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带出一支充满凝聚力的队伍—1.能激励他人的领导才是合格领导
带出一支充满凝聚力的队伍—2.消除懈怠，能力是建立在心态和沟通上的
带出一支充满凝聚力的队伍—3.正心态、正语言，消除产生抱怨和牢骚的来源
带出一支充满凝聚力的队伍—4.唤醒员工的激情，在工作中散发活力
带出一支充满凝聚力的队伍—5.认同文化的员工，与时俱进的文化
带出一支充满凝聚力的队伍—6.不满足于现状，每个员工都为改进工作而费心
带出一支充满凝聚力的队伍
7.部门如兄弟，用整体眼光看问题
写春秋
”
现在的企业中，各部门职能越来越细分，组织结构分明，部门工作权限明确。但是当公司出现突发事件时，需要各部门协调来解决，如果公司里的经理们都抱着「各人自扫门前雪，勿管他家瓦上霜」的想法，就会出现相互推诿、部门各自为政的现象，这明显是一种负能量。
很多部门主管没有全局观，不能站在公司全局考虑问题，不归本部门职责的事情能推就推，能忽视就忽视。这些管理者认为，部门内的员工是自己人，其他部门的员工是外人。时间一长，手下的员工也会同化此种行为，只做自己的事情，同其他部门的同事锱铢必较，坚决不把自己的时间「浪费」在他人身上。
但是，公司是一个整体，如果各部门之间没有团队合作精神，组织就犹如一盘散沙，缺乏向心性和凝聚力。这是典型的目光短浅、鼠目寸光，在工作中斤斤计较，利益权衡过度，会使团队之路越走越窄。
在一家按订单生产的企业中，根据流程，如果用户提出非标准要求需要更改产品时，研发部会下发产品更改通知到生产部门，生产部门试生产一台，交测试部进行测试。测试完毕后再下发批产通知。
有一次，公司下发了一个质量通知，要求所有的产品中都使用固定几个品牌的、经测试过的精密电阻。而就在通知下发那一周，研发部刚下发了一个新产品试产申请，其中的某个电阻采用的是非精密电阻。
当生产部把试生产的产品交付测试部后，测试部拒收，理由是不符合测试要求，没使用公司统一规定的元件。而生产部认为，这是根据研发部的要求制作的，根本不会影响功能测试，应该先测试，在成批生产时再更改元件。就这样，两个部门互相扯皮，等到研发部来追踪试生产、测试结果时，才发现样品仍躺在生产部车间里。
这个事件中，由于公司的制度没有规定详细，所以出现了部门间的相互推诿，表面看上去只要修改规章制度就可以了，但是站在更深一点儿的层次来看，问题就大了。公司的规章制度只是规定大多数的情况，不可能事无巨细，所有的细节都有章可循。如果在这个事件里，任何一个部门采取「先解决事情为第一要务，再讨论规章制度」的态度，那么这件事将会得到迅速解决，甚至占用不了半小时时间。这就说明公司里没有良好的协作氛围，在非常规的事件发生后，只能陷入停滞状态。这样的公司难以达到高效，这样的团队也不会是成功的团队。
如果部门经理都不能从自我做起，摒弃山头思维、部门之间的门户偏见，那么他们手下的员工也会养成互相推诿的陋习。当所有人都将时间从做事上转移到互相推诿上，当管理者计较的不是做什么事，而是谁来做时，那将是一个公司的悲哀。
在工作中，当你计较得太多，把自己与他人、部门与部门、个人与公司的界限分得太过明晰，在他人需要帮助时，总是吝啬自己的时间和精力，那么换来的将是他人的「以其人之道还治其人之身」。长此以往，整个公司个人化、部门化、层级化现象丛生，严重阻碍了公司的正常运作。
在另外一家生产型企业里，类似的情况也很多，但是都能顺利解决。有一次，公司接到一个大型外贸单，产品要销往德国，交货时间还非常紧张。但是，产品以前一直是出口英语系国家，无论是产品的软件界面、说明书、检验证书、产品铭牌等都需要重新进行修改，改成德语。
订单下到生产部之后，生产部经理立即开始协调，主持召开了项目协调会议。在这个会议上，生产经理邀请了市场部、研发部、采购部门相关人员，大家在一起协商产品的德语化工作，很快就有了结论，由市场部协调用户所需文件清单，研发部负责对产品的软件界面升级德语版本，采购部门负责对外购的产品铭牌进行德语化，生产部经理担任项目总负责人，负责这个项目所有的语言接口协调问题。
这个项目启动会结束后，各部门人员各司其职，生产部经理不断地督促各部门的进展情况，随时协调沟通，在很短的时间内就完成了这个项目，成功地把公司产品售到了德国。
如果大家互相推诿，我想这个项目一定无法高效完成。而且对于公司从未做过的新项目，每个部门都可以有很多借口，把事情撇清，认为项目拖延不是自己的责任。
比如，生产部经理会说：「没办法啊，研发部的软件新版本还没升级好，我生产出来的产品只能等程序。」市场部经理可以说：「项目我已经签下来了，后面就是生产部他们的事情了。反正要按时交货，否则我可交不了差。」研发部经理也可以说：「这完全是新的版本，之前也没有人征求过我的意见。这么短的时间，我能研发出来新版本就不错了。」采购部门也可以说：「以前我没采购过类似的产品，德语？我们都没学过啊，你不交代清楚，我怎么可能按时采购回来呢？」……
每个部门都可以说不是自己的责任，然而，当合同无法按时完成时，损失的就是公司了。
在这个案例里，生产部经理就做得非常好。在做一项从来没有遇到过的工作时，他没有无所事事地等待总经理的协调，而是主动地、友好地把各部门邀请在一起进行协调，把其他部门看作是「兄弟」，摒弃了各自为政带来的负面影响，最终顺利地完成了这个项目。
在日常工作中，作为一个部门经理，应该如何处理与其他部门之间的关系，才能让公司充满向上的力量呢？
管理者的责任意识
我曾经听过一个关于责任心的讲座。老师说，一般人认为「国家有难，匹夫有责」已经是非常有责任心的表现了，但是在我的企业里，我要求所有的管理者坚持「企业有难，我的责任」。
这句话如同醍醐灌顶，让我找到了企业中「各自为政」「山头主义」问题的症结所在。
「企业有难，我的责任」，它的意思是让「我」勇于担当，任何问题都可以当作是自己的责任。
不管企业里出了什么样的问题，如果管理者抱着「我」有责任把它解决的态度，那么企业里就会少了推诿，多了效率。所以，高度的责任心，让管理者能够在职责不明时，勇敢地担当起来，以解决公司实际问题为第一要务，其次再去考虑职责分明的问题。
用整体眼光来看待公司，视部门如兄弟，其背后的深层机制则是高度的责任心。一个有责任心的管理者才能够把公司发展看作自己的事，在遇到困难和职责不清时，管理者才能够带着团队站在公司大局的角度，主动去解决实际问题，而不是能推则推。
所以，责任心是优秀团队的根本，管理者的责任意识也是最重要的素质。事实也证明，管理者的责任意识不强，综合素质也不会高，工作绩效很难提升。如果一个管理者能力很强，水平很高，可没有责任心，那也不是有用之才。有责任心的管理者，他做的每件事都是指向公司整体利益的。当需要部门协作时，他也不会有抱怨情绪、不满态度。因为责任心本身就是强大的影响力，能够推动管理者从全局的角度出发处理问题，也能给团队做出榜样。
作为一名部门管理者，在工作中要时时修炼自己，提升自己的全局观和责任心，这样才能和相关部门搞好关系。一旦发生意料之外的事情，各部门就可以相互帮助、相互扶持，迅速而有效地解决各种问题。这种态度也会影响部门内的员工，让大家远离「推诿」的心态，部门内充满积极的力量，更高效地完成工作。
要建立大局观，舍小我顾大我
大局观就是整体观，指的就是一个人要有战略、发展眼光。俗话说得好：「不谋全局者，不足谋一域。」如果你不能从全局考虑问题，那么一个小小部门你也管理不好。一个优秀的管理者应该具有大局意识，能够不计眼前得失，着眼于最长远、最多的利益。
不能为了部门利益、个人利益，而置公司全局于不顾，否则做任何事情都会变成「捡了芝麻丢了西瓜」，获得短时、眼前的「个人」所得，丢掉了公司和团队的长远发展。
今年 3 月份，我给上海一家化妆品公司讲课，这家公司的市场总监是业内众所周知的能人。下课后，他跟我聊了他的亲身经历：
「我以前个人主义非常严重，总觉得应该为市场部员工争取最大的利益，从不愿意管别的部门的事。管好了吧，业绩算别人的。管不好吧，别人兴许还怨我多管闲事。所以我能推就推，不惹麻烦。可销售总监做的一件事改变了我。」
「两年前，我们部负责公司新产品的全面推广，销售部负责产品的线下铺货。我们整体的推广策划是『线上线下双管齐下，网推为主，实体为辅』，线上推广需要找一家奢侈品品牌营销网站合作，但我之前没有跟这类网站打过交道，不好对接。我听说销售总监跟一家知名的奢侈品品牌网站老总有交情，但是，我跟销售总监没什么私交，之前还以『人手不够』拒绝过销售总监的求助，销售总监凭什么帮我呢。」
「出乎意料，当销售总监得知我在尝试联系品牌营销网站时，在会上主动提出给牵线。」
「结果这个产品的推广很顺利，我们后来又做了一系列这类产品。我也因此获得了领导褒赏。可我知道，是销售总监的大局观帮了我。更重要的是，他的舍小我顾大我，从公司整体利益出发的精神深深打动了我。自此以后，我一直以他为榜样，摈弃了那种山头主义的狭隘观念。」
我经常将此案例用作典型。销售总监就是一位称职的经理人，他有很好的全局意识，能够为了公司利益放弃前嫌，利用自己的资源，处理本不属于自己职责内的工作。这个例子值得我们每个管理者深深反思：在管理中，我们是否只管自己部门的事情？是否只看到自己的利益，而忽略了公司利益？是否因个人私怨导致个人主义？
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