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近年来，类似“突发！某互联网公司‘炸掉’了人才发展中心”的文章全网满天飞。职场人大有遭遇地震般的震惊感。事实上，做好6点，就不用炸掉人力资源部了。
HR在企业里是个人人都觉得懂，却人人都不理解的岗位。重复繁琐的事务性工作给他们带来的负面影响引来组织内外的指指点点，也使他们自己陷入了一种“迷失”状态。1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉人力资源部”，尤里奇站了出来！2014年，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文“是时候分拆人力资源部了”，尤里奇又站了出来！人力资源部何去何从呢？在历史的选择方面，他为人力资源进行了重新定义。面对职业生涯发展，大师给HR从业人员指出了一个清晰的路径；面对“价值创造”的困惑，大师从宏观角度指明了一个能力框架。2023年裁员第一刀，砍向人力资源部门？作为HR怎么样才能绝处逢生？现在流行一个说法：决定你人生高度的在于思维方式。我十分认同这句话。其实不管是HR从业人员还是技术研发人员，都会自然而然地从本专业角度去考虑问题，戴维.尤里奇提出的“outside-in”几乎在每个观点的论证中都有体现。可以说这个思维模式把HR从泥潭里拯救出来了。
了解未来发展方向：HR的动态演变
四次HR转型浪潮：
HR1.0：在这个阶段HR主要做行政事务性工作。从80年代开始，外界因素，譬如IT技术、外包的应用改变了原有工作方式；同时全球化的趋势使得企业的组织架构越来越复杂，推动了人力资源管理的思路变化。
HR2.0：在这一阶段，人力资源的各大实践领域都出现了不同程度的创新，包括招聘、激励、培训等等。而且这种创新不仅限于各个模块内的工作方法，更重要的是实现了HR六大模块的有机结合。
HR3.0：此时背景，其实和德鲁克讲的三个石匠的故事很像。第一个石匠说自己在养家糊口，第二个石匠说自己在做全国最好的石匠活，第三个石匠说自己在建造一座大教堂。这当中最麻烦的就是第二个石匠，他已经不知道工作是为了什么，只是沉溺于自己的技术。当时的HR很像第二个石匠，沉湎于专业而不能自拔，忽略了建造一座大教堂的目标。
当然，这种状况的出现也是有原因的。由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化，公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严，要求HR能够快速提供各种各样的方案，有效解决问题。
在这样的压力下，HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候，我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具，而不是慢慢去理解思考战略，这样就难免变成了第二个石匠。
针对这一问题，尤里奇提出了HR的四种角色。这次转型的出发点是：人力资源部门不应只关注活动本身和做了什么，而更应关注产出成果是什么。
HR4.0：这次转型强调“由外而内”，要求HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作。在这一阶段，HR作为业务伙伴、职能专家和共享服务中心的“三支柱”模式被提出。
以往在一个企业里，关注外部客户的部门可能更多是销售部门，但在第四次转型中，要求HR充分担当起业务伙伴的角色朝外看，主动发现市场和客户的需求、业务和发展的机会，从人力角度参与经营，更为直接有效地为企业创造价值。
HR4.0时代对人力资源从业者6个胜任力求
可信任的活动家：交付结果赢得信任，影响他人并与其建立联系，提升自我认知能力。与相关利益者打交道（高超的人际关系能力），在经营决策中获得信息提供有深度的见地。
战略定位的核心参与者：解析全球商业背景，解码客户期望，合作制定战略规划。
组织能力构建者：使组织能力产生效益，保持战略、文化、实践与行为协同一致，创建有意义的工作环境。输送创新、速度、以客户为中心、效率和明确工作的意义和目的的方面。
成功变革的助推者：发起和维持变革。
HR创新与整合者: 通过人力规划和分析优化成本，培养人才，组织和沟通体系（把内外部信息传递到各角落），驱动绩效，建设领导力品牌。HR实践、流程和结构的创新整合更加关注影响经营成果。
信息技术支持者：通过新技术提高HR活动效率，用社交媒体连接各方。
感悟
在《高绩效的HR》中，一个大的底层逻辑是“由外而内”的角度，附带几个小的逻辑起点，比如强调组织、结果价值（或贡献）、文化的力量等。所以在读书过程中我悟到了很多：
- HR拥有6种能力后像什么？
我觉得像极了CEO！是从运营角度提出和解决问题的。
- HR是为谁创造价值呢？
读书前我认为答案是“组织”；读完书我发现是为相关利益者创造价值（客户、股东、员工、业务部门管理者、合作伙伴、社区）。
- HR能创造什么价值呢？
我们的业务价值有三方面：人才、领导力和文化。我们要把员工转化为劳动力，并管理好人才。有好的领导才能建立起一个好的团队，公司的员工总是会跟着领导的做法工作。文化是一种机制，需要特定的工作场所和管理流程。
4.不要过于关注人才而忽视团队
尤里奇用拳头比5个手指的力量大来说明这个观点。
站在外部视角，首先考虑我们公司有没有合适的人才，选对的人，提供客户想要的服务。在招聘时，提供适当的激励机制，确保他们是正确的人才，并使这些人才心无旁骛。有了合适的人才，还需要把他们打造成一个团队。像《卓有成效的管理者》中德鲁克所言，要用人之长！怎样让人才1+1大于2呢？我们要关注领导力！让一个好的领导者发挥带队能力，使团队更加强大。
- HR应该扮演什么角色？
我经常会想一个问题：谁应该为公司人力资源活动负责？
人力资源部只是公司对“人力资源”的运营部门，却承担了很多人才培养、选拔、谈心疏导等等工作。我觉得人力资源部的定位就有问题！至少人力资源部和业务部门共同对人力资源活动才对。
读完《高绩效的HR》，答案告诉我们：直线经理才应该作为直接的负责人，而HR应该成为构造师。HR要站在一个更宏观的角度，熟悉商业环境，了解相关利益者的诉求，参与战略制定，推动变革等。
人力资源部能够实现自我转型吗？尤里奇说，绝对不行。对人力资源的转型负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理------所有必须实现业务目标的管理者。所以带领HR部门完成转型，打造一个高效能HR部门是我们人力资源管理者应该以身作则的事。同时还要注意，时代对于HR的胜任力是个动态的演变过程！
每一个岗位都有其存在的价值。人力资源工作的价值，它具有客观性，并不会因为不胜任HR的被取代而变得毫无价值。或者说，根本没有什么所谓HR的工作，人力资源所有的工作都应该是围绕核心业务发展在做的。组织发展有周期，对HR的能力和价值要求是周期变化的，不管是初创企业的初期，还是大企业的成熟发展期，但核心不变的是人力资源要更好地服务客户和利益相关者。优秀的高绩效HR，首先是懂业务，会专业，强执行！
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