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民企大部分老板的特质和能力，都是市场敏锐度很高，抓机会能力特别强，执行速度非常快，对销售擅长或对产品有感觉。
民营企业想破局，不在外部，不在团队，在老板自身，只有老板破了自己的局，才能破企业的局。
老板怎么做才能从“人治化”转向“法治化”呢？需要做到三个放下：
01放下以“自我”为中心，转向以“组织”为中心
老板从0到1创业成功非常不容易，进入机会成长阶段实现了自己的各种欲望追求，有了财富、名誉、成就感、自己的王国，企业就像自己的儿子，企业利益服从于个人利益，一切都以自我为中心。
但随着企业规模的扩大，人数的增加，个人“人治”不过来了，需要培养和引进优秀的高管团队，老板必须放下以“自我”为中心，转向以“组织”为中心，视个人是企业的儿子，个人利益服从于企业利益，才能真正进入系统成长阶段。
02放下以“运营管理”为中心，转向以“战略、组织”为中心
很多老板在早期，80%以上时间精力都在抓日常的运营管理事务工作，短期业绩导向，缺乏未来的战略布局，对组织和人才不重视，没有投入足够的时间和金钱，就一直无法真正突破机会成长阶段。
带来的组织能力结果就是，内部培养不出好的干部，领导梯队断层。外部的高管进不了、融不进、留不住，轮轮失败；带来的业务结果就是，做不出行业里数一数二的主业，做不成功第二成长曲线的新业务，屡战屡败，亏损严重。
如果在企业要进入系统成长阶段时，老板就放下以运营管理为中心，转向以战略、组织为中心，就开始重视优秀人才的引进与培养，并能借力整合全球顶级智力资源帮助企业持续发动彻底的组织变革，培养形成自己大量高潜力的子弟兵，锻炼出一批优秀管理者，建立健全干部梯队。让企业真正从机会成长阶段跨越到系统成长阶段。
03放下以“命令”为中心，转向以“流程”为中心
在企业，“唯上”现象还是很严重的，各级管理者都不是在追求做对的事，而是在追求做老板要的事，要是碰上多变、极端、控制型的老板，只要产生任何一个想法，无论是内部听到的小道消息、还是自己灵感想到的、还是外面学到的，都是马上打电话给具体经办人“命令”马上、立刻、绝对地去执行到位。等做完之后，发现不对，或听到不同意见，马上又变了，一年到头就这么一直180度反复变着，最后不了了之，除了带来一大堆的损失外，没得到任何好处。
这类老板没有任何讨论、倾听意见，没有任何过程、步骤，没有任何时间节点、计划的意识与习惯，整个公司从高层干部到每个员工每天都在围着老板的“命令”随意变化。其实，老板的实际角色是营销总监，或产品总监，根本就没有承担董事长、总经理角色该承担的责任和该做的事情。
实际上，中国很多民营企业真正的总经理是缺位的，中国过去市场机会好，到处是黄金，在创业阶段和机会成长阶段还可以维持，但想进入系统成长阶段做大做强，成为行业数一数二的领导品牌，几乎就不可能了。最关键的问题是缺乏科学的系统流程。
只有放下以“命令”为中心，转向以“流程”为中心。既不是集权在自己手上，也不是授权给个人，而是授权在流程上，才能把能力建立在组织上。
有些企业也有流程，但没有从全公司级去规划设计，没有流程负责人。基本上都是每个部门或某个人凭自己经验去设计的流程，很多是方便自己、麻烦别人的。是让自己不担责、不犯错的，大部分都是控制员工，防范风险的流程。
流程建设是一项非常专业的工作，需要业务最佳实践标杆与经验萃取专家的配合才能完成。领先流程是企业、行业、全国、全球标杆企业最佳实践的经验总结。
好的流程有几个关键点，一是流程必须以客户需求为导向，做对的事情，提升效益；二是流程是最佳标杆实践，是科学有效的过程；三是流程需要持续优化迭代，提高效率。
04结语
个人能力不等于组织能力，个人能力再强，组织能力也不一定强！
老板只有彻底自我革命，放下自己，不要依赖自己，不要依赖神人，要把能力建立在组织上，投入时间和金钱持续推动管理变革，在数字化时代，还需要把所有流程都用信息系统固化下来，以客户为中心，再加上数据算法，动态优化流程，达到智能化应用，就可以升级到多维的智慧型组织，才是决胜未来的一流数字化组织能力。（本文完）
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