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组织中的职能部门，尤其是人力资源部门，经常被告诫——要贴近业务、理解业务。
HR只有懂业务、与业务一线融合、深入业务，才能支撑业务，在与业务团队对话才会有存在感和话语权。
那你觉得自己是个懂业务的HR吗？
01理解客户是谁？
客户，是企业生存的根本。
经营企业的本质是为客户创造价值。客户就是这场游戏中的另一个关键参与方。没有客户，企业就成为无源之水。
理解客户，核心是理解客户的需求。这里的理解包括发现需求和创造需求。
产品是为需求而生的。客户口渴了，企业可以提供矿泉水；客户口渴的时候想喝点有味道的饮料，企业发明了可乐；当客户增加了健康的需求，企业开始生产无糖可乐。
但并不一定是先有需求，再有产品。产品有的时候会为客户创造需求。奔驰让我们拥有了对于汽车的需求；苹果公司让我们有了智能手机的需求；支付宝创造了移动支付的需求。
可见，一流的公司在创造需求。
对于产品的功能需求只是最基础的需求。更多的需求还包括对于价格、质量、服务、交付速度的需求，即所谓的“多、快、好、省”。
以上这些都是一般的需求，实际上还有一些差异化的需求。
多数人对于价格的需求是便宜或者具有性价比的，但也有人需要价格贵的，这背后是对时尚、身份、地位的需求。一百多年前，凡勃伦就在《有闲阶级论》里提到了一种“炫耀性消费”：价格越高，需求量越大。
当然，除了理解客户的需求，我们同时也要理解客户的支付能力、消费意愿等等。
02理解公司的战略和策略
企业战略的研究核心是市场、用户以及商品。当然，政策法规、经济环境、技术发展等等也要考虑，但是，与企业经营最直接的关联还是市场和用户，并最终反映到企业所提供的商品上来。所以，企业的经营战略最主要的是围绕市场和用户来展开，并最终落实到商品和服务上。
经营企业，要坚持从客户中来，到客户中去的原则。客户需要什么，理论上我们就应该生产什么。
只要我们走近业务部门，走近业务人员，走进生产车间，走进终端销售场所，理解产品和服务基本上就不是什么难事。
我们还要学会用合适的数据和报告来解释业务，能够引导业务通过数据和报告看到某个业务行为所导致的结果，触发和牵引业务部门改变业务行为，去朝着创造价值的方向前进，而不是破坏价值。
企业战略必须与企业现实的经营活动相结合。对此，我们可以从以下两个方面来进行理解。
一方面，企业战略源自现实的经营活动，即：企业战略首先是在研究企业现实的经营活动所面临的“困境”的基础上来展开的。在研究企业战略时，首先就是要搞清楚企业的经营活动中所面临的问题。
另一方面，企业战略的最终落脚点也是企业的经营活动，企业战略研究的结果最终必须落实到具体的企业经营活动中，才能成为推动企业发展的动力。
03理解商业模式是什么
体验了公司的产品和服务后，一般我们接下来一定会思考的一个问题是：为什么公司当初选择了这样的产品和服务？
这与两件事情有关系：
一是创始人的生命史。创始人过去的既往生命史，包括他的教育和成长经历，他的家庭，他的认知交往，他的工作经验，等等，都有可能决定他将来创业要干什么。
二是商业模式。就是选择做这个产品和服务是有商业价值的。
商业价值就是赚钱或者可能赚钱。我接触过这个东西，发现这东西还可以赚钱，这就是创业的初衷。
商业模式是个很大的话题，最核心的三个组成部分是：创造价值，传递价值，获取价值，简单来说就是顾客、价值和利润。我们前面两点讲的就是顾客和价值，而这部分说的是利润。
决定利润的要素有很多，用公式来说就是收入减成本，要销售更多的产品和服务，要减少和控制成本。前者是商业经营能力，后者是商业运营能力。
04理解内部的价值创造过程
企业创造的价值，实际上并不全部凝结到产品和服务上。我们企业内部的运转过程，包括我们的流程、生产过程、协作过程、管理过程等等，也都是价值创造过程中的一部分。
也并不只有业务部门在创造价值，职能部门也在创造价值，因此充分理解内部的价值创造过程，本身也对组织全员的尊重，也更能够理解组织内部运作的机制。
哈佛大学教授、全球领导力权威罗纳德·海菲兹(Ronald Heifetz)曾经提到过一种“阳台思维”。当你置身舞池，你被舞伴包围，视线所及，只有翩翩起舞的人群；而当你退出舞池，走上阳台，俯视舞厅，你能够看到全貌。
拥有阳台思维，完整、准确理解内部的价值创造过程，可以更充分理解价值是如何被充分传递，以及各个流程在其中的贡献作用。
05结语
当然理解业务只是前提，业务通过战略来提升，而战略通过组织来实现，而组织又是由人构成的。所以业务战略-组织-人才是最完整理解企业经营和组织发展的关键。(本文完）
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