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吉姆·柯林斯的企业领先之道
企业的卓越是可以衡量的。
吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》《基业长青》《选择卓越》这 3 本巨著对 3 种类型的卓越企业的管理特点进行了提炼总结。《从优秀到卓越》探讨了如何完成优秀企业到卓越企业的跨越；《选择卓越》给了我们如何在激烈动荡环境下保持强势增长、取得卓越的启示；而《基业长青》呈现的是百年卓越企业的成功秘诀。总结下来，这 3 本书呈现的，都是为实现企业的领先，打造领先的组织能力的路径和方法。
1.《从优秀到卓越》：如何完成从优秀企业到卓越企业的跨越
吉姆·柯林斯选择了 11 家从优秀跨越到卓越的公司，进行了历时 5 年的研究。这些公司在实现跨越的 15 年里，平均累积股票收益率是大盘股指的 6.9 倍。研究发现，实现跨越的公司具备 6 项特质：第五级经理人、先人后事、客观面对现实、刺猬理论、训练有素的文化以及技术加速器。其中对于转动卓越飞轮贡献最大的分别是：先公后私的第五级经理人与先人后事的战略理念（见图 9-1）。
图 9-1 转动卓越的飞轮
2.《选择卓越》：动荡环境下如何保持高速增长
吉姆·柯林斯选择了动荡环境下仍然保持高速增长的 7 家公司进行了长达 9 年的研究，这些公司即使在极不稳定的环境下，业绩仍然至少比所在行业的其他公司高出 10 倍，并至少持续了 15 年。研究对象包括英特尔、微软、西南航空等知名公司。研究结果表明，实现跨越的公司的共同特质有第五级雄心、恒定的坚持、积极的焦虑以及基于实证主义的理性的创新（见图 9-2）。其中第五级雄心是实现跨越的最核心驱动力。第五级雄心指的是超越个人、对于事业或公司的激情。在这些实现跨越的公司中，第五级雄心不仅是公司管理者的特质，也成为公司员工和组织的特质。第五级雄心的发现，再次证明先公后私的人才是推动公司持续发展的力量。
图 9-2 实现跨越的公司的特质
3.《基业长青》：如何成为长盛不衰的百年企业
吉姆·柯林斯和波勒斯在斯坦福大学进行的为期 6 年的研究项目中，选取了 18 个卓越非凡、长盛不衰的公司做了深入的研究，这些公司包括 GE、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。研究结果表明，这些百年企业具有 9 个显著特质，其中造钟而非报时、胆大包天的目标、教派般的文化和内部培养的经理人是百年企业最突出的特征（见图 9-3）。
总结吉姆·柯林斯这 3 本巨著中关于领先企业特质的描述，综合来说，领先的企业更多地聚焦于选择什么样的人、构建什么样的组织文化和组织环境，其实质就是从人才、组织和文化方面打造强大、持久的组织能力。其核心的共性观点和思想主要有以下几点。
图 9-3 基业长青的企业的特征
1.先人后事的理念
实现跨越的企业都拥有先人后事的理念。先人后事的理念更能适应当今变幻莫测的环境。这些企业首先请合适的人上车，进而决定车子的方向。柳传志有一个著名的「三不干」定律，也印证了先人后事的观点：第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但是一旦失败承受不了的事不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做的事，也不能干。
先人后事有 3 个核心关键词：第一个关键词是「上车」，即组建团队。组建团队是领导者最重要的工作，发现杰出人才要立刻聘用他们。第二个关键词是「合适」。在选择人的时候不仅要强调与企业要求的能力匹配，更要看重价值观的契合。第三个关键词是「下车」。实现卓越的企业有严格的用人标准，它们相信对于表现不好的员工的容忍就是对努力工作的员工的最大不公平，当发现换人之举势在必行时会当机立断。
2.第五级经理人
实现跨越的企业都拥有第五级经理人。第五级经理人始终将企业的利益放在首位，而不是首先考虑自身的利益。他们最大的特点是谦虚的个人品质以及对于事业的坚定信念。他们能够抛开自我需要，高度关注事业，同时敢于承担责任。这种榜样的力量是无穷的，能够强有力地感召员工。
先公后私和事业雄心是第五级经理人鲜明的特点。先公后私是一种价值观，对于第五级经理人而言企业的利益永远是第一位的，高于对个人财富与名声的追求。在困境的时候他们勇于承担责任，希望看到企业永续经营，所以花费大量时间培养接班人。事业雄心指的是为了建立一个卓越的企业，第五级经理人绝不降低标准，积极追求卓越，同时面对外部环境绝不妥协、勇往直前。
3.内部培养经理人
吉姆·柯林斯经过研究后发现：「18 个百年企业在总共长达 1700 年的历史中，只有 4 位 CEO 来自外部。」这些百年企业与一般企业最大的不同不是领导者的素质，而是优秀领导者的一贯性。吉姆·柯林斯认为，只有内部晋升才会有效地保存企业的核心价值，「自家长成」的经理人熟悉了解本企业的文化，更容易带领本企业进行变革。
杰克·韦尔奇在谈到继承人规划时说：「从现在起，选择继承人是我要做的最重要的决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。」而当时，距离他退休还有 9 年时间。扎克伯格和马云同样非常重视内部人才的培养。扎克伯格曾说，他做过最明智的一件事就是给予员工大量的机会。马云也曾在内部信中指出，合伙人制度是某互联网巨头的内在动力机制。
内部培养的经理人有三大优势：一是价值观相近，与创始人目标更一致，更容易达成共识；二是有强烈的归属感和主人翁意识，高管任期更稳定；三是内部人才选拔机制能够发掘员工的潜力，激发其工作的热情，提高企业的人才黏性。
4.训练有素的文化
所有实现卓越的企业都建立了一种教派般的文化。实现卓越的企业绝不仅仅片面强调人性化、创造「温和」或「舒适」的环境，更会强调员工绩效和核心价值观的契合。正是由于这些企业目标真实且明确，对员工的绩效和纪律才会有更明确的要求。实现卓越的领导者懂得，对于管理，最重要的衡量标准是团队合作是否高效。如果没有明确的标准、目标和责任，只依靠感情来维系，显然违背了管理的本质。
为了确保核心理念的延续与传承，这些卓越的企业采取了一系列具体的方法并形成了有效的机制。IBM 把最能体现公司理念的员工的名字、相片和优秀事迹刊登在公司的刊物上，公司甚至为少数典范谱写歌曲；在培训新人时不仅重视专业知识的传授，还要求每位新人都要学习「三项基本信念」和公司文化特有的 IBM 语言。
正是因为这些企业在物质层、制度层对理念形成有效的机制，才使得它们能够持续坚持并加强核心理念，创造出一种身属特殊团体的意识。
5.激励人心的愿景
构思良好的愿景包括两个方面的主题——核心理念和未来前景。核心理念是指企业的核心价值观和使命；未来前景是指企业未来的定位，是对未来目标的大胆描述。实现卓越的企业不仅有清晰的目标，更树立了胆大包天的目标。胆大包天的目标不只是对企业前景的自信，更是对员工行动的指引。这样的目标振奋且激励人心，能够激发所有人的力量。
核心价值观是企业内部员工固有的价值准则；核心使命是指企业存在的最基本的原因。德鲁克曾提出，管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标。激励人心的愿景展示了企业的目标，提供了企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。
案例
逆势而上的时尚服装公司可比
2012—2015 年服装行业持续上演关店热潮。从 2015 年上半年的情况来看，动辄上千家的关店数字，着实让人瞠目。2015 年的服装行业，用「一半火焰、一半海水」来形容十分贴切。此前，门店规模一直是百丽国际的优势所在，但这家中国最大的鞋履生产和零售公司 2015 年在内地的零售网点数净减少 167 家，鞋类业务销售额同比下降 7.8%；佐丹奴 2014 年关店 190 家，净利润大幅下降 38%。类似的例子不胜枚举。
但是可比时尚作为一家时尚服装的设计、销售企业，在 2012—2015 年逆势增长，连续几年发展快速，势头良好，这得益于以下几个原因。
1.创始人的事业雄心
成立之初，创始人即提出要打造真正的中国品牌，抢占、超越国外中高端品牌在中国的市场份额，成为中国中高端时尚服装行业细分市场的第一。
2.清晰的公司愿景
创业之初就将公司品牌定位为中高端的时尚服装品牌，坚持在价值链的各个环节达到行业领先。每年定期与员工分享阶段性目标，确保全员目标清晰、激发合力。
3.先人后事打造世界级核心团队
正是因为有如此的事业雄心，在用人上可比时尚相当严苛，尤其是前期对创业团队的选择。对于中高端服装企业而言，品牌与产品决定了利润与价值的机会和空间。创始人在全球范围内寻找领域内的顶尖人才组成了品牌和产品的核心团队，无论是创意总监、技术总监、品牌总监还是店铺总监，均是国际市场上的佼佼者。这些核心人才从一开始就形成了可比的不凡基因。
4.领先于行业水平的激励体系
在创业阶段，为了吸引顶尖人才的加入，创始人不惜拿出高于自己几倍的薪酬激励高端人才，在公司尚未实现盈利的情况下这些核心人才的薪酬水平已经达到行业领先水平。如今，实现快速发展后，在吸引人才上创始人仍然坚持用领先行业水平的薪酬吸引那些优秀的熟手和专家。
5.高严格、高人性的企业文化
可比时尚需要对市场做出灵活快速的反应，因此公司注重营造开放沟通的氛围，打破层级的隔阂。同时，公司将创新意识列为核心价值观，并在实践中鼓励员工创新，如鼓励员工对于款式和面料不断升级和改进，同时也要求员工为创新的结果负责。
可比公司践行的理念和方法正是吉姆·柯林斯倡导的企业领先之道，实现了在大环境萧条情况下的强势逆袭，公司前期核心竞争力的沉淀也使得其后期的发展势头愈加乐观。在新常态下，中国经济将面临更多、更大的挑战，柯林斯的企业领先之道对中国企业在当前环境下完成转型，无疑具有极其重要的意义。对于大部分企业来说，能否迈过当前生存期的坎儿尚不得而知，不过对于以卓越企业的标准要求自己的企业来说，这反而是脱颖而出的机遇。
用人力资源领先战略打造组织能力
有些企业对想要成为什么样的企业没有太多的概念和勾画，期望成为卓越企业、10 倍速增长企业甚至百年企业只体现在少部分优秀企业当中。
有鉴于此，我们认为有必要帮助更多的企业找到走向卓越的路径。提出人力资源领先战略模型，是这项工作的关键一步。人力资源领先战略的核心要义，是通过领先的人才选择、领先的人才培养、领先的人才激励、领先的企业文化和领先的组织结构等多方面，助力企业打造领先的组织能力，最终实现企业的领先（见图 9-4）。
图 9-4 人力资源领先战略
企业的成功，基于关键成功要素的驱动与支撑。这些关键要素，包括对外的市场拓展能力、客户服务能力等，也包括对内的生产运营能力、产品研发能力、信息管理能力、供应链管理能力等，这些能力能够发挥作用的基础，是企业的组织能力。而组织能力的打造，有赖于人才选择、人才培养、人才激励、文化构建及组织结构的优化与变革。
借鉴 GE、谷歌、某标杆科技企业、龙湖等领先企业的成功实践，并结合咨询实践，从人才选择、人才培养、人才激励和企业文化等视角，我们为企业家阐述了实现人力资源机器高效运作并助力企业打造组织能力的方法。
（1）视人力资源领先战略为方向盘。聚焦于人，拥有「先人后事」的理念，在所有资源投入中，优先投入人力资源领域。在人力资源活动中采用领先的做法，从一开始就选择优秀之道。
（2）视领先的人才选择、领先的人才培养、领先的人才激励及精简高效的组织结构为发动机。把人才招聘作为先于企业战略的工作，置于企业年度重点工作，采用先公后私的标准精选人才。人才培养不是人才培训，将内部资源效用最大化，最有效的方法是培养值得培养的人和能力，并在实践中培养。采用全面的薪酬激励方法，建立健全的薪酬机制，杜绝薪酬浪费。合理的组织结构能够让人才发挥最大价值，精简高效的组织是企业构建组织的方向。
（3）视领先的企业文化为燃料。要打造高严格、高关怀的企业文化。高严格，确保企业发展和员工行为不偏离主航道，是发挥组织能力的基础设施；高关怀，充分调动员工的能动性、积极性、自主意识和成就动机，发挥员工的潜能。将高严格与高关怀充分结合起来，打造卓越文化和激励文化。
当企业家对企业人力资源关注度和人力资本投入过少、还没有认识到人力资源领先战略重要性的时候，检测企业人力资源管理现状很有必要。我们根据人力资源领先战略模型，开发了人力资源领先特征测评问卷（见表 9-1），帮助企业家清楚了解企业现阶段人力资源管理状况，及时对症下药，扫除企业走向卓越的障碍。
表 9-1 人力资源领先特征测评问卷
续表
计分规则：
● 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数，占总题目个数的比例为 85% 及以上，说明你的企业是绝对领先的。
● 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数，占总题目个数的比例大于等于 60% 小于 85%，说明你的企业需要继续增强领先企业特征，强化软实力。
● 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数，占总题目个数的比例小于 60%，说明你需要对照人力资源领先特征模型，有针对性地快速解决人力资源落后问题。
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