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人都有自己的局限性。管理者在做决策时，很容易从自己的角度出发，正是这种局限性的体现。所以说，“站在局部的真理，有可能站在整体是一个灾难。”
有什么办法可以帮助管理者看清组织，更好地发现问题，做出决策呢？
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看见组织的2个难点
难点1：局部的真理对整体可能是一个灾难
“组织诊断”，乍一看就两个词4个字，但有意思的地方是，一家组织中的管理者，尤其高层的决策者，非常难看到组织的全貌。哪怕是创始人，自己一点一滴把这家组织做出来，但久而久之他也可能看不见全部。
这就是人的局限——在组织中，每一个人都习惯站在一个局部去感知组织，在不同的时间感知到不同的部分。那就意味着：我们不知道作为一个整体的组织全部的运作状况是怎样的。
但是这又是非常重要的。如果高层的决策者没有机会去全面地看一下自己所创造和领导的系统，是很难站在整体去做一些决策的。
无论做的决策是关于市场、关于人、关于品牌，还是关于生产、关于运营，如果你看不到全局，就只能站在局部决策。而站在局部决策，和站在整体决策是完全不一样的。站在局部的真理，有可能站在整体就是一个灾难。
难点2：如何知道组织真正的竞争力和动力？
我们很难知道我们这家组织真正的竞争力是什么，真正的动力是什么。
尤其对于最高决策者们来说，如果不知道自己现在拥有的竞争力，以及为了实现战略，需要推升和改善的组织的竞争力的短板是什么，那么在做决策的时候，就只能靠拍脑袋，也就是靠直觉。而当我们面对一个系统的时候，一个个体的直觉往往是非常渺小的。
02
组织诊断重点：共同看见
组织诊断最美妙的地方是让这些决策者能够在同一个时空看见组织的全部，经由组织诊断建立高管团队的整体背景，尤其是对组织某一个生命周期过程中的背景理解，会支持他们在未来很多方面做出非常好且非常有品质的决策。
我特别喜欢组织诊断，它的魅力非常大。我看见过很多管理者，哪怕是非常骄傲的管理者，当他看到了系统的整体，他会升起敬畏，而且能够做出明智的决定。我觉得这就是组织诊断最美妙的地方。
犹如尽管你每天都在享受阳光，但如果你真的站在山顶看了一次日出，你还会被震撼到。当你被震撼之后，今后当你被阳光照射的时候，你就知道太阳是普照万物的，而仅仅用“温暖”两个字是难以形容这个光明的。这就是组织诊断所带来的震撼性的力量。
也因此，共同看见本身是非常美妙的。
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组织诊断怎么做
组织诊断怎么做？我想说的是：
1.最好的诊断方式是最高决策者们共同去感知自己所创造的组织现状。
有一种做法是专业人士，不管是内部OD还是外部OD，去看一遍，然后形成一个报告，交给老大们。
这个做法有个好处就是：谁去做，谁知道整体是什么。谁真正做了诊断，谁就知道这个组织的全景是什么。但老大们只能站在他们过去的背景中，去感知和认知这些报告中所呈现的重点。而这其中必然会有二次加工。
所以我觉得最好的诊断做法是：谁在做一些重要的决策，谁就去做诊断。
我最喜欢的诊断方式就是管理层坐下来一起去拿数据，一起去看一下这家公司所有的过去——一路走来的动力/系统动力；一起去看一下这个组织上上下下所呈现的面貌；一起定义我们到底是什么物种；一起定义我们最重要的特征是什么。这是一个共同感知的过程。而这个共同看见的过程，会帮助管理者积累决策的智慧。
2.最好的诊断模型是为组织量身定做共同看见的框架。
很多学员有这样的困惑：组织诊断用哪个模型比较好？是用伯克-利特温的模型，还是用加尔布雷斯的五星模型，或是某国际咨询机构的模型，肯威尔伯的整合模型，纳德勒的一致性模型，或者是科特的系统动力模型？
我想说，都可以！但是有一点，你不要被模型所框住。因为这些模型展示了一些系统的特征，但它并没有展示处在不同生命周期的所有组织的典型要素，所以要有所取舍。
从我的角度来讲，我最喜欢的方法是在认识这个组织之后，为组织度身定做属于他们的诊断的框架。由此，组织内所有的人都在支持我们，为他们创造一个框架。这是我作为外部顾问特别喜欢做的事情。
对于内部顾问，你们在这家组织待了这么久，一定在你的潜意识里会有直觉：
?看什么维度和要素，对于这个组织是最重要的？
?什么要素和什么要素之间产生什么影响，对组织就是重要的？
基于此，能比较快速地寻找到好的框架，而且创造出好的诊断框架。
任何一家组织都需要一次全面的诊断。就像我们人一样，在一生当中总要有那么几次全面体检才能做到防患于未然。
3.组织诊断要帮助业务方定义典型特征，找到组织系统的关键点。
无论是外部顾问还是内部专家，组织诊断都是最考验专业能力的。因为这是要帮助组织去定义他们的典型特征，从而找到对他们重要的系统性的关键点。这也是业务方最需要我们帮助，最需要我们去协助的地方。
组织诊断极其有魅力，它的价值是非常高的。我和很多业务方在一起工作过，每一次组织诊断的结果都会让业务方获得力量。而且他们总能起而行之，运用他们的智慧去为组织、为系统做一些重要的事情。
04
组织诊断因业务需求而启动
最后我想说，大家也会讨论“当业务方问组织诊断的意义是什么时，该如何回答？”其实不存在说OD提出要专门做一次组织诊断，组织诊断通常都是因为业务方的某些困顿、困惑，想要有一些行动。
为了行动，我们一定要先做一个全面的摸排，然后才能说我们从哪里工作是最有效的。
所以，组织诊断不是源于专业人士的偏好，而是因业务的需要而行动。
当组织面临困顿或困惑时，确实是一个需要深入分析和寻求专业建议的重要时刻。
写春秋的顾问老师拥有丰富的经验和专业知识，能够帮助组织识别问题、分析原因，并提供切实可行的解决方案。
与组织运营相关的问题可能涉及多个方面，如战略规划、团队管理、市场营销、资源配置等。
以下是一些可能的困顿和困惑，以及写春秋顾问老师可能提供的建议方向：
战略规划不清晰：
写春秋的顾问老师可以帮助组织进行战略梳理，确保所有成员对组织的目标有共同的理解。
通过SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）来评估组织的内部条件和外部环境，为制定战略提供依据。
协助制定具体的战略目标和行动计划，确保战略的可实施性和有效性。
市场营销挑战：
分析目标市场，了解消费者需求和竞争对手动态，为市场定位和产品策略提供依据。
制定营销组合策略（产品、价格、渠道、促销），提升市场竞争力。
人力配置不合理：
评估组织的人力资源状况，确保资源的合理配置与有效利用，提升人效。
制定人力资源规划，支持关键业务和战略项目。
探索人力资源优化和整合的途径，提高资源使用效率。
团队管理问题：
分析团队结构，识别潜在的沟通障碍和协作问题，提出优化建议。
协助制定激励机制，激发员工的积极性和创造力。
【延伸阅读】
在企业管理中，我们常常面临各种复杂的决策和挑战。这些决策和挑战往往需要我们基于一定的信息和认知来做出判断。然而，如果我们仅仅依赖局部的真理或片面的信息来指导整体的企业管理，那么很可能会带来灾难性的后果。
一、局部真理的局限性
局部的真理通常指的是在某个特定领域、部门或职能范围内被证实的真理。这些真理在它们自己的领域内是有效的，但可能并不适用于其他领域或更大的整体。例如，在市场营销领域，某种营销策略可能在短期内取得了显著的销售业绩（局部的真理），但如果长期依赖这种策略，可能会损害品牌形象、降低客户满意度，从而对整体业务造成负面影响。
二、局部真理对整体的潜在危害
决策失误：如果企业管理者仅仅基于局部的真理来制定决策，那么这些决策很可能缺乏全面性和长远性。这种片面性可能导致企业错失市场机遇、浪费资源或陷入竞争劣势。
资源配置不当：局部的真理可能导致企业在资源配置上出现偏差。例如，如果某个部门或项目在短期内表现出色，企业可能会过度投资于该部门或项目，而忽视了其他具有长期发展潜力的领域。这种资源配置的不均衡可能损害企业的整体竞争力。
企业文化冲突：局部的真理可能反映了某个部门或团队的价值观和行为准则。如果这些价值观和行为准则与企业的整体文化相冲突，那么可能会导致内部矛盾、员工士气低落和团队协作受阻。
系统性风险：局部的真理可能掩盖了企业面临的系统性风险。例如，如果企业过于关注某个产品或市场的短期表现，而忽视了宏观经济环境、政策法规或技术变革等外部因素的变化，那么可能会使企业面临更大的风险和挑战。
三、如何避免局部真理对整体的危害
建立全局意识：企业管理者需要树立全局意识，从整体上把握企业的战略方向和发展目标。在制定决策时，要综合考虑各个部门和职能的影响，确保决策的全面性和长远性。
加强跨部门协作：企业需要加强跨部门之间的沟通和协作，打破部门壁垒，实现信息共享和资源整合。这有助于企业更全面地了解整体运营情况，及时发现和解决潜在问题。
引入外部视角：企业管理者需要积极引入外部视角，了解行业趋势、竞争对手和市场变化等信息。这有助于企业更准确地判断自身在市场中的位置和竞争优势，从而制定更加明智的决策。
建立风险管理机制：企业需要建立完善的风险管理机制，对潜在风险进行识别和评估，并制定相应的应对措施。这有助于企业及时应对各种挑战和不确定性因素，确保企业的稳健发展。
综上所述，局部的真理在企业管理中可能带来灾难性的后果。为了避免这种后果的发生，企业管理者需要树立全局意识、加强跨部门协作、引入外部视角并建立风险管理机制。只有这样，企业才能在复杂多变的市场环境中保持竞争力并实现可持续发展。
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