以也适合于职能辅助类职位，当然前提条件是要做个人工作计划。如果要选用工作计划的考核，应参考以下要求：
n 工作计划不必事无巨细，日常工作不必纳入工作计划，要将阶段性、项目性工作写入计划，以及针对日常工作的改进事项也要写入计划，避免每个周期的工作计划都是一样的。
n 工作计划的务必包括关键要素，如计划的内容，完成时间，完成标准等;
n 工作计划定义权重，一个周期内的工作计划中重要性是不同的，所以可以根据重要性赋予每项工作以权重;
n 在考核周期结束之后，可以将未了如工作计划的重要事项补充到计划中;
n 计划的完成至少从完成的时间与质量两个方面进行评价;为了避免上级过于随意的打分，可以从设计工作完成评价线索与相应的评分标准，例如下表：
完成时间评价的依据
完成效果的评价依据
A、全部及时完成对应150分
B、大部分及时完成 对应120分
C、小部分工作及时完 对应80分
D、因外部原因未开始 不列入评分
A、优秀对应150分
B、良好对应120分
C、一般对应100分
D、较差对应80分
四、基于事实的积分制 为了降低管理者在对职能辅助类的职位绩效评价的主观影响，可以辅助以日常工作行为的积分，积分可以从加分与扣分的两个方面来设计，具体积分设计要考虑以下三个要求：
1、重要的行为事件或结果纳入积分的范围，对于经常发生的日常工作，则不必纳入积分范围，当然，如果从一年看，日常工作都没有差错，也可以作为一个积分的维度;
2、积分的事项是有记录，可追溯与验证，也要求作的上级管理者，要观察下属的日常工作行为表现，并及时记录。
3、加分与扣分要兼顾平衡，组织鼓励与期望员工发生的工作行为，设为加分项，反之则为扣分项目，在具体设计中加扣分项的数量要平衡;
示例如下：总账会计积分考核示例
1.绩效考核数据提供不及时，每次扣5分；数据提供有误，每个扣2分；
2.出现会计档案损坏、丢失、泄露事件，每次扣5-10分。
3.出现核对应付、预付账款(外币)失误，造成公司损失的，每次扣2-5分；
4.配合融资工作，取得阶段性成功，一次性奖励2-5分；
……
五、基于能力与态度的主观评价 基于能力与态度在不少企业中有应用，但在实际操作过程中，上下级对于评价的结果的认同一致度比较低，因为该种考核方式主观性更强，一般不建议放在绩效考核环节，对于能力态度的评价可以应用与绩效的反馈与员工能力辅导以及内部竞聘选拔时。附基于能力或态度考核的示例。
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