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众所周知公司流程顺畅，工作的效率就会很高，反之流程不畅，则事倍功半，流程的顺畅与否不仅关系到公司内部业务流的顺畅，同时也与人力资源管理息息相关。举个最简单的例子，目前有很多公司都在实行绩效管理体系，绩效管理体系中很重要的一环就是数据管理，如果流程不畅的话，就会造成很多部门的人员不知道如何收集数据，数据从哪里来，进而使得绩效管理体系的运行大打折扣！既然流程如此重要，那么我们要怎么来实现流程管理呢？
首先我们要弄清楚，什么是流程？
ISO9000中对流程的定义如下：一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。
由此可见，流程是对某个业务活动的过程进行描述，强调逻辑性：先做什么，后做什么，输入什么，输出什么，如何转化等。流程的本质就是为了实现一定的业务目标，所采取的一系列业务动作的集合。这里，流程的最小颗粒度是动作，就是某个岗位在业务步骤中需要执行的一个具体活动。以付款为例，整个流程包括了以下5个动作：（1）业务人员发起付款申请，填写付款申请单；（2）部门负责人审核付款申请的事项；（3）财务人员审核发票以及是否在预算额度内；（4）总经理批准付款；（5）出纳付款。这5个动作就构成了一个企业的付款流程。
伴随着企业的产生，企业内部也就有了流程，流程在企业内部无处不在。企业的日常经营活动就是由很多的流程构成，企业管理的重要内容就是流程管理。
企业要实现流程化管理，有必要完成以下程序：
首先，要做好信息收集工作。企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状。发现原有流程中存在的问题。从而为今后工作的展开奠定良好的基础。
然后，要识别与描述企业流程。大多数实旋流程改迸与设计的企业。在实施改进前。都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程。并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。
接着，选择关键流程。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千。这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程。这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。
再接着就是选择需要改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。
然后就是确定需要改进的关键点。在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点。然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。
最后对优化后的流程进行管理，流程管理要作为一个专项，集中人力在一个时间阶段内开展，主要工作内容包括：
1．建立流程管理责任机制。根据部门管理职责，明确流程负责部门与岗位，建立业务流程管理责任机制。
2．梳理业务流程与管理制度。梳理业务流程，描述流程基本步骤、重大风险和关键控制措施，理清规章制度。
3．流程建模与系统分析。应用业务流程管理信息系统，建立业务流程管理模型，进行流程要素的系统分析，完善主要业务流程。
4．规范业务流程管理文件。结合试点，协调各部门，按照统一规范，编写流程管理文件，修订完善规章制度，按公司规定审议批准后发布执行。
综上所述流程的管理是一个综合的过程，流程管理不是一个简单的流程图或者是一个标准操作程序就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及操作层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。
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