行业新闻-绩效管理咨询-薪酬管理咨询-管理组织变革-战略管理

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：企业组织绩效管理中存在的问题有哪些？我们该如何解决？

    一、企业组织管理中绩效管理存在的问题点：

    1.如何有效的将个人绩效和组织绩效紧密结合，促进战略目标的实现。

    2.如何将财务和业务部门融合，帮助企业实现管理升级，又控制风险。

    3.如何将绩效考核与战略目标实际相一致。

    二、写春秋提供如下解决方案：

    1.以战略为导向，预算为依据构建企业组织绩效管理体系。

    2.通过全面审视企业的经营和管理，制定支撑目标的指标体系，并审查指标值统计的成本与效率，避免绩效流于形式。

    3.推动企业的经营决策的财务支撑，让决策更加科学高效。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对各位读者朋友有所帮助，写春秋专注于企业组织力打造及战略性人力资源管理领域的咨询、培训和研究，力求提供最科学实用的人力资源管理解决方案。写春秋一直致力战略、技术、专业、管理方法上的创新，多年来硕果累累，获得企业及同行高度评价，成为行业翘楚。

    企业的发展终归是以人的创新动力为主要驱动力，因此人的边界就是组织的边界。

    平台化组织管理将助力企业塑造成一个无边界的组织，打造可以无限拓展的商业模式，最大化释放个体的创新活力，逐步升维为更高层次的平台型组织。

    组织是非常重要的引擎，是商业操作系统的核心驱动器和承载体。在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加入进来，形成一个自组织、一个多边平台。

    而在进入数智时代的今天，传统的科层级组织已经跟不上时代的步伐，刚性的组织模式需要打破，重构为一种全新的液态组织运转模式。

    液态组织是一种自组织、自适应的组织形态，通常具有四个显著特点：

    一是几乎没有边界，所有成员都是平等的；

    二是全面数据化，通过数字的流动和交换实现信息透明；

    三是成员自驱动，通过不断激发创新创造能力持续突破效能的极限；

    四是使命感凝聚，每个成员都可以被看见和认可。

    那么，面对数智时代像液态组织这样的组织形态，企业又该如何做好管理呢？平台化管理是一个可能的思路。

    所谓平台化管理，是指在数字变革的需求下，人和组织需要共同升维（认知）与微粒化（手段）。它有三个核心要素：基于数字技术进行流程重构、基于个体自我驱动开展组织变革，以及基于互相成就的心态集体升维。

    无论是平台化管理还是传统管理，都有五个非常关键的管理要素：关系、能力、绩效、结构和文化。它们衍生出了平台化管理的“五化”，即关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化和文化利他化。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对各位读者朋友有所帮助，写春秋专注于企业组织力打造及战略性人力资源管理领域的咨询、培训和研究，力求提供最科学实用的人力资源管理解决方案。

管理的职能之一是协调成员之间的合作，让大家向一个方向努力。岗位职责越模糊，岗位之间的边界越不清晰，需要管理者出面协调的工作量就会越大。那么，接下来写春秋的小编就跟大家一起分享：组织管理中如何更好的优化管理？ 

对于现在大部分的企业来说，组织结构和岗位职责更新慢，所以很多人的感受是，工作职责中最实用的只有一条：完成上级交办的任务。其实就是因为情形和任务多变，造成职责不清晰，所以需要管理者大量介入。

岗位作为组织结构的基本单元，职责描述应该及时更新。岗位的边界越清晰，需要管理者的介入就会越少。责任明确，工作效率会提高。

我建议，企业的每个管理者能定期对团队内部的岗位职责分工和合理性进行回顾，及时做出调整。例如，每个部门可以一个月做一次部门内部各个岗位的职责梳理，岗位的职责界定应该更细，以明确岗位之间的边界。

岗位职责应该随着具体经营情况不断做出修订，动态迭代，不期望找到一劳永逸的最优方案，而是不断寻找当下这个阶段的最优方案。这个方法的核心思路是通过不断地微调来达到对环境变化的适应性。

为了增加组织的灵活性，岗位职责的划分应该更模糊而不是更细。至于如何保证模糊的职责有人愿意承担，我听到的答案通常是依靠企业文化。这种思路的依据是：如果有富于凝聚力的组织文化，员工会把自己视为组织的主人，就会主动承担职责。我不完全排除这种可能性。也许在中小规模的企业中，通过软性的企业文化来达到灵活性是一条途径。

以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对各位读者朋友有所帮助，写春秋专注于企业组织力打造及战略性人力资源管理领域的咨询、培训和研究，力求提供最科学实用的人力资源管理解决方案。

 我们处在一个变化的世界中，企业想要存活下去，必须做变革。那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：组织变革对企业的影响有多大？

    曾经有社会学家，做过这样一个实验：在召开会议时，先让大家自由选择座位，然后茶歇时间，让人们在室外休息片刻后，再进入室内就坐。如此五至六次，发现大多数人都选择了他们第一次坐过的位子。

    通过这个实验，我们可以得出一个结论：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

    而这种现象和企业经营何其相似，当我们想要变革时，会遇到各种各样的阻力。变革之所以困难，是因为人们总是愿意按照惯性向前，不愿意改变现状。

    要知道，没有任何东西是一层不变的。我们永远处在变化中，而每一次变化是机会，但也是一次危机。

    我们不妨以曾经的纸媒为例，当互联网到来时，传统报社仍然感受到了压力。面对压力，不同报社有截然不同的反应。

    有的报社选择惯性强化，面对危机，仍然根据惯性，坚持传统纸媒的核心地位，而不寻求改变。

    而另外一些报社，则选择了惯性缓和，在坚持原来的传统媒体时，同时发展布局新媒体。

    第二种也是最好的选择，坚持原来的能带来看得见的利润的产品，能够保障现在活下去。但同时也要为未来做规划，开辟新的生命线。

    做产品也是如此，当一个产品还有几年的寿命时，大多数人都不愿意放弃。实际上这些日落西山的产品需要最大的关注和心力，如果坚持做，只会绑住最有生产力和最有能力的人才。

    而且保留旧式或是逐渐没落的老产品，会阻碍日渐成长的新产品，到最后，等老产品已经没有价值时，发展新产品已经慢了，跟不上节奏，最后无疑自己断了后路。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对各位读者朋友有所帮助，写春秋专注于企业组织力打造及战略性人力资源管理领域的咨询、培训和研究，力求提供最科学实用的人力资源管理解决方案。写春秋一直致力战略、技术、专业、管理方法上的创新，多年来硕果累累，获得企业及同行高度评价，成为行业翘楚。

    随着我国经济体制改革与市场经济的不断发展，市场在人力资源配置中的作用也在不断增强，但国有企业薪酬管理体系的改革步伐明显滞后，薪酬理念与薪酬体系陈旧，迫切需要进行变革，从而促进国有企业快速健康发展。那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：薪酬体系在人力资源配置中的影响有哪些？

    01、理念落后，缺乏公平性与激励性

    现阶段，部分国有企业内部在薪酬管理方面由于绩效考核体系设计不全面、对岗位工作分析、岗位价值评估工作认识不足，从而导致在薪酬分配上缺乏公平性，核心岗位与知识性员工因没有得到相应的薪酬激励在工作中积极性不高，严重影响企业的后续发展。

    02、薪酬水平与市场严重脱节

    目前，部分国有企业在工资水平方面存在一高一低现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键职位、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利，导致企业后续发展乏力。

    03、薪酬水平与实际价值贡献脱节

    薪酬水平与员工实际价值贡献不对应，影响员工的工作积极性与创造性。目前，国有企业影响员工工资的决定性因素主要有三个方面：行政职务、职称水平和工龄，其中职务、职称是重中之重。涨工资，首先考虑职位晋升或将职称提上去，工作量、难度、重要性与薪酬差异不够明显。对于员工实际的价值贡献关注不够，偏离了薪酬激励的本质。长此以往，员工缺乏价值感与归属感，企业就会缺乏活力。

    04、缺乏科学的绩效管理体系

    虽然国有企业在完成经营体制改革后成为市场竞争中的独立主体，但国有企业内部体制改革方面却一直缺少突破性进展，主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，不能充分调动员工的积极性和创造性。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对各位读者朋友有所帮助，写春秋专注于企业组织力打造及战略性人力资源管理领域的咨询、培训和研究，力求提供最科学实用的人力资源管理解决方案。写春秋一直致力战略、技术、专业、管理方法上的创新，多年来硕果累累，获得企业及同行高度评价，成为行业翘楚。

写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：薪酬管理的结构如何设置才更合理？在介绍如何设置薪酬结构之前，首先，我们必须透彻理解：到底什么叫做薪酬结构？薪和酬，其实是两个完全不同的概念——薪指的是固定的工资，酬指的是变动的奖金。

工资，是发给责任的。岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高；而奖金，是发给业绩的。完成的业绩越多，奖金就越高；除了工资和奖金，薪酬结构还包括年终奖，年终奖，是发给行为的。全年的行为表现越好，年终奖也就越高。

所以，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是，每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么？

每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常之大。因此，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成也应该非常不同。

但总体来说，我们可以把岗位分成三类，我们称之为STO。

第一类S岗：业绩责任岗——业绩责任岗要低开高走。

业绩责任岗，最典型的，就是商务、销售、运营等岗位。他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。

第二类T岗：专业能力岗——专业能力岗要量化工作成果。

专业能力岗，最典型的，就是技术岗位，比如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等等。专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。

第三类O岗：支持服务岗——支持服务岗要高薪养廉。

支持服务岗，最典型的，就是财务、行政、人事、法务等支持岗位。公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。支持服务岗并不直接影响公司的业绩，所以也不设业绩奖金。

以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对各位读者朋友有所帮助！

写春秋专注于企业组织力打造及战略性人力资源管理领域的咨询、培训和研究，力求提供最科学实用的人力资源管理解决方案。写春秋一直致力战略、技术、专业、管理方法上的创新，多年来硕果累累，获得企业及同行高度评价，成为行业翘楚。

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：什么是企业管理咨询?企业为何要做管理咨询?

    企业咨询的行为是借助服务提供者的丰富的知识、经验，在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。

    1.借助外力推动管理进步

    管理体系光靠智能部门推动是很难的，即使有企业领导的大力支持也难以奏效，这里企业就要借助外力。

    俗话说“外来的和尚好念经”。在管理咨询领域，外来的和尚本身更加专业化而且可以专心念经，其次，企业领导可以借咨询公司“念的经”把管理意图贯彻下去，而且各部门也不会像过去那样，认为是职能部门强加给他们的而加以抵触。当然，反对的声音总是会有的，但只要领导坚持，通过咨询公司来营造更大的支持力量，推行更加先进的管理方法，建立新的管理体系就有了成功的保障。

    2.着眼于外部人力资源的开发和利用

    管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源。

    咨询顾问不但可以通过项目来帮助企业解决问题，也可以像法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询。通常的做法是，企业通过了解、观察，聘请一些资深管理咨询专家作为企业的长期顾问，在遇到管理问题及需要做出重大决策时向顾问咨询。这种方式给企业带来的好处是：管理顾问长期与企业接触、磨合，更能贴近企业的实际提出咨询建议，有利于企业做出正确的管理和经营决策，而且管理顾问广泛了解的外部信息及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的。

    3.利用咨询公司的专业优势来解决企业存在的问题

    管理已经变得越来越职业化和专业化。

    管理的职业化要求对管理人员进行职业培训，成为职业经理人，而管理的专业化可以给专业的管理咨询公司来做，这样，职业经理人可以集中精力完成其主要业务，即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更好地解决企业的管理问题。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    企业在经营发展过程中会遇到各方面的问题和瓶颈，解决发展中的问题正是企业成长的机会。企业管理者往往忙于日常具体生产经营管理活动，很难有大量的时间来思考、研究企业自身的问题。

    而专业咨询公司则拥有成熟的方法论、各种工具表单，以及成熟的专业咨询顾问，能够快速帮助企业找准问题，以及提供解决问题的思路，最终帮助企业实现健康、高质量发展。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家聊聊：企业引进管理咨询公司具体有什么作用呢？可以归纳为以下五个方面。

    01、为企业量身定制一套优秀的管理系统

    企业在不断发展的过程中，管理、人才、绩效提升等等都遇到瓶颈，企业不知如何处理，有的东问问西听听，拆东墙补西墙，摸着石头过河，真是“头痛医头，脚痛医脚”，无法对企业作系统的、全面的、有效的建设，直接导致企业发展受阻。

    我们都知道“利润＝销售额-成本”，要想提升利润，要么增加销售，要么降低成本，但为什么上述案例企业的销售额增加幅度大而利润增加幅度不大呢？

    可见增加的大部分在成本里。为什么有些企业的成本高居不下呢？管理成本、物料成本、人工成本、销售成本、浪费等都是利润之无形杀手。我们要知道，企业内部减少５％的成本，利润就将增加一倍。

    企业要想走得长久，最好的方法就是有持续的利润增长，科学合理地降低成本。利润持续增长靠的就是专业、系统、科学的管理，想达到此目的，企业就要找专业的管理咨询公司量身定做管理系统。

    02、是推动或引导企业改变的重要力量

    很多企业的管理者已经意识到自身存在很多问题，如企业未来发展方向不明确、育人留人机制不健全、出货不及时、质量不稳定、团队意识淡薄、库存越来越多、员工对企业没有依恋等等。

    他们也知道企业要进行改变，但他们不知怎么去进行改变，要么挖其他知名企业高管，要么自已摸着石头过河，最后不是水土不服就是撞得头破血流，损失惨重，不了了之。

    这样不仅没有促进企业发展，反而滞后了企业的前进。这时企业适时引进合适的外脑---管理咨询公司尤为重要，也只有管理咨询公司才能给企业升帆引航，推动企业的变革。

    企业的发展是在企业家不断追求改变的循环中进行的，只有不断追求改变和创新，才能适应外界不断变化的竞争环境，企业才能越走越远。

     以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：企业引进管理咨询公司具体有什么作用呢？

    01、快速提升企业中高层管理团队的管理能力

    中国市场经济的发展时间还很短，很多企业的管理能力都是在企业发展过程中自然积累起来的，属于初级阶段，不能完全适应现代市场竞争的需要。

    其实不是企业不愿意，而是不知道好的管理方法和工具是什么，只能在实践中摸索前行。一个优秀的企业管理咨询师一定是一个先进管理实践方法的推动者，可以将先进的管理方法应用到企业的实践中。

    一个管理咨询项目的实施，一定会意味着企业的中高层管理人员在管理能力上的提升。这一点，对于目前大多数管理基础比较薄弱的民营企业而言，尤为明显。

    02、带来企业管理人员思想观念的转变

    这一点从长远来看，甚至比解决一个具体的管理问题更为重要。作为企业的管理人员，大多数人是在处理紧急的问题，经常会被企业经营管理的压力所驱使，对于先进的管理方法及工具知之甚少。

    尽管现在也有相当多的企业开始注重管理人员的培训，但由于培训的针对性等因素的影响，效果并不理想。在管理咨询的过程中，大量结合企业实际的分析和研讨，让参与者有设身处地的感受，以及结合企业的案例分析，导入先进的经营管理理念，基本上使管理者在无形中得以转变，提升了认识。

    03、企业的阶段性发展需要管理咨询

    任何一家企业的发展都不是一帆风顺的，在不同的发展阶段会遇到不同的问题。这些问题的解决需要的是专业、成本和时间等资源。

    企业一方面对自身问题的表面现象也许看得很清楚，但对于问题背后的决定性因素可能就“不知其所以然”；并且，企业即便对自身问题很清楚，但自己给自己动手术却并不是一件容易的事情。

    咨询师是中立者的身份，有扎实的专业水平，知道企业问题症结所在以及如何从根本上解决企业的问题。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：组织管理的工作内容包含哪四个方面？

    组织管理的工作内容，包含四个方面：

    第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；

    第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；

    第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；

    第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。依据制度经济学，“道”是理想与“器”是体制；企业管理的政策制度化，才能实施可操作性管理。

    另外，在进行组织管理过程中，要选择合适的管理系统组织。经过探索，我们公司一直在使用日事清加强组织管理工作，日事清使组织团队明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何等等，从而避免由于职责不清造成的执行中的障碍，使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：组织变革中八种常见错误，你知道几个？

    错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。

    错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。

    错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。

    错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。

    错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的人。

    错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。

    错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。

    错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：如何应对组织变革中八种常见错误？

    针对组织变革的八种常见错误，我们设计了领导变革的八个重要步骤。

    步骤一：增强紧迫感。

    即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了一些增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。

    步骤二：组建领导团队。

    大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？

    步骤三：确立愿景。

    愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景需要是可以想象的，可以达到的，要符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。

    步骤四：沟通愿景。

    愿景只有被大多数人了解并认同，其真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。

    步骤五：授权行动。

    ·改变破坏愿景的组织结构；

    ·提供所需的培训；

    ·改变与愿景不符的管理制度；

    ·直面阻碍变革的经理人。

    步骤六：创造短期成果。

    大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：

    ·大家都能看见；

    ·成果确定无疑；

    ·与变革密切相关。

    短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。

    有趣的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”

    步骤七：巩固成果并进一步推进变革。

    在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。

    步骤八：将新方法融入企业文化。

     变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：解决薪酬管理的公平策略有哪些？

    1、内部公平性——以岗位定级

    不同的职位需要设计不同的薪酬标准，怎么评估不同职位的差异呢？

    首先要做岗位价值评估。

    岗位价值评估是同一拨人在同一时间、同一地点，用统一的工具给同一批岗位打分，最后取得中位值。

    我们用其来解决内部公平性问题。

    如果你们公司已经有了职级职等，也可以跳过这一步，直接做等级工资表。

    2、外部公平性——以市场定位

    说起“薪资倒挂”现象，大家都不陌生了。

    公司的核心人才薪资和外部市场价格有差异，把这种薪酬水平差距补上的过程，就叫市场调研和核心人才薪酬策略的选择。

    要了解市场需求，明确企业在其中的市场定位。

    一般有预算的企业，会购买第三方定制的的薪酬调研报告；没有预算的企业，尽可能利用可以操作的一切技术手段。

    3、个体公平性——以个人能力定薪

    同一岗位有很多员工，但是他们的薪酬标准和起薪点是不一样的，这是能力差异导致的。

    把能力建成标准，对他们进行合理、公平、客观地评估。

    这里就需要我们做任职资格能力评估和人才盘点，对能力和经营差异，体现个体公平性。

    4、组织公平性——以绩效付薪

    公司平时的盈利水平和规模，对比往期的标杆和公司历史最高值，一定是有差异的。用绩效管理的手段可以确保差异和整体薪酬是对应的。

    公司不能只顾发奖金，不重视利润和营收。

    做绩效管理，要把组织绩效和关键注意事项与绩效挂钩，用以解决组织公平性。

     以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：薪酬管理的步骤和具体措施分别是什么？

    1、确定职级职等

    先确定公司有没有职级职等，在没有成体系有效果的职级职等时，我们可以用两种方法确定。

    a.正规操作，做好岗位价值评估。

    b.“拍脑袋”定。在创业型企业和转型期企业，没有或者职级职等不稳定时，“拍脑袋定”也是合理的。

    2、启动外部市场调研

    外部市场调研和前面的定职级职等，建议不要同时进行。

    因为岗位的职责、定位和决策都很可能发生变化，这时，同时做就会出现外部调研的数据用不上的尴尬情况。

    在这里还要提醒大家：

    一般咨询公司提供的制作周期一般是20-30天，最好提前3个月购买薪酬调研报告；

    如果没有预算，HR要做好数据收集，收集时间至少2-3个月；

    收集手段涉及离职员工访谈、面试员工访谈、网络查找和朋友圈等等。

    3、任职资格

    没有任职资格也可以做，只是要先把等级工资表、职级职等先做好。

    然后宣贯薪酬管理办法，其重要一点“动态薪酬涨薪办法”中，有“员工晋升加薪”——也就是薪级调整。这也为下一次任职资格调整埋下伏笔。

    经验来讲，先做完薪酬再宣贯，领导、部门经理和员工都会急迫地让人力资源推出任职资格。

    因为除了业绩涨薪，还有能力涨薪，也就是任职资格搭建，这样方便HR推进下一步。

    4、绩效

    这里出现了一个问题：有的公司实行了绩效管理，而有的公司没有。我的对策是：

    a.没绩效——预留绩效工资

    哪怕不考核，也要预留出20-30%的绩效工资。

    没有绩效管理时给大家发放，但一定要和员工说清楚这部分的来源是绩效，只不过还没有启用而已。

    当我们启用时，大家也不要慌。

    绩效管理的本意是“正激励为主，负激励为辅”。

    不是为了扣钱，是为了在其中找到关键核心人才；能找到在高绩效目标情况下，把自己逼成核心人才的人。

    b.有绩效——直接应用

    公司实行绩效工资，也拿出一定的幅度做绩效管理。

    这时，结合目前绩效管理的办法和绩效管理浮动工资的占比，直接应用就可以了。

    以上我们可以看到，在做整个薪酬时，职级职等和外部薪酬调研两条腿先走起来。

    有了职级职等和外部调研再做薪酬策略，最后和绩效挂钩，一个完整的薪酬管理办法方案就可以出台了。

     以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：薪酬体系的五大指标是哪些？你知道吗？

    一、岗位工作的价值

    岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或“可比价值”，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。

    二、员工的能力

    员工的能力，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。

    三、相关岗位人力市场需求情况

    对企业中不同岗位在当地人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。

    四、当地最低工资标准

    当地最低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。企业在考虑生活成本时，可将之作为一个参考。

    五、企业人力资源成本

    企业的企业人力资源成本，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等。“企业人力资源成本”是很难下定义的，企业人力资源成本到底多强，也是很难测算和富争论性的。因此，“企业人力资源成本”确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：薪酬管理体系的四大目标是哪些？你知道吗？

    1、吸收组织需要的优秀员工。

    合理的高报酬不仅能为员工提升工作的热情还能为组织的未来发展吸引更多的优秀人才。

    2、达到效率目标。

    薪酬效率目标的制定其本质就在于要用适当的薪酬花费给组织带来最大的收益。主要包括两个方面：

    第一要站在产出的角度分析即薪酬能为组织绩效带来最大价值利益；

    第二要站在投入角度分析即要实现薪酬成本的优化控制，用最合适的花费为组织谋取最大的利益。

    3、起到激励作用。

    薪酬发放的本质即在于对员工努力工作的付出提供等值的报酬。只有在员工的付出能够在得到相应的让其满意的报酬时，员工才能更有工作的积极性以及对未来的憧憬。

    4、尽力做到公平的原则。

    薪酬公平要做到分配、过程、机会三方面的公平。分配公平即组织在进行人事决策与奖励措施时符合公平的要求；过程公平即组织多依据的标准方法要符合公平性，程序过程要公开、公平、公正；机会公平即组织要提供给员工相同的发展机会，不搞内部认定制等潜规则。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来就由写春秋的小编跟大家一块聊聊：企业薪酬管理体系指标如何制定？

    一、岗位工作的价值

    岗位工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或可比价值，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。

    二、员工的能力

    员工的能力，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。

    三、相关岗位人力市场需求情况

    对企业中不同岗位在当地人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。就目前而言，薪金（主要是基本薪酬）水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。

    四、当地最低工资标准

    当地最低工资标准规定了当地员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前，我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，企业在考虑生活成本时，可将之作为一个参考。

    五、企业人力资源成本

    企业的企业人力资源成本，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等。企业人力资源成本是很难下定义的，企业人力资源成本到底多强，也是很难测算和富争论性的。因此，企业人力资源成本确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    薪酬是一切人力成本的起点，例如员工社保/公积金基数、个税、福利津贴等，都是由员工薪资决定的。随着员工职能的变化，其薪酬管理方案也会日益纷繁复杂，用于支持这些方案的管理系统也日趋强大和繁琐，其维护成本也会逐步增加。

    那么，接下来写春秋的小编就跟大家聊聊：什么是薪酬外包？什么样的企业在用薪酬管理外包？

    为解决这些“薪酬带来的问题”，一部分企业选择将薪酬管理工作委托给第三方机构，于是便形成了薪酬外包。

    01、小微型企业

    小、微型企业内部没有HR，或仅有一、两位HR，所有的工作都压在了HR或行政身上。小、微型企业若想减少薪酬相关的流程失误，节省HR时间与用人成本，则要寻求薪酬外包服务。

    02、高速发展中的企业

    企业扩张过程中碰到HR人手不够、资源有限的情况，通过引入薪酬外包服务来补充现有人事结构中HR的空缺或不足。当企业发展到一定阶段需正规化时，由于之前薪酬方面做得不规范，且HR能力较为局限，也会通过借助专业的薪酬外包服务来进行调整和优化。

    03、大型/跨国企业

    对于全国多地设置分公司的大型企业和跨国企业，因各地分支机构的物价水平、社保、税收政策的差异及常规性的调整，总部常肩负着跨区的薪酬管理工作，难以跨地区统一管理。选用薪酬外包服务，可以提高薪酬管理的专业性和稳定性。

    此外，跨国企业也希望人力资源部门节省管理工作所耗费的时间，投入更多的精力来进行与薪酬设计相关的经营问题。

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来写春秋的小编就跟大家聊聊：选择薪酬管理外包的好处有哪些？

    01、降低成本

    薪酬外包能降低企业的人工成本，通过人工成本的精细化管理，利用国内外税收洼地政策，降低用工成本，减少客户的人力资源。

    02、提高效率

    利用第三方人力资源服务机构的服务网点和信息平台，可以提高人力资源管理的工作效率，提升HR的工作价值，使其投入到更具价值的核心业务中，提升企业利益相关者的满意度，并整合获取人力资源报告。

    03、合规与安全

    合规是一个企业能否长远生存的关键，作为专业的第三方人力资源服务机构，写春秋深知人力资源在当地的相关法规政策和实操应用，确保企业的合法合规。此外，在保证信息安全性和业务连续性方面，符合ISO27001标准。薪酬保密数据由第三方(非利害关系方)公正执行，有助于消除公司机密薪酬信息披露对内部员工的影响。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，秉持“精深、务实、贴心”的咨询理念，“推动客户实现卓越人力资源管理”的使命感，“决不做烂尾项目”的决心，在咨询行业创建一个又一个成功的案例，目前写春秋已经累计为近数百家企业提供咨询服务，与许多客户达成长期互信伙伴关系，逐渐树立起“必然成功写春秋”的响亮口碑。

    那么，接下来写春秋的小编就跟大家聊聊：企业发展与薪酬管理外包有何联系？

    薪酬管理外包是企业人力资源管理专业化、数字化进程中的重要趋势。将非核心业务外包出去，让专业人干专业事，以提升HR办公效率、核心竞争力与企业发展速度的现象，只会越来越多。

    01、什么样的企业在用薪酬外包？

    从小、微企业、到高速发展中的企业乃至跨国企业，都因不同的发展需求而选择采用薪酬外包服务来减少企业成本、规避风险。

    02、现代薪酬外包区别于传统薪酬外包，不只是单纯地把事情外包出去

    在现代薪酬外包服务过程中，第三方机构不仅会使用系统平台来为客户提供服务，整个服务流程也会严格遵守信息安全管理要求。

    03、薪酬外包让企业从日常杂务“松绑”的同时，也能引入“外脑”智慧

    薪酬外包是企业人力资源管理专业化、数字化进程中的重要趋势。将非核心业务外包出去，让专业人干专业事，以提升HR办公效率、核心竞争力。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：企业管理咨询中最常见的竞争力模型。

    【波特五力模型】

    波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

    1、竞争对手

    企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

    影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

    2、新进入者

    企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

    影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

    3、购买者

    当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

    决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

    4、替代产品

    在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

    决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

    5、供应商

    供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

    决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

    以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：管理咨询公司给企业管理的4条实质性建议！一起来看看吧！

    1、多人传递好消息和个人传递坏消息。

    团队里，好消息可以通过“转达”，而坏消息一定要直接“沟通”。

    比如，一个员工被评选为优秀员工、加薪，可以让主管去告诉员工。

    员工会因此感谢两个人——主管和老板。

    而一个员工被处罚，一定要直接当面沟通，不能让主管转达。

    同理，开除一个人，最好是老板亲自进行，而不是委托主管代操作。如果可以，十分建议和每个离职员工面谈，感谢员工和祝福未来。

    好消息，转达会好出新高度，而坏消息，转达会坏出新高度。

    2、老板学做教练型管理者。

    网上有一种观点，说太懂做事的人当不了领导。意思是说，如果领导非常懂行，员工就有依赖性，阻碍员工成长。

    这是片面之词，并没有看透本质。

    老板懂做事，是好事情。但是老板应该成为教练型管理者。

    本质是管理，同时也是教练。需要把握住的边界是，领导是管理为主，教练为辅。

    作为老板，要放弃自己懂做事的“傲娇”，而保持“如何教会人”的谦虚好学。

    而自己会和教得会别人，是两码事。

    在团队管理中，时刻保持“利他”的心理，员工成长与老板、企业成长是成正比关系的。

    3、管理是管人心。

    作为领导，要发自内心地爱员工，关心他的生活，爱护他的情绪，帮助他的成长，肯定他的贡献。

    让员工开心的工作，是管理者的职责。

    所以，管理应该是服务型的，不是统治型的。

    像对待客户一样对待求职者，就已经是管理的开始了；平时麻烦员工取快递买东西，都应该多用请求、拜托、感谢。

    4、管理者，不要越级和下属讨论工作。

    平时碰到了员工，不要讨论工作，因为这无形之中会给中间者非常大的压力，会造成信息不对称，容易产生误会。

    老板在业余时间遇到一线员工，可以关系他的生活和心态，而不是开口就聊工作进度、工作建议。

    以上4条建议分享给大家，希望有所收获和感悟。

    对待管理，别倦怠，保持热情。从大家的提问来看，类似“员工集体辞职怎么办”“员工懈怠没激情怎么办”都是积累已久，爆发出来的表现形式，是量变引起了质变。无数次的小矛盾、小问题，逐渐囤积发酵，最后就变成了阻碍公司前进的绊脚石。

    所以，管理无小事，细微之处见真章。以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    企业的发展终归是以人的创新动力为主要驱动力，因此人的边界就是组织的边界。平台化管理将助力企业塑造成一个无边界的组织，打造可以无限拓展的商业模式，最大化释放个体的创新活力，逐步升维为更高层次的平台型组织。

    数智时代，人与人之间的本质关系究竟是怎样的？传统的雇佣关系与上下级关系依然存在，但掺杂了平等与合作，上下级关系加入了赋能和成就，也许今天的项目你是领导，明天的项目就变成我是领导。

    当企业想再进一步发展，传统的思维是加人、加时间、加项目，由用户和相关人员一起参与，实现共创；在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加入进来，形成一个自组织、一个多边平台。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：组织管理中的关系多样化，你了解吗？

    1、关系多样化

    首先要求员工具备数字化能力，比如会使用数字化工具。同时，管理者要有构建生态的领导力。

    2、能力数字化

    与传统绩效管理的量化不同，平台化绩效是以数字技术为核心，对组织中的各个元素——整体组织、各个分子（单元）、各个原子（个体）——进行全方位的颗粒化解析和评价。

    3、绩效颗粒化

    平台化企业的组织变革将原本科层明确、封闭的组织体系向扁平化、网络化、开放的无边界的平台生态系统转变。

    4、结构柔性化

    5、文化利他化

    平台化企业文化之魂是利他的，赋予个体强烈的使命感。平台化企业的文化是升维的，需要领导层认知升维，管理层集体升维。

    以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：企业文化之所以难落地，有以下三个原因。

    一、覆盖面很广。

    企业的人力资源、品牌、财务、营销只专注于某一个方面，但文化跟很多管理模块都有关系，无论是战略、流程、财务营销，甚至监察，都离不开文化，逃不出文化这个概念。

    因为覆盖面广，包含的因素就比较复杂，有的比较熟悉和好理解，比如在企业里经常看到的“创新、协同、以人为本”等宣传标语；有的则难以察觉，比如，文化手册中写着“崇尚创新”，但实际上老板是一个特别保守的人，很难接受新事物。

    正因为企业文化覆盖面广，包含的因素复杂，所以说相比财务管理、营销管理等，文化管理在实践中很难抓住关键因素并使之迅速见效。

    二、受主观因素影响大。

    企业文化说到底，核心构成部分是人的一种内在信念，甚至可以说很大程度上是企业家的信念。信念是一种主观意识，变化多端又难以测量，所以很难像管理生产、财务一样按照一些客观可衡量的标准去管理企业文化。

    三、缺少成熟的通用型落地思路。

    正如前面那两个原因，文化管理内涵广泛、受企业个体特征和主观影响因素大，所以企业常常无从下手，找不到着力点，不能像人力资源管理，选、育、用、留那样，形成通用型的管理思路或者模式。

    正是由于上述三个主要原因，使得企业文化落地过程出现了很多误区，只有知道企业文化落地难的原因，企业才能更好的及时规避！以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    我们企业要进行组织架构调整，重新划分了部门和岗位，重新进行了编制，但有些人不是很理解。那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：企业发展中的组织变革的实质是什么？

    一、企业组织变革的外因和内因。

    1、外因一般是指企业的外部环境、竞争对手或行业发生了变化，不得不被动调整；

    2、内因是公司主动行为，一般是战略发生改变、内部管理需要提升等。但不管什么原因导致的组织变革，其实质都是对企业内部权力和责任的分配和实现，都是以改善和提高组织效能为根本目的。

    二、组织变革是一种动态的系统。

    组织变革的基本目标是要使组织、管理者、员工更能适应环境。构建新的组织体系主要是通过资源重组、流程再造、能力重构的方式完成，包括人员的变革和架构的变革。

    企业老板都期望通过内部组织调整，使得新组织能够建立新的权力体系、协调机制、集权程度等，以适应内部或外部变化的需要。

    以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：薪酬管理的五大注意事项，一起来看看吧！

    一、薪酬界定缺乏理性的战略思考

    在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

    二、对薪酬界定的程序公平关注不够

    一般地说，企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次：各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。

    三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

    广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

    四、员工的薪酬攀升通道单一

    中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

    五、薪酬计量的具体方法陈旧

    企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。

    以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：提示绩效管理考核满意度入手的3个方面，你知道吗？

    1.绩效考核培训。

    对勘察设计企业的管理者来说，必须真正认识和认同绩效考核的作用才能得到好的结果，因此，必须要对管理者加大培训的力度，使其掌握绩效考核的意识和方法，才能够落实在实践当中。此外，员工也必须认识到绩效考核对自身的促进作用，改变“公司通过绩效考核来扣钱”的认识，并给予积极的配合。

    2.绩效考核体系的设计。

    绩效考核体系的设计必须深度结合企业所处行业、发展阶段、战略导向等进行综合设计，不是简单地做几张表大家打分，重要的是通过绩效考核的实践推动企业战略的落地执行。例如，对管理处于起步阶段的勘察设计企业来说或许定性考核比定量考核好执行，360度考核比单项考核值得信任，在快速发展期可能偏重于市场开拓，而在行业稳定期应更关注提升效率等等。

    3.加大对绩效考核反馈的重视。

    考核的反馈工作我们一直在提，但90%的勘察设计企业并未有效执行，考核反馈是提升绩效考核满意度的非常重要的手段之一，因为考核反馈不只是展示结果，还往往伴有提升建议，同时，在反馈的过程当中，被考核者一定会根据考核的结果反馈体系进行改进并加强基础管理工作，有利于企业更好地完善绩效考核体系，是绩效考核体系长期持续改进的重要手段。

    以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：绩效管理的5个主要问题！你知道几个？

    1.意识问题。

    作为企业内部绩效管理工作的实践者，各级管理者开展绩效管理的意愿不强，对绩效考核方法缺乏了解。常常听到有的领导在说起绩效考核的时候认为绩效考核体系设计得再好在执行阶段也会走样，且美其名曰“中国企业特色”，对此笔者持不同意见，如果从设计阶段就不能够对绩效管理有足够的重视，不能够坚信科学的绩效考核评价体系能够改善绩效，那么注定是无法做好绩效考核工作的。

    2.能力问题。

    对绩效考核的方法不了解，勘察设计企业的管理者往往以专业技术领导居多，在经历了大量的技术工作洗礼后，领导们往往对管理方面的知识缺乏学习的热情，对绩效考核工具、方法等缺乏了解，这也直接导致绩效考核结果的偏差甚至失真。

    3.体系设计不合理。

    绩效考核的方法总是在更新换代中，市面上管理书籍的热门榜单中往往都会有绩效考核的名字在列，这也往往给企业的管理者带来困惑，大量的工具方法中如何选择，有些企业盲目地追求OKR、BSC等考核方法而忽略与企业发展阶段、管理需求的匹配度，也往往导致体系设计的华而不实，最终无法落地。有些企业对跨行业或同行业兄弟单位的绩效管理体系直接原样照抄，但没有两片叶子是一样的，绩效考核体系同理。

    4.考核基础缺乏。

    对勘察设计企业来说，一般规模不大，管理人员不多，管理信息化水平不高，由于多年的行业高速发展，更多的精力投入到生产经营当中，也导致了基础管理水平的不足。对绩效考核来说，有效的基础数据和快速传递相关数据信息的管理系统是达到好效果的基本前提，而大量企业存在成本不准、数据不实、未实行项目核算、统计分析数据缺失等问题，也直接影响了考核结果的准确性和可信度。

    5.考核结果应用范围过窄。

    勘察设计企业中常见的结果应用是在绩效奖金中，但其中常见几类问题，一是形成了员工为了发奖金而考核的心态，极大地削弱了绩效考核的作用；二是即使只用于奖金分配当中，受制于上述绩效考核体系不合理、考核基础不足、考核人意识及能力等问题，考核结果大多处于信任度偏低的情形，而反映在奖金分配环节后会加剧对考核结果的不满，进而反作用于绩效考核体系的执行，使其更加流于形式，最终会导致在奖金方面的应用都丧失其应有的效果。

    以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：企业管理咨询中的三四矩阵模型，一起来看看吧！

    三四矩阵模型通常用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

    在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。

    在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：

    （1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。

    （2）市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。

    通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。

    “三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。

    这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。

    以上便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读与支持！

    写春秋成立于2005年，专注于战略、组织、人力资源等管理领域的咨询、培训，公司汇聚了国内外一流企业和咨询机构的管理专家，主要成员来自顺丰和华润等一流标杆企业的咨询与管理精英。

    写春秋以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。

    那么，接下来写春秋的小编跟大家一起探讨下：企业在选择管理咨询公司方面存在哪些误区呢？

    1、设立“防护墙”，使咨询公司与企业的前期“沟通不足”

    “沟通”在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理咨询项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学和严谨。导致咨询公司前期的诊断方向错误，制定了错误的咨询方案，等到后面实际进驻的时候已经晚了，只能硬着头皮按计划推动，当然就不会有什么好的结果了。

    2、不重视咨询公司的理念，选择的咨询公司与企业的“理念矛盾”

    现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入，在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。

    在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业、股份制企业等等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，根本无法推进管理的变革。

    3、企业有居高临下的“购买心态”

    如今很多企业往往有十分明显的“购买心态”，这就会造成企业与咨询公司产生明显的不对等状态。这样的咨询项目由于合作双方地位的不对等，最后很可能造成“双输”的局面，对咨询公司和企业均百害而无一利。

    4、咨询质量与价格的“权重失衡”

    在任何一个市场购买行为中，“质量”和“价格”都是客户非常关注的要素，然而客户真正需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是对他自己的“利益”！企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问：“我为什么要导入咨询？我期望从中获得什么？”企业一旦采用“招标”，则很容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司标书文本制作内容的质量，以及应标的价格问题上。

    以上内容便是写春秋的小编为大家带来的相关内容介绍，希望对大家有所帮助，感谢阅读！

图片源自券商中国

自9月2日北交所宣布成立以来，经过两个月的紧锣密鼓筹备，终于于昨日敲钟上市。北交所的开市给了我们很多启发和思考。下面就上市规则、区位、行业分布和制度几个方面，分享一下写春秋的观点：

首先，北交所的设立可弥补其他主要板块的空缺，大力支持创新型中小企业发展，技术方面更具备创新优势，与主板不存在直接性竞争。在市场方面，北交所填补了精选层企业和上海、深圳交易所企业之间的空白，让中国资本市场体系更加完善。

北交所上市规则如下：

图片源自北交所官网

从区位来看，北交所位于中国政治文化中心的北京，主要服务于京津翼地区企业。目前排名前三的企业集中在江苏11家、北京10家、广东9家，而其他企业则分布在福建、广西、江西等地。

行业分布：从公布的81家企业来看，主要支持制造业和现代服务业等领域，区别于科创板的“硬科技”和“创业板”的三创四新。可以为企业未来的发展、融资提供大力支持。

北交所会成为中国版纳斯达克吗？企业创新需要资本市场创新的加持，从起初的中小板、创业板、新三板再到科创板，都为了解决资本市场助力企业创新，但由于不同的问题存在，中国的纳斯达克市场还没有真正打开。我们从北交所的定位、区域、和制度上的设置来看，北交所有望成为中国真正的纳斯达克。

在如今提倡的科技兴国、产业数字化升级的大环境下，北交所的低门槛和各项利好制度，为各大中小型企业提供了难得的机会，加速实现企业IPO的敲钟梦想。

写春秋团队基于多年企业服务经验，专注于为企业提供上市人力资源咨询服务。为企业提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，帮助中小型企业实施组织变革、战略发展、股权激励等。自公司成立以来，已成功帮助200多家上市公司和准上市公司提供管理咨询服务。联系电话：0755-28184978。

近日，顺丰控股发布了非公开发行A股股票报告暨上市公告书，届时，顺丰200亿定增股票认购已经全面落实，并于19日在深圳证券交易所上市。顺丰此次的顺利收官，也展现顺丰对综合物流服务的发展战略、国内外市场同步推进部署的认同。

作为中国物流界的龙头企业，顺丰可谓一路被众多资本看好。如此受资本青睐，顺丰在战略布局上又做对了什么？写春秋分享以下观点：

一、完善的产业供应链布局，搭建行业先行解决方案。

顺丰在布局新业务板块，开发新业务需求上毫不逊色。“顺丰同城”就是在这样的背景下诞生，也是继其旗下的顺丰控股、顺丰芳托、嘉丽物流之后的第四家上市公司。

虽然开发新业务、完善产业链体系，短期内会出现利润下滑。但是出于公司长远战略发展来看，在企业中长期物流竞争角逐中，这种全域的战略举措，必然带来企业的加速增长。随着平台技术稳步成熟，应用场景逐渐规范化，资源的有效利用，逐步实现一公里配送、仓储、销售等服务，最终将实现企业的长期盈利。

二、紧跟时代步伐，加速网络覆盖范围，提高企业竞争力。

为了满足高端配送需求，扩大服务范围，提升运输速度与质量，顺丰构建了网络+陆运+空运的战略路线，并相继在北京大兴机场与湖南花湖机场开通全货机航班。由此也成为亚洲第一航空物流枢纽，在降低运输成本的同时，扩大其次日达服务范围。顺丰的航空、网络和路运三位一体相结合的方式，把单一的快递公司转化为综合性物流服务平台供应商。构建全局式网络运输，更高效的服务更广的人群，同时让企业也形成了长期持久的竞争力。

三、差异化市场定位，挖掘合作伙伴。

从C端用户为主到向B端用户倾斜，自顺丰成立以来，一直致力于服务好C端用户，不断提升用户体验，依托网络化平台科技手段，让用户得到全方位的服务。面对产业数字化升级带来的传统供应链变革，顺丰开展为B端提供多场景服务。在物流领域细分业务市场，发展多品类、多渠道业务，如生鲜食品、药品，电子商务等。充分利用本地生活优势，大力发展合作优势，实现互利互赢的新局势。

四、重构企业技术大脑，整合科技物流平台。

物流行业的产业链较为繁杂，表现为高频次、高流量、高密度等特点。运用高科技手段如大数据、人工智能、区块链、无人配送等，挖掘客户痛点，满足客户需求，逐步驱动内部数据的潜在价值。顺丰一直加大科研资金投入，紧随国家政策其后，在打造物联网、智能调度、数字化、一体化物流体系方面，形成整体运营方案。帮助客户实现订单的可视化管理和网络库存管理。让平台更加智能化，让技术为企业赋能。

五、加强企业团队建设，重视人文关怀，践行社会责任。

顺丰一直致力于为客户、员工、股东带来长期可持续的增长价值，通过战略转型，逐步从单一的5000亿市场到现在的12万亿物流市场，成为一家行业解决方案的科技服务公司。在做好企业改革的同时，不忘初心，服务好员工与社会，让企业与员工齐心协力，共创美好未来。

10 句话谈企业管理

经典有成效的企业管理，经得起千锤百炼，并在任何时代都不过时。即使在科技大国面前，我们谈企业改革、企业数字化升级，都是在技术层面赋能企业增长，但管理的本质是不变的。下面就给大家分享，伟大的企业管理大师杰克·韦尔奇的10个管理准则。

 NO.1  变革创造新机遇

时代的变化已经远超企业的发展速度，好的企业管理者独具慧眼，会乐观的看待企业变革，把变革作为改变企业的大好时机，乘风破浪，借助时代给与的机遇，让企业实现惊人的增长。

————————— ∫ —————————

 NO.2  客户导向精神是伟大企业的象征

从80年代的通用电气到现代的亚马逊，我们发现做大、做强的企业都有一个特质，就是以“客户导向”来做企业。把客户的满意度和需求作为企业发展的动力，让客户满意，企业才能不断成长。

 NO.3  “诚信”是核心价值观

作为一个领导者，“诚信”不仅是企业的核心价值观，也是给所有员工树立好的品质形象，是企业的精神基石和行为导向。失信、玷污声誉比做不好业务更糟糕，而诚信则可以引领企业向更好的方向发展，引领企业走向伟大。

 NO.4  发挥企业优势

小企业有小企业的优势，大企业有大企业的管理方法，作为领导者，要能发挥企业自身的优势，充分利用好身边的资源，助力企业高效发展。

 NO.5  深入理解“全球化”

显然我们已经经历过从全球化到去全球化的阶段，但作为领导者还是要深入理解“全球化”的意义所在，从文化、历史、社会、经济、环境等宏观的视角去判断，才能做出正确的决策。

 NO.6  要有“迷之自信”和简化流程的能力

一个没有自信的企业家，无法将企业做大、做好。企业家要精进好学、自信果敢，并将这种精神传达给员工。建立自信和简化工作流程是企业增速的关键。

 NO.7  审时度势，把握局面

领导者要有把握大局，左右局势的能力。充分调动组织积极性，做出艰难的决策，并有执行到底的行动力。

 NO.8  集结全球最优秀的“团队”

卓越的企业应用最优秀的人，并制定有效的奖励机制，在企业里形成一个良性的正向循环。

 NO.9  放眼全球，积极创新

好的企业会不断的学习全球创意，在学习中不断完善自己，形成强而有利的竞争机制，逐渐超越别人、超越自己。

 NO.10   “员工”创造最大的竞争优势

创造一个良好的企业文化氛围，尊重每位员工的工作，发现他们的智慧与潜能并及时给与鼓励。这样才能发挥企业的人才优势，在激励的竞争角逐中创造源源不断的社会价值。

2021年，我们经受住了严峻的考验，努力为客户、为社会创造价值，提升经营质量和运作效率，预计全年实现销售收入约6340亿人民币。其中，运营商业务表现稳定，企业业务健康增长，终端业务快速发展新产业。我们与客户和伙伴的合作持续深入，全球业务运转正常，各项变革措施和战略投入有序推进。公司整体经营情况符合预期。

在过去的一年里，全球员工克服挑战，全力保障设备供应和网络安全运行，履行了对客户的承诺。科威特夏天持续50度的高温，白天无法交付，华为人常常凌晨4点就上站工作；菲律宾疫情断航时，我们包机奔赴交付困难区域，坐小火轮、螃蟹船等各种交通工具穿越岛屿、安装设备；东京奥运会期间，工程师背着十几公斤装备徒步反复测试、保障通信；坚守在“蚊子龙卷风”国度马拉维的一线团队，帮助客户解决经营困难，获得高度认可；还有救援河南洪灾、深入煤矿港口、突破算法极限、保障业务连续等，华为员工努力奋斗，用自己的行动实践着公司的愿景与使命。

燧石受到的敲打越尖利，发出的光就越璀璨。在此，我谨代表公司董事会，向所有奋斗者和贡献者致以崇高的敬意，向所有信任和支持华为的客户、政府及商业伙伴、消费者等表示衷心的感谢，向默默支持华为的广大员工家属敬礼！

展望未来，数字经济已成为全球经济增长的主引擎，绿色低碳成为可持续发展的新动能，行业数字化与绿色的融合，将为信息处理和通讯行业带来巨大的发展机遇；与此同时，外部环境持续动荡，ICT行业面临技术政治化、全球化割据等挑战。我们要保持战略定力，理性应对外部的不可抗力。

我们不会因为外部环境变化，就改变自己的理想与追求。探索未来是科技公司最大的社会责任，我们要努力探索科学技术的无尽前沿，与世界开放合作，突破基础理论极限和工程瓶颈；我们也致力把ICT技术应用到千行百业，通过数字化、智能化升级和绿色节能减排，为各行各业创造增量价值，让每个人都从技术进步中受益。

在战略上，华为坚持聚焦ICT基础设施和智能终端领域，在保持大平台优势的同时，通过产业子公司和军团的试点运作，缩短管理链条，快速满足客户需求，创造商业价值和社会价值。在公司内，军团代表行业寻找合适的技术；面向客户，军团代表华为与伙伴一起寻找解决问题的方案。把简单带给客户，把复杂留给自己。

2022年我们仍然面临着一系列挑战，我们将和全球伙伴们紧密合作、不懈努力，共克时艰。在新的一年里，我们要多产粮食，做强根基，持续投入未来，通过为客户及伙伴创造价值，“活下来、有质量地活下来”。

为客户创造价值，多产粮食。华为与全球运营商、政企客户、伙伴共同构建绿色、极简、智能的ICT基础设施，助力全行业数字化转型；聚焦关键行业，将ICT技术与行业场景深度融合，携手伙伴满足客户差异化需求，共创行业价值；智能终端坚持高品质、做强长板，向场景化、生态化发展，为消费者提供极优体验；数字能源产业，融合数字技术和电力电子技术，发展清源与能源数字化，共建绿色美好未来；华为云携手合作伙伴和开发者，为客户提供稳定可靠、安全可信、持续创新的云服务；智能汽车解决方案业务聚焦ICT技术，做好增量部件供应商，帮助车企造好车、卖好车。通过持续为客户创造价值，我们有信心多产粮食、度过困难时期，就像海涅的诗句一样：冬天夺走的，春天都会还回来。

坚持合作共赢，构建开放生态，与伙伴一起成长。围绕欧拉打造数字基础设施的软件生态，基于鸿蒙打造面向跨多终端环境下的生态系统，坚持开源、开放，让所有软件开发人员都来使用、贡献和受益，共同构建万物互联的智能世界；建设线上的开发者社区、线下的创新中心，打造满足客户需求的场景化解决方案，支持开发者持续为消费者提供创新体验；继续推动并维护全球统一技术标准；以长远眼光激励和支持渠道伙伴；积极支持与发展全球优质供应商，同舟共济，携手前行。只有我们的客户、伙伴获得了成功，才会有华为的成功。

创造社会价值，构筑安全可信，改善营商环境。我们支持行业数字化转型，促进中小企业发展，使数字技术造福更多人，让煤矿工人无安全之忧，让码头工人有更好的工作环境，让钢铁工人“穿着西服”就可以炼钢；通过未来种子、ICT学院、科技女性等行动，帮助当地培养数字化人才；通过智能化、低碳化技术，助力绿色可持续发展，保护自然环境。华为在产品生命周期中构筑安全可信与隐私保护能力，推动全球合作和统一安全标准。我们也持续与各国政府、媒体等开放沟通，增进信任和理解。

持续战略投入，构建未来能力。我们要聚焦核心、放开周边，坚定战略投入，保持长期竞争力；加大“鸿蒙+欧拉”投入，打造数字世界基础软件的根，为世界提供第二种选择；加大数字能源根技术投入，发展清洁能源与推动传统能源数字化双轮驱动……仅靠节衣缩食实现不了高质量生存，坚持战略投入，强大自身才有未来。

推进组织变革，做强客户根基。为客户服务是华为存在的唯一理由，我们不能决定客户的选择，但我们一定要把选择华为的客户服务好。组织变革的目标就是为了更好地为客户服务, 围绕作战指挥权前移，实现大平台下的精兵作战，充分激发一线活力，2022年全面推进“合同在代表处审结”，实现代表处自主经营，下一阶段将启动代表处综合业务变革的探索；扎扎实实抓好机关组织的基层经验、一线实战经验和海外成功经验，牵引干部和专家奔赴服务客户的第一线。我们要抓好客户满意度建设，决不能消费客户的支持和同情，而是要以创新的产品和优质的服务加倍回报。

开放吸纳全球优秀人才，充分激发内部人才潜力。开展顶尖竞赛，广纳天下英才，补齐和提升软件、算法、算力等关键领域人才；我们鼓励有志者投身科学、探索不确定性问题，也激励优秀人才上一线、解决具体技术和商业问题，在激励政策上以责任结果为导向，但不以成败论英雄；营造开放的思想氛围，促进多基因文化，既要用好行业老专家，也要培养优秀年轻人，管理者和专家要主动和新员工多喝咖啡，帮助他们开阔眼界；我们要优化专家委员会运作，让专家在一线作战中拥有决策权，在作战中产生价值。也要保持专业人员队伍的相对稳定，让积极肯干的老员工持续发光发热。我们通过为客户创造价值获取合理回报，给一流的人才以一流待遇，持续创新突破，为社会多做贡献。

我们要坚持以奋斗者为本，对于工作挑战大、尤其是海外艰苦地区的员工，要给予更多关爱，改善工作生活环境，合理做好工作与休假安排，保障员工的身心健康。

道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。选择华为，就选择了一种人生追求，我们走的是一条崎岖坎坷、但值得为之奋斗的道路。没有退路就是胜利之路，让我们和客户、伙伴们一起努力，把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，创造更美好的生活。

（文章来源：5G ）

昨日，在宝安宝田工业区，大头人的全体管理成员参加了写春秋的组织设计培训，大头人的小伙伴们各个精神抖擞，神采飞扬，积极踊跃回答问题，参与活动探讨。没有在场的成员也通过视频来参加培训，精神可加！

下面就和大家一起分享培训内容：

本次培训由张顾问主持，刘顾问为大家讲解培训的主要内容。

 张顾问全程主持

刘顾问分别对组织的概念、组织的四大要素以及不同的组织的特质进行讲解：

刘顾问的精彩培训

一、组织的概念与结构

人们常常以为，组织的设计就是结构的设计，而结构的设计就是在纸上画出新的线格图而已。其实，组织的设计包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。

组织结构的内涵要远远比结构图的内涵丰富得多：

1、组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度：

确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织：建立一套系统，保证各部门的有效流通、合作和整合。

2、组织结构图只是组织结构的一种反映，是对一个组织的活动或过程的可视化的描述。

组织结构模式

二、不健康组织的常见症状

职位不清晰

组织中的职责分工、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解；或相互配合不到位；或有事一窝蜂一起上；或职位残缺，工作无人担；

授权不合理

不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使组织内部派生出许多独立的卫星组织；

信息不畅通

信息封闭，缺乏信息渠道或渠道阻塞，组织成员不知所措、无绪忙乱或行为与目标偏离；

责权不匹配

有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责；    

指挥混乱

参谋机构、职能部门和中高层管理人员的权力混乱，指挥不统一；

部门相轻

业务部门认为职能部门相对多余，或服务部门以实施权力而不是以服务为目的；

培养滞后

对适应未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划；

组织冗杂

管理层级多，管理跨度小，多头领导、单线管理等。（特定的时间，特定的业务块或转正前的副职设置不在此列）

三、 组织的生命周期

初创阶段-规模化阶段（危机需要领导）-规范化阶段（危机需要控制）-精细阶段（需要提高效率，处理官僚气--按部就班、层层审批、僵化的机制）。

组织的生命周期

四、影响组织设计的相关变量： 

企业的目标与战略

纵向机构扁平化

横向结构综合性强

职能专业化程度低

较低的规范化程度

较低的分权化程度，企业越小越集权，越大越分权。

较高的高层管理人员比率

较低的技术和专业人员比率

较少的书面沟通和文件

在后疫情时代，我们发现企业更加关注“人力资源”在企业管理中发挥的重要作用，越是不确定的年代，越是需要有核心竞争力的人才与高度契合的企业管理方法。

疫情带来的社会不稳定性与不确定性因素增加，宏观环境复杂不清，带来的一系列生产、生活的变化，企业不得不做出及时的政策调整，我们发现一成不变的管理方式已经不适用于这个时代了。

2021年至今，各大企业都遇到了不同程度的企业管理难题，如：供应链的断裂、原材料价格上调、物流的不及时、突如其来的居家办公等种种因素，让企业不得不做出及时的战略调整。

在面对这种不确定性时，企业也在寻找不同的管理方法，来实现企业的年度目标：重新规划企业战略、企业内部组织变革、工作流程梳理、招纳贤才以及相应的股权激励策略。

当然，增长是恒古不变的企业关注焦点，是我们每日都提上日程的重心，这就使得企业人力资源部门产生巨大的人才需求与组织动力。

“变化”是这个时代唯一的推动力！组织调整与战略调整将会是我们今后时刻关注的事情。

在这样特殊的时期，人力资源部门更要把自己看作是企业的经营者与管理者，在规划和实施人力资源项目时，关注企业的业绩目标，让人与岗同时服务于企业战略目标的达成，为企业创造利润，降低成本。亦或是在突如其来的变化时，能够迅速做出利于企业发展的重大决策！

   文章推荐：战略管理咨询常用工具有哪些

战略管理方案的执行对于企业的管理能力是一个很大的考验。

越来越多的企业开始制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数企业的战略执行情况并不乐观，有的企业半途而废、有的企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证企业战略管理的有效执行？写春秋认为企业可以通过以下七种方法来促进企业战略管理的实施。

1、战略目标分解

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是可分解的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成不同方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成不同阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

战略目标的分解应自上而下，逐步分解，形成部门的目标，直至最基层员工的目标，实现战略目标的可操作性。

2、重视人才培养

人才是企业价值创造的源泉。为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置培养有能力的人才来发挥企业自身的核心竞争力。

3、持续改进内部运营模式，提高运作水平

即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的、各自的核心竞争力也是互异的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，价值链的活动直接决定企业战略的执行效果。因此，企业要想提高战略管理执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化，提高其运作水平。

4、建立信息交流体系,使企业的人员在战略管理执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为企业的中枢神经在企业战略管理执行过程中的作用是不可低估的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉未来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

5、将报酬和激励与业绩目标挂钩

没有基于业绩目标的考核体系，战略管理的执行也就没有目标和动力。每一阶段的战略管理目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系可以指引企业员工前进和努力的方向。企业的考核体系需要与企业的战略相匹配，才能更好的实现战略管理目标。

6、形成一种支持战略管理的企业文化

企业文化的重要性正在得到越来越多的认可。企业文化与企业管理战略密不可分，不同的企业需要不同的战略，同时，不同的战略也需要不同的企业文化来支持。企业文化是影响企业战略管理执行的关键因素，企业文化会涉及到企业管理运营的各个环节，从而影响企业的战略管理执行。

7、提升企业管理者领导力

在企业战略的执行遇到困难、瓶颈的时候，企业管理者的领导力是企业是否能取得突破的重要因素。

        文章推荐：战略管理咨询常用工具有哪些

企业战略管理流程大致可以分为9个步骤，详细如下。

第一步：初步确定公司战略的宗旨、愿景、目标和核心竞争力

第二步：对公司内部环境和外部环境进行企业战略分析

企业战略分析的主要目的是评价影响公司目前和今后发展的关键因素，找出可以通向成功的关键因素，找出可能影响企业战略实施的不利因素。

外部环境分析主要了解公司所处的宏观环境和微观环境，包括宏观经济形势、国家和地方政策、法律法规、技术发展、竞争对手和相关利益者诉求等。

内部环境分析主要了解公司自身的的地位、资源和能力。包括拥有的公司资源、组织结构，人力资源、管理水平和利益分配等。

内外部环境的现状是什么，将产生什么影响，正在发生哪些变化，未来的趋势是什么。

第三步：发现机会和威胁

在上一步中，企业战略分析的成果就是找出哪些因素是机会，哪些因素是威胁。

对公司的威胁一般包括诸如：竞争者行为、消费者行为、供应商行为、劳动力供应、技术变革、经济衰退、政策变化和法律风险等。这些风险在制定公司战略时就必须慎重的去考虑。所谓人无远虑必有近忧，对风险的忽略或漠视，将会带来非常大的代价。

公司的机会则重点体现在资源占有、人脉网络、技术创新、市场份额、发展潜力、人才优势等方面。

第四步：分析组织的资源

分析哪些是已有资源，分析哪些是通过努力可以获得的资源，资源也分为内部资源和外部资源。

内部资源包括创始人能力、人才资源、技术能力、技能水平、产品能力、资金实力、管理能力和公司品牌等。

外部资源包括客户评价、融资能力、客户群体、人脉关系和合作伙伴关系等。

通过资源分析，清楚哪些资源能得到最大价值的发挥，哪些资源将受到限制和约束。

第五步：识别优势和劣势

通过分析组织资源，识别出公司的优势和劣势。

优势是可以充分开发利用的积极特征，是与其他组织与众不同的能力，有利于实现组织目标。

劣势是抑制或约束组织发展的特征，比如低端的，同质化的一些公司特征。

第六步：重新评价和选择公司战略

通过企业战略分析，发现机会和威胁，分析组织资源、识别优势和劣势，对初步的企业战略宗旨、愿景、目标和核心竞争力进行重新评价，并选择更优的公司战略可选方案。企业战略方案需要发挥出公司的优势，克服劣势，利用机会，削弱威胁，实现主要部分的利益最大化。

其实并没有最佳的企业战略选择，只有综合评价给出最有利的企业战略选择。

第七步：最终确定公司的企业战略

确定总体性、业务性和职能性各个层面的企业战略，寻求公司和组织的最佳定位，确定公司的宗旨、愿景、目标和核心竞争力。公司战略一旦确定，需要强力的推进和灌输，使之成为公司发展的纲领，凝聚所有团队成员为实现愿景和目标而奋斗，并指引日常的管理和工作。

第八步：实施企业战略

无论企业战略制定得多么完美，如果没有执行力仍不可能保证组织的成功。企业战略实施过程中，高层管理者固然重要，但中层和基层管理者执行计划的能力也同样重要，日常工作的资源调配，组织构架调整，公司文化的灌输，利益的分配等，都将围绕着企业战略成功开展实施。

第九步：评价企业战略管理的结果

企业战略管理是一个长期的过程，不可能一成不变，一劳永逸，需要随时评估和评价企业战略管理的效果，进而做出优化和升级。

这种评价可以监督公司战略的执行，确保企业战略执行到位；可以作为调整公司战略的依据，重新审视企业战略的适用性，确保企业战略能适应时代的发展。

文章推荐：企业战略管理的三个层次

 绩效管理考核的基本原则

在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效管理考核体系应满足的基本条件。

1.公开与开放的原则

绩效管理考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的考核必须遵循公开与开放的原则。一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：

（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的考核标准，以此将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，就可以使绩效考核具有总体性、全局性的特点，成为人力资源管理的重要组成部分；

（2）将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上下级间的直接对话，避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪；

（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核做出补充。通过自我评价，可增进个人目标与组织目标的一致性，而且有利于绩效信息的提取，在一定程度上降低了因对考核结果不认可而导致的冲突。进一步说，通过这种相对考核，能侧重于能力考核，有利于员工发现自身差距，弥补自身的不足；

（4）根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。

2.反馈与提升的原则

即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。

3.定期化与制度化的原则

绩效考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。

4.可靠性与正确性的原则

可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。

效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。

可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，所以一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。

5.可行性与实用性的原则

所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。

（1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用范围如何。

（2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对组织所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。

（3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考核活动前，对各种考核工具进行预试，通过预试发现问题，减少考核误差。

所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

      文章推荐：绩效管理7个常见问题

企业文化对企业绩效的影响有多大呢？事实证明，良好的组织文化，将会对企业的绩效管理产生巨大的推动作用：良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。

因此，要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化：

· 奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。

· 鼓励员工积极学习文化，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素质不断提高。

· 创造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现。

· 使工作丰富化的文化。

· 提倡多变，鼓励承担责任的文化。

· 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。

· 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。

建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合，这些配套措施主要有：

· 经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因。

· 提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革。

· 员工考核制度紧扣企业高绩效文化。

· 考绩制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于产生良性循环，创造更高的绩效。

总之，企业应把对员工的绩效管理当成一项系统工程来抓，全面地管理员工的绩效，致力于建设高绩效的组织文化，惟有这样，企业才能将员绩效管理落到实处，才能不断地提高员工绩效，以促进企业的整体绩效的提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

          文章推荐：绩效管理的流程是什么，需要哪些准备工作

      绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略管理相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠企业的所有成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。

提到绩效管理对企业战略的意义，必然会涉及对绩效管理如何提升企业的核心竞争力的讨论。只有企业核心竞争力的不断增强，才意味着企业在残酷的竞争中生存和发展能力的不断提升，也才意味着企业具备了可持续发展的能力。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什么，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统――建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。

那么，我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？

一、确定企业的核心竞争力是什么

任何企业的存在，都一定有其存在的理由。一个企业的成功，也必然有其成功的理由。研究过去的成功，目的就是把成功发扬光大。因此，企业要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨。

1、企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？

2、使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？

3、 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。

上面提出要回答的问题虽然看似简单，但它对企业的重要程度却是无以替代的。当我们确定了这些与企业核心竞争能力相关的因素后，就必须致力于保障他们在管理中的实现。

二、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。

绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题。

1、 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。

2、企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。

3、企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。

4、企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。因此，企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。

5、核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力达到分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节；二是企业绩效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶策略。

 文章推荐：企业绩效管理目标如何设定

为什么越来越多的企业要进行绩效管理？绩效管理的意义是什么？写春秋认为绩效管理可以给企业带来以下好处

1、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

2、绩效管理能够有效地避免冲突

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题,而是讨论员工的工作成就、成功和进步,这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工,应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理,问题发现得越早,越有利于问题的解决,经理的角色是通过观察发现问题,去帮助他们评价、改进自己的工作,共同找出答案。如果经理把绩效管理看成是双方的一种合作过程,将会减少冲突,增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益,如果他们知道自己的工作职责范围,他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以,绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

3、绩效管理可以节约管理者的时间成本

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标,他们会知道领导希望他们做什么,可以做什么样的决策,必须把工作干到什么样的地步,何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错(包括重复犯错误的问题),通过找出通向成功的障碍,以免日后付出更大的代价,领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理,从而节省时间去做自己应该做的事。从这一认识出发，我们可以认为绩效管理是一种为防止问题发生而进行的时间投资。

4、绩效管理可以促进员工的发展

通过绩效管理,员工对自己的工作目标确定了效价,也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬,他就会努力提高自己的期望值,比如学习新知识、新技能,以提高自己胜任工作的能力,取得理想的绩效,个人得到了进步。 从这一点出发我们也可以这样认为：绩效管理是一种为促进员工发展而进行的人力资本投资。

正如上面所介绍的，绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。

就各级管理人员而言，在为企业服务的过程中，通过调查我们发现他们经常会为以下事情感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误，等等。

尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中；可以通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间；可以减少员工之间因职责不明而产生的误解；可以减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；可以通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括那些重复出错的问题）。

另一方面，既然绩效管理是一个各级管理者与员工互相沟通与合作才能完成的过程，那么它对员工又会带来什么益处呢？

和各级管理人员在工作中有诸多烦恼一样，员工在工作中也会有很多烦恼：不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能做决策，即使那样看起来更简单、更合理；缺乏完成工作所需要的资源，等等。

绩效管理同样也可以在解决这些问题上发挥作用。绩效管理要求定期举行提高工作质量的面谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小――即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。

无论是对于员工，还是对于各级管理人员，绩效管理对于改进工作行为、提高工作绩效都起着重要作用。那么，从组织层面上看，绩效管理对实施它们的企业又有什么好处呢？

从对各类企业的调查结果来看，员工感觉企业需要改进的方面主要集中在：奖惩没有客观依据，晋升有失公允；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励；日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权，等等。

绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导（这对一些新入公司的员工尤其重要）；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，都对企业的业绩改善有利，对企业的目标实现有利，对企业的持续成长有利。

     文章推荐：绩效管理考核的基本原则

众所周知，绩效管理是企业人力资源管理的核心，持续不断地对个人和组织的绩效进行提升，可以帮助企业在当今激烈的市场竞争中获得核心竞争力。那么，绩效管理包括哪些内容呢？

写春秋管理认为，绩效管理至少包括以下这些内容：

1、 绩效计划制定

绩效计划制定是绩效管理的第一步，也是最基础的部分。绩效计划需要根据企业和部门的战略目标来制定，先确定好企业和部门的整体目标，整体目标必须同时具备可行性和挑战性。再将整体目标分解到个人，这样才有助目标的实现。

2、 绩效辅导沟通

绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节。目标有了，那么怎么去达成呢？答案是通过绩效辅导沟通去达成。管理者和员工一起沟通绩效管理的工作进展、目标达成情况、遇到的问题、需要提供哪些资源支持、解决的方法等。

3、 绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理的关键部分，只有通过公平公正的考核机制，对部门和个人的绩效做出相应的评价，才能起到激励的作用，进而促进员工的成长。通过绩效考核，可以提升企业的整体管理水平。

4、 绩效结果运用

绩效结果运用首先是通过对绩效突出者奖励和绩效较差者的鞭策，从而达到激励员工的作用，其次，对发现的企业绩效管理问题进行纠正。主要是通过以下几种形式:调整薪资、职级升降、岗位调整、管理培训等。

     文章推荐：绩效管理如何推行

怎么制定有效的绩效考核体系标准是令很多企业管理者头疼的问题，如果绩效考核标准太含糊，则考核结果难以量化；如果标准过于细致，又无法满足不同的岗位和员工的考核需求，那么要如何制定绩效考核标准？

1、绩效考核标准的制定要求管理者对未来有清楚的目标，并对目标进行年度、月度、甚至精确到天的分解。

企业进行绩效考核的首要目的是为了达到企业的战略目标和要求，所以，绩效考核的标准一定要清晰明确。要知道，做绩效管理，落地才是第一位。目标不明确，绩效又该如何落地呢？

2、绩效考核标准能够被量化

绩效考核的标准必须要量化，不能模棱两可，似是而非。假如绩效考核制定的标准无法量化，那么绩效考核实施起来将会非常困难，考核起来无法收集到数据，同样会导致绩效管理最终无法落地，所以说，绩效考核的标准需要量化，可衡量。

3、考核标准与薪资、晋升相挂钩。

与薪资不挂钩的绩效考核意义不大，起不到激励的效果。而薪酬作为一种直接有效的激励手段，通过将绩效考核与薪资挂钩，职位晋升相挂钩，才能够调动企业员工的积极性，起到激励的作用

4、考核标准可以被实现

绩效考核是企业的一种激励手段，而不应该是惩罚手段，如果考核标准过高，员工无法完成，一方面，会影响员工的积极性。另一方面，如果给员工制定一个不可能完成的任务，这样的指标也许会给企业省下笔钱，但是缋效考核就失去了意义。

       文章推荐:OKR绩效管理模式

写春秋管理咨询总经理、项目总监刘新珍老师带领顾问团队出席会议，杰奇科技总经理吴总以及项隆冬之际，凛冽的寒风阻挡不了学习的热情，更阻挡不了企业发展的脚步，写春秋与杰奇科技管理咨询项目启动会近日成功举办。

目团队参加本次启动会。

本次项目启动会由写春秋管理孙新志老师主持，他首先简单介绍了本次项目背景、项目内容与将会带给大家的收获与成长。

会议伊始，杰奇科技总经理吴总在致辞中开门见山地提出了本次项目启动会的重大意义与价值，并以此提出了几点期望。

杰奇科技总经理吴总致辞

杰奇科技自2018年成立以来，经过4年的沉淀与积累，不断发展壮大。业务的持续增长，对管理能力与水平的提升提出了更大的挑战。为了实现企业的健康可持续发展，系统化的管理升级势在必行。

路漫漫其修远兮，希望管理层结合自身的特质，在借鉴他人经验的同时，消化吸收，形成自己的管理风格。管理不是某一阶段的任务，而是持续不断的迭代升级过程。学无止境，希望大家抱着归零的心态，全身心投入到项目中。

杰奇科技副总经理鲁总发言

杰奇科技副总经理鲁总在发言中明确了本次项目第一阶段的首要任务，他希望以目标管理驱动绩效薪酬体系的建立。企业要发展，当务之急就是要“用好人、管好人、建立公平公正的人才评价标准”。他强调：我们要夯实基础，激活组织活力，把项目成果踏踏实实地沉淀下来，体现了对人才的高度重视，以人才驱动发展的管理理念。

写春秋创始人刘新珍老师发言

写春秋创始人刘新珍老师在发言中主要从“人才与企业”、“学习与成长”、“项目的参与”三个方面为大家阐述了本次项目将会给企业与个人带来的价值。企业与人才之间互生关系，而人才的成长将更好地推动企业的发展。

刘老师通过一则小故事深入浅出地阐述了持续学习与日积月累的意义。学习与成长的过程是痛并快乐的，希望每一位项目成员以一个好的状态投入并参与到项目中，一定会获得意想不到的成长。

随后，孙新志老师介绍项目，讲述了项目服务内容、项目运作进行了详细介绍。这次项目将为杰奇科技建立一种“对外具有竞争性、对内具有公平性”绩效薪酬体系，打造一套员工和企业共赢的激励机制，以贡献论薪酬。升级管理促发展，夯实基础增效益。

写春秋孙新志老师进行项目说明

杰奇科技项目团队

为了保证本次项目的顺利落地实施，接下来由杰奇科技项目经理赵成宣读项目成员、宣讲项目管理制度，从项目管理方式、项目会议、项目培训学习、项目参与要求与激励机制等方面进行了详细的讲解。

杰奇科技项目成员代表与员工代表发言

会议最后，由杰奇科技项目成员代表与员工代表发言。他们都表达了对本次项目的期待，在接下来的项目学习与实施过程中，将会以空杯的心态，努力学习、共同成长，密切配合项目组、学以致用，在工作中学习，在学习中进步，让自己变得更加优秀，更有价值，一起书写杰奇未来春秋。

合影留念

此次项目启动会的成功举办，精彩而热烈，并留下珍贵的合影纪念。相信在写春秋管理咨询和杰奇科技团队的共同努力下，本次项目将助力杰奇科技管理体系升级，打造一支基于完善的绩效薪酬体系的“坚不可摧、无往不胜”的铁军团队，预祝本次项目取得圆满成功！

一、认知升级：

多流一滴汗，就比别人多一分机会

1.从小我的父母就一直跟我说，多流一滴汗，就比别人多一分机会。

2.世界上唯一可以不劳而获的就是贫穷，唯一可以无中生有的就是梦想，世界虽然残酷，但只要你愿意走，总会有路。

3.时间是治疗心灵创伤的大师，但绝不是解决问题的高手。

4.把面子拿下来揣在衣兜里，素面朝天，你会发现原来生活真的没那么沉重。

5.我要强大到，任何事情都无法破坏我内心的平和。

6.今天彻底明白了一个道理：有些人，那些贪婪无度的人！你绝对不能有丝毫妥协，你把妥协视为博弈中该有的美德，而她视为你的软弱！没完没了向你索取！！

7.经常听到身边有人抱怨自己得到的机会太少，羡慕他人机会好！于是不断变换工作或者业务自己的业务模式。我认为机会是自己创造出来的，而不是寻觅到的！

8.用积极乐观的心态去看待周围的人，会让你感到很快乐，并且能够拥有很多朋友;经常用消极怀疑的眼光去看待他人，则会让你时时处于绝望和孤立之中！努力发现他人优点；努力发掘自己的缺点！

9.一切都很糟糕时，没有什么比给个拥抱更好的了。

10.好朋友就像是天上的星星。你不一定总是能见到他们，但你知道，他们会一直在那里。

11.上帝通常会用三种方式给曾经付出的人们作答：他点头，给你想要的；他摇头，给你更好的；他让你等待，然后给你最好的。

12.无须在意别人的评说，只要把自己的事情做好；无须看别人的眼神，只需走自己的路；无须有过多的抱怨，那样会使自己的心更累。不管走在何处，我们都不要迷失自己。

13.人生没有那么多的公平可言。偏转一下你的航向，逆风就会成为顺风。刻苦努力，坚持不懈，最终耀眼的太阳就会跑到你的身后。你生活的起点，并不是那么重要，重要的是，最后你抵达了哪里。

14.情绪就是心魔，你不控制它，它便吞噬你。

15.人生在世，应当有能力享受、也有能力放弃那些自己喜爱的事物。

16.后悔是一种耗费精神的情绪，后悔是比损失更大的损失，比错误更大的错误，所以不要后悔。

17.我永远不知道怎么去成功，我也永远没法教你们如何成功。

但是我可以告诉各位，如果你真心想成功，不用恐惧、不用迷茫，你只需要每一天能够保持你一直向前、一直向上、永不停止。那么你的梦想终究能够实现。

二、商业思维：

能解决问题，就一定能成功

1.你可以对一个创业者不断批评，但请少一些讽刺挖苦！无论如何，创业者即使失败了，也比整日不做实事只会嘲笑他人的人强100倍!——与同在草根创业路上的同仁们共勉！大家加油！

2.你的好日子是因为自己比别人更努力，而不是寄希望于竞争对手死掉!因为倒下一个竞争对手，会有更多竞争对手涌进来！

3.创业要想取得成功，关键就一句话：只要你能够解决一个问题，那么你的项目就一定会成功。

4.如果大家创业的话，希望每个人要问自己一个非常关键的问题，我这个项目解决了什么问题。

5.行业太糟糕，也可能是巨大机会。

6.对我来说，沃尔玛最让人尊敬的还是其已经自在于普通人的生活当中，成为人们生活方式的一个组成部分。不瞒你说，零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。

7.一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。

世界上第一台数码相机是柯达发明的，但后来正是因为团队没有跟上变化，或者不敢于变化，导致其在其他后来者纷纷崛起的时候黯然陨落。

8.互联网领域有个很普遍的说法，风来了，猪都会飞。

我认为如果你是一头猪的话，就两种选择，第一个选择你使劲吃，使劲睡，抓紧最后的日子，享享福得了。第二条路，你就每天少吃，多走路，锻炼身体，把自己弄瘦一点儿，让养你的人晚杀你几天，你干嘛非要飞起来？

猪飞起来有什么结果？你是头猪，飞到天上去，是疯狂了十几秒，但摔下来死得更快。

9.任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，那么最后注定会失败的。

10.无论怎么创新创业，有些基本规律是无法打破的。根据多年的创业经历，我发现一个规律，叫“一托三”，凭借这四点基本上能够判断一个商业模式是否有价值。

“一”是团队。人永远是最重要的。大部分企业死掉，是因为团队跟不上发展的节奏。

“三”是用户体验、成本、效率。创业公司在团队优秀的基础之上，在用户体验、成本或者效率三者之中，至少做到一点，同时另外两点又没有减损，基本上就能成功。

11.未来20年，中国品牌崛起面临最大的机会。当一个国家的GDP增速放缓，出口下滑，都会发生一个重大的改变，就是品牌崛起。松下、索尼、三星都是在本国GDP增速低于8%的时候崛起的，为什么?

因为粗放式的发展模式活不下去了，逼迫创业者潜心思考生存问题，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的国家。

12.从创业开始，必须要清楚你的客户群体，要进行用户画像，不要妄想能够面向所有人。如果你的用户群有一个亿，足够了。不是你的客户，不要在乎他说什么，你的产品也不要为他改变。

13.我觉得即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的特殊的竞争力，都可以做。无关于BAT跟京东在不在这个行业，就是在于你的创新有没有给客户带来价值。

14.所有的失败，最终都是人的失败。

15.每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。

16.这个世界上只要有市场，就不会有垄断。大家不用担心BAT，垄断不了的，创业仍然是有机会的。在哪？

非常简单，一定要知道你的用户是谁，你未来怎么创造价值。如果你在行业有合作伙伴的话，你的合作伙伴是谁？你如何为你的合作伙伴创造价值？创造价值就一定有机会。

17.我觉得投资人吹，只会把行业气球吹大，有利行业快速发展。但是创业者和企业家可不能跟着吹，我们必须踏实做事，否则会吹破的！

18.建议创业者引入风投的时候尽量和大基金合作！宁愿估值低一些！因为小基金管理人支持你没用，他们搞不定背后的LP，很多事项推进起来非常麻烦！

根据老刘和VC合作的经验来说：合理事项大基金很快可以推进，反而小基金没完没了讨价还价，浪费了大量时间！

19.每个创业者一定要找到适合的发泄压力的方式，让自己重新回到正道上去。

我有两个方式，第一，穿越沙漠，可以不受别人干扰，好好思考。

第二，我会喝一场大酒，喝的晕晕乎乎的，第二天早上起来觉得也没什么，太阳照样升起来，日子还要过下去。

三、经营理念：

有悖于消费者利益，注定失败

1.美国大型超市Costco的毛利率为10%还能赚钱，为什么？关键在于它把成本压到了极致，整个行业的成本出于15%-20%，但它降到了10%。

所以，在京东，成本比毛利更重要。只有成本降低，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

2.不管做产品还是做服务，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。微软如此，苹果公司更是如此。

3.对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素，就是库存周转率。也就是说，每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。

4.我们做这件事情，有没有利用互联网工具，利用互联网属性，能不能把行业的交易成本下降？能不能带来整个行业的交易效率提升？能，我们就做。不能，不管有多赚钱，我们都不做。

5.一个公司出现困难，我希望大家第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题？

如果有，先解决这两个。如果不是，剩下唯一要做的一定是坚守、坚守、再坚守，直到不能再坚守的时候再放弃。

6.我们一直强调这几点：为消费者带来更好的体验，把员工与供应商当作真正的伙伴，为社会创造更多的价值与打造更高效的运营方式。

7.为什么京东越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的（甘蔗）节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。

8.任何的投资人，终究看的是你的业绩，其他都没有价值。

9.上市要上好，不要太关注短期的市值变化，没什么意义，长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的。这个世界是很公平的，只要你做了有价值的事情，一定能得到很好的市值。

10.柯达是第一个发明数码相机的，(但)他自己产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭，是技术发生变化了？其实是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。

11.你任何的选择，千万不要有悖于消费者利益。一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。

四、团队建设：

人的价值观，永远是第一位的

1.人的价值观永远是第一位的，价值观匹配才能考虑他能力的问题。如果一个人的能力很强，价值观却与京东不符，这样的人是“铁锈”，必须马上清除掉。他的危害性要远远大于一个价值观和京东相符但能力欠缺的人。

2.价值观很好，业绩也很好的人是金子；

大部分员工都是能力、业绩不错，价值观也不错，属于钢；

价值观不错，但是能力稍差的，是铁；

能力不行，价值观也不行的，是废铁；

能力很强，但价值观不过关的，是铁锈，这是我们坚决要去除的。

3.什么是团队精神？其本质就是放弃自己，适应他人。

4.抱怨是团队精神最大的天敌。经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。有的人90%的时间用来抱怨，10%的时间用来工作，他们是没有团队精神的，必须清除。

5.只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。一遇到问题不说自己，只说别人，抱怨上司是笨蛋，同僚不配合，他如何进行团队合作？

6.管理者为什么老说“不行”？因为“不行”其实是最简单的方式，就说一个字，“No”，剩下的什么都不用干了，一说“Yes”，可能要忙活好几个月。

这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根没资格做京东集团的管理者，这些人都要清除掉。

7.这四类员工，必须尽快清除掉：①能力很强、但价值观不“正”的人；②没有团队精神、经常抱怨的人；③经常说“No”、推诿扯皮的人；④半退休、半养老状态的老员工。

8.最优的管理系统，恶人到这里也变好人。

9.在京东，如果遇到重大的项目需要跨部门协作，就会临时成立一个专门的“虚拟小组”。

这个虚拟小组可能包括仓储部门、配送部门、客服部门、财务部门等各个部门的人员，他们集中在一起共同完成项目任务、项目目标。等项目结束之后，虚拟小组自然解散，每个人再回到原来的部门。

10.我们对员工增加了一个非常重要的考核指标——跨部门合作能力和表现。这项考核在整体的考核体系中权重很高，可能比员工本身的业绩更加重要，并且越是高级管理人员越看重这一点。

11.我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。

五、组织管理：

管理艺术，其实就是平衡的艺术

1.在团队中，不是每个决策都能100% 通过，这是再正常不过的事情。但是在做之前，我首先会给自己一个任务，那就是一定要在团队内部达成共识。说白了，如果有哪个高管存有不同意见，那么我们一定就要说服他。

2.对于我来讲，管理上我能做的第一点是带好方向，第二点就是授权——授权给公司的高管们。因为他们的专业性和业务能力实际上都比我强，他们的工作也不需要我去过多干涉。

3.我觉得（公司）1.0阶段的时候，强调的是全员销售，整个都是销售型组织。就是几乎全员都是参与销售的，整个公司就是销售部门，就是销售部，业务部。

到了2.0阶段的时候，强调是一个系统流程。到了2.0阶段，才真正是完全意义上的现代化企业。

管理上的3.0版本，强调的是要授权。

4.我觉得管理信息系统肯定是很好的工具和手段，特别是很好的技术手段。但是再先进的管理系统，如果没有了良好的企业文化做基础的话，那么最终会发现这个系统会是千疮百孔的，会有无数漏洞。

5.管理，其实就是做一种平衡。所谓的管理艺术，其实就是平衡的艺术。

授权和腐败，信任和监督，永远都是在两个方向之间，你如何保持一个最佳平衡点？而且这个最佳平衡点，跟随你的业务规模、组织规模，也在不断地变化，这个点也是在不断地偏移的。

6.我坚持认为：企业管理方式没有好坏、对错之分！民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式！都可以获得成功！

关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围！你的团队是否都理解并接受了某种管理方式！“理解和接受你的管理方式”才是关键！

7.我真不明白啥叫“电商人才”？看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！

8.分享一下京东培训体系：总监以上有“EMBA进修方案”；中低层管理人员有“管理干部培训班”；底层员工比如配送员有“十百千培训工程”；新毕业大学生有“管理培训生项目”。

这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期！培训结束离开京东无需任何费用补偿。在快速发展中，京东不完美，但我们会继续努力！

9.很多人说谷歌美国公司的员工不打卡，人们自己决定上下班时间。

但是说句实在话，在中国，如果你要实行上下班不打卡，我可以告诉，你绝大部分企业不到三年就会倒闭。

因为在中国，在很长的一段时间里，咱们整个工作人员的自我约束能力，还不可能达到那样的层次。

结尾

许多人咬牙奋斗，只盼成功后能快乐。

仔细想想，你我一生中大部分时光，都处在“完成ing”中，只有极短的时间，是处于“完成ed”的状态。

若等到完成事情才快乐，那你我此生注定与快乐缘浅。

真正的情商高手，不是完成事情后才快乐，相反的，是快乐地去完成事情。快乐，刻不容缓。

在中国互联网企业的发展史中，有一位人物无法回避，他就是IDG资本全球董事长——熊晓鸽。

1993年，熊晓鸽将西方技术风险投资实践引入中国，投资了众多著名企业，例如百度、搜狐、易趣、携程、慧聪、当当、腾讯等，极大地影响了中国互联网主流企业的发展。因此，他被冠以“中国VC第一人”“中国风投教父”“投资教父”等诸多称誉。

从记者到投资大佬，熊晓鸽走出了独有的道路，他所掌舵的IDG投资了800家企业，其中200家通过上市或并购退出。小编收集了他的多篇演讲资料，整理出熊晓鸽对于个人成长、创业企业、商业模式、投资理念几个方面的观点，希望对您有所启发~~

01 对个人的看法

1.当变数成为一种常态，就不再焦虑了。出现什么问题，大家就解决什么问题。

2.每一代人有每一代人的机会，始终保持很好的心态，不停学习，才会使得一个公司能够具备基业常青的基因。

3.一个人成功的因素包括勤奋，中等以上的智商，接受过一定的训练，好的身体，但更重要的是机遇和把握机会的能力。

4.我觉得每一个人的命运都和国运有很大关系，在国家的发展过程中，要去找到自己最合适的位置，做合适的事情。

5.实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。

6.我跟郭台铭请教过，我说你做得这么成功最重要的是什么？好像不是学历吧？他就告诉我说有两条，一个呢，非常努力地工作，不要怕苦怕累；还有一点呢，跟聪明人在一起工作非常重要。

7.我发现过一些太聪明的人，最后没有能够成功。为什么呢？太聪明的人比较容易改变主意，我们所看到的成功的企业，一个很重要的特点，非常地执着铆着一个事情，做很多年，一直坚持做下去。

8.任何一个新东西出来，都会有人说不好，你要看它的本质，它未来会怎么样，人云亦云就不好做了。一定要有自己的定力和自己的信念、主张，还要有一定的坚持，持续做一个事情。

02 对创业者的建议

1.创业团队有一点很重要，就是要看这个团队是不是扎实、注重细节，对所做的事情有像宗教式狂热的喜欢，有激情。

2.创业是一种生活方式，首先是你喜不喜欢它。不是每个人都要成为马云，不是每个人都要做成BAT这样的大公司。

3.成功是小概率的事情，但最重要的是你要喜欢创业这件事情，而且为创业乐此不疲，创业失败了也不懈气。创始人需要在参与中调整，看准方向后，找到自己的团队一起走下去，这样才能够成功。

4.我这个人特别迷信“二八定理”，就是说，不管你投多少公司，做多少事情，最后的结果永远是百分之二十成功的公司，赚了百分之八十的钱。我们投了快四百家公司，有八十几家上市的公司，也是“二八定理”。

5.创业说起来是非常好听的一个事情，但是实际上，在创业的过程中有非常多的艰难困苦。还有一个很重要的一点，失败一定是会多于成功的。

6.一个企业的成功，最最重要的一点能够听到你的客户有什么样的要求。你在跟人家合作的时候，要能够听到我的合作伙伴，对我有什么样的要求，甚至是不足，是对我的抱怨，我能听进去做一个调整。

7.我觉得做任何一件事都要有情怀，所以我觉得情怀和商业是不矛盾的，只是在评估项目的时候，我们一定要对市场，对产品做理性的分析和判断。

8.一个创业者，一定要把他现在做的事情弄清楚。我经常跟创业者说，先别谈情怀，把你的事说清楚再说。

9.创业者很孤独，因为作为一个创业者他必须要表现出对公司和团队有信心，即使有什么事情，他也要硬撑着，要别人给他支招。

10.要了解90后、00后，说的通俗一点，就是要我们团队成员跟他们在一起“泡”，了解他们的需求、喜好；就我们这些“老家伙”而言，也应该参加一些不同类型的活动，看看年轻的创业者在想什么、做什么、说什么，甚至唱什么。

11.IDG资本看好什么样的创业者？

第一，抓住当下引导性技术。

比如比尔盖茨、乔布斯的成功是因为进入了PC时代。谷歌和FACEBOOK、BAT的成功赶上了PC互联网时代，今天的创业者幸运地进入移动互联网时代。

第二，信奉“拜客户教”。

 如今基金多了，好项目却没有多。对创业最不好的是，很多创业者忘了自己是做什么的，把投资人当客户，把精力和资源都放在忽悠投资人上面了，这种忽视创业本质的做法非常不可取。只有服务好客户的企业才能成功。

 第三，梦想简单、注重实战 。

 融资时，创业计划要简明扼要。实战中，要提前做好市场调研，明确客户需求和市场规模，产品有创新，团队执行能力强。管理团队身体素质要好且有良好生活习惯。

第四，创业领域要选对。

 创业领域市场足够大，就会有成功的一天，但如果市场很小，创业者又不肯做出改变，那么即便他在这个领域做的再好也不投。

12.创业者要知道自己要什么，

要选择能够帮助自己成长的机构，不要因为贪图明星、IP效应或高估值去选择投资人，而是应脚踏实地地把公司做大，这是一个公司能长期发展，能成为百年老店最重要的路径。

13.我觉得中国发生了巨大的变化，尤其是过去十年中。那个时候大家上来就讲情怀，现在这种立志的东西还是很需要，但是创业者一定要把他做的事情弄清楚，先别谈情怀。

14.一家企业的成功，在于帮助你的客户成功。但是如果你把投资人当作你的客户了，对不起，我们不吃这一套，靠忽悠投资人谋求发展的公司我们是不投的。

15.现在市场上的基金多了以后，好的项目数量却并没有成长，所以好的项目价格被炒上去了，这样对创业来说最大的坏处就是他忘记了这个公司是干什么的。

16.任何一个公司做到最后，就是一个品牌。

17.科技类的投资都具有一定的周期性，大概十年左右可能会出现一个所谓的主导技术，怎么能把握它顺势把企业做到一个新的规模和高度是很重要的。

18.好的投资人或者企业家，一定是要把公司做大做强，做到持续发展，做到能够盈利赚钱，对股东和自己的员工负责，并创造出更多的就业机会。赚了钱以后，再去做与情怀相关的事，才是真正的情怀。

19.对创业者最难的判断就是对他本人的判断，我希望他健康，希望他学习能力很强，希望他能独立思考，希望他认真听你说话，但又不是什么都听你的。我们不喜欢羔羊一样的创业者

20.大家都在寻找风口，最重要的一点，你不能原地等待机会到来，你要有一个很好的团队、能够抓住机会很重要。

03 对商业模式的观点

1.作为企业来讲，最重要的还是生产好产品或提供很好的服务，并且能卖出去。

2.就媒体的呈现形式而言，过去是报纸、杂志、广播和电视更流行，现在是移动互联网渗透性更强，比如直播这样新的技术，但是有一点万变不离其宗，永远是内容为王。

3.现在看电视的人越来越少，年轻人更多趋向于在移动终端中看直播，而且未来内容会越来越短，因为你不可能在很小的屏幕上去看很长的东西。

4.谁也不知道，未来的媒体会演变成什么样、哪一种技术会主导我们的生活。但是有一点不会改变，就是人们会追求更健康、更开心、更幸福的生活方式。生活的质量越高，效率越高，关键看哪一种技术能够满足人们对媒体的需求。

5.在消费的时代，说到底，我觉得你要成功的话，一定盯住一个事，不管是衣食住行的任何东西，一定要把品牌做好，品牌跟质量、服务、品位紧密相关，同时把品牌当时尚来做，我觉得你一定能成功。

6.做消费很难的一点，就是如何能以很快的速度规模化，同时不被竞争对手复制。因为消费类的门槛相对比较低，它不像某一种技术不易模仿，衣食住行大家基本都懂，问题就是能不能很快的把它做成规模化，建立自己的护城河。

7.尽管市场、技术变化很快，但任何生意的本质不会变。最终，羊毛还是会出在羊的身上。

8.专一并不等同于「单一」，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。

9.纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒(如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。

10.双创说得非常响亮，但是我们真正理解创新要看两个事情，一个是商业模式的创新、一个是技术的创新。但是技术上真正有创新的项目非常少，有技术门槛的项目非常之少。而商业模式的创新比比皆是，这样反而造成门槛越来越低，成功的机会也变得更少。同时，只要别人稍微做到一定规模就可能把你吃掉。

11.商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。研究商业模式的意义在于：是不是个好生意？这样的生意能够持续多久？如何阻止其他进入者？这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。

12.商业模式谁都可以模仿，但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。

13.所谓的商业模式，说到底还是用来解决生活中的痛点和爽点，就是如何让生活更便捷、更舒适、更有情调、更酷。

14.（好的创业团队和创业者）除商业模式以外，最最重要的是，创业者能不能建立起一个能干、应变能力和执行能力很强的团队。

04 对投资的理解

1.投资一个项目，除了看总体的大环境和方向外，最重要的就是人才，而不是技术。

2.除了健康的体魄外，投资人还需要有健全的心智，心态不好的话，特别容易影响别人的情绪，也影响你的判断。

3.我认为投资不应该是钱越多，投得就越快，投的项目就越多。

4.我觉得市场冷的时候，你永远不要丧失激情以及对市场的信心，因为这个时候可能是最好投资的机会。市场冷的时候，你的心必须热；而市场热的时候，你必须要冷静地看待机会。这是一个辩证的道理。

5.我经常开玩笑说，好的投资人应该逆向思维。就像我们投的比较成功的案例，百度、腾讯、搜狐，都是在1997年亚洲金融危机之后投的，因为市场冷，大家都非常谨慎，所以对技术看得非常仔细，反倒结果比较好。

6.一个好的投资公司，一定是要耐得住寂寞，有长期持有的打算，只有这样才能为未来风口的出现做好准备。另外，我一再强调人和团队，必须保持学习动力，要学习新的市场，学习友商、竞争对手的打法，找到自己发展的特色和套路。

7.错过肯定是很遗憾的事，但是投资行业本身就是个“遗憾”的行业。即使你投对了就会问自己当时为什么投少了，投晚了；卖早了，会问自己当时为什么没有拿住。能理性地总结经验，并减少这样的遗憾才是最重要的。

8.最后悔的不是没投，而是退出太早，比如腾讯。但做投资的首先要有很好的心态，永远相信未来会投出比别人更牛的公司。我们不能每天活在遗憾里捶胸顿足，要向前看。

9.打仗讲究「快慢」的节奏，什么时候冲锋，冲了多远后要停一下，都有讲究。一个劲冲过去，到了拼刺刀的时候就没力气了。做投资也是一样，要抓住机会，捷足先登，但有时又要慢一点。

10.包容是很重要的一点，要吸引能人来，来了以后让他们待得住，能够产出很好的结果；而不是谁职位高、谁资历深就拍板说了算。要发挥每个人的能动性，主动去找项目、抢项目，找到以后有一个很好的机制来讨论和沟通，这是我们一直在做的。

11.要乐观看待结果。因为投资是一个集体的决定，失败也是集体的失败，不能说因为项目失败而去怪罪某一个人，他已经很难受了。所以对于投资公司来讲，能够理性地总结失败教训是最宝贵的财富。

12.如果只想挣钱，风险投资宁愿投资电影公司，也不会投资单部电影。原因很简单，一锤子买卖，风险太大。而我认为，对一个成长潜力无限的产业和市场而言，一定要敢于“走险”。

13.我的工作就是做投资，只琢磨3件事：一是市场，二是产品，三是管理团队。实际上，最根本的就是琢磨人。琢磨一个项目进入的时机，还要观察项目的团队对资本的复杂态度。

14.我们公司内部有一个统计，美国高级的金融界管理的人才，能够做投资的有120多万，而中国拼拼凑凑勉强可以够得上同样水平的不到7万，能够作VC/PE基金管理的人才更是凤毛麟角。

15.任何一个投资公司想要的是，创造一个很成功的公司。帮助这个公司上市，帮助其取得更多的资金来发展，然后我们退出。退出以后，这个公司还要能够持续地发展，不仅仅是给社会创造更多的财富，也创造更多的就业机会，这样才谈得上成功。

16.投资机会来自具有垄断经营能力的企业，低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降，就不能算是好的投资标的。

17.从本质上来讲，投资是一个理性的选择。你作为一个职业经理人管理LP的钱，LP投你不是投情怀，是为了赚钱。你的履约责任是要赚钱，而不是投情怀。

18.作为一个职业投资人，在我们做投资决策的过程中，应该尽可能把我们情绪化的东西摒弃。

19.做投资蛮重要的一点，是我们要有敬畏之心 ，要对我们的投资人LP要有敬畏之心，对我们投资的公司要有敬畏之心，对我们从事的事情要有敬畏之心。

20.对人品的识别是永远存在的一个课题。我们在行业里做了20多年，比较难的就是看人，人是有隐秘性的东西，有两重性，人又是可变的，所以对于人的识别和判断，仍然是我们投资上很大的一个坑。

21.做投资无非就几件事，投哪个行业，哪种产品，以及主要还是投人。

22.天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前，我们必须明确企业属于哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。

23.对我们而言，投资是一个专业，想成为百年老店，必然会在不同时代遇到不同挑战。这个时代现在碰到的是新技术，投资者需要有好心态，需要能应变的团队和策略，需要不断学习。

24.我一向以为，要投资一个行业，一定要亲自试水，否则永远只能在浅滩徘徊，无法享受大海弄潮的终极挑战和快乐。而对一个行业的深入了解，也往往会成就日后投资的神来之笔。一个优秀的投资人，在追求可观的资金回报之外，不能放弃的，还有梦想和激情。

25.做投资行业，心态非常重要。合伙人在一起，永远保持一个好的心态，乐观看待任何一种挑战，去迎接它，把困难解决掉，没有什么是过不去的。喜欢投资的一个很重要的原因就是因为大部分时候你都在学习新的东西，这本身就让人保持兴奋。

26.做投资不是一个比体力的活，除了投资成绩以外，基金管理者失败的教训对于管理基金也非常重要，尤其是在当下这种比较低迷的市场环境下。最有价值的是他失败的教训，越有经验的人，失败的教训越多，吃的亏越多，就要多分享。

一、建立远景

二、创建团队

三、授权、沟通

四、激励下属

杰克•韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。在他眼里，领导是世界上最为简单的职业。

杰克•韦尔奇：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做，情况并不像要你在2000个选项中进行选择那么复杂。”

他认为通过构造一幅前景去领导，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部，经营并不真的那么复杂。那么，领导者的工作到底是什么？

领导的艺术其实很简单，成为一个优秀的领导者，你只需做好这4件事：

设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图。企业领导者最重要的工作便是制定公司的远景规划。

建立一个远景，然后鼓励人们围绕这个远景努力。——杰克•韦尔奇

领导者需要制定出一张清晰的蓝图——不管怎样，它是远景。远景帮助员工了解成品是什么样子，远景代表行为的画像，当我们知道画像完成时是什么样子，我们便能更清楚地了解我们需要什么。当我们面临决策和行动选择时，就能为完成画像作出贡献。我们的每个行动都代表着一枝画笔，为创建远景添上一笔色彩。

除了创建远景外，你还得清楚地表达你的远景。表达是简单的，但却能引起大家的关注。你提出的每一个设想必须能很容易地向陌生人解释明白，如果仅仅是行业爱好者才能够理解清楚，那么你就是在吹牛。

带领下属了解你的远景，并为这个远景努力。

在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。——沃尔特•迪斯尼

团队内部的相互依赖性是现代组织的中心特点，没有人能够绝对地单独行动。在这样的组织中，除非众多个体团结一致地朝同一目标前进，否则将通通失败。对于那些过多地接受管理教育而较少受到领导教育的首席执行官而言，促使人们朝着同一个目标前进是一个组织问题。然而，事实上，他们所需要的不是组织雇员，他们需要的是与众人结盟。

需要破除的另一个管理迷信：组织有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这一个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有办法以一己之力完成所有的事。

这并不是说会有60个或600个人去扮演总裁的角色。这表示，无论他们担任什么职务，都不会再去按照别人的规定做，而是要去了解明天应该做些什么。向小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。

你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标，给他们提供足够而确切的信息。

我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办事.—— 科诺苏克•马诸斯塔

表达远景不只是一些文字，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。

创建一个团队，也并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。

员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值。

为使我们的远景成为现实，领导者应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。

你得相信伟大的领导者杰克•韦尔奇所说的：“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领导与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”

有了愿景、团队，还需要激起员工得工作热情。如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。

员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人。——达纳•贺伯特

你做了上面所说的三件事后，依然不够，你得让你的员工愿意为你工作。如果你不采取一些措施，他们是不会白白地为你工作的。他们需要奖励、认可、舒适的工作环境等，但这些都只是传统的激励工作。

我们的时代已经发生了巨大的变化。人们的工作稳定性降低，安全感下降了，知识型员工不断增加，这些变化都需要领导者采取新的激励工具。

使命：帮助人们相信其工作的重要性非常关键，尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在的时候更是如此。领导者要能激起员工对权力和目标的憧憬，并使他们有种归属感以及工作的自豪感。自豪感比起传统的公司以升职为基础的奖励制度来是一种更好的激励方式。

控制议程：越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己行动及方向的工作。能够选择下一个课题对那些表现良好的人来说是一种有效的奖励。领导者应给他们这样的机会。

学习：在一个无序的环境中，有机会学习新技能并将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。在高科技的世界中，人们都明白，公司的吸引力经常基于它提供学习及经历的能力。这样算来，能获得培训、指导及有挑战性的课题比工资或福利更重要。一些杰出的公司即使不承诺有升职流动的可能也能吸引高智人才，因为大家视它们为培训场所很好的学习场所。

名誉：名誉是事业成功的主要源泉，获得名誉将会是重要的激励方式。专业人士依赖信誉，这与官僚机构中隐姓埋名形成鲜明的对比。专业人士不得不为自己争名，而传统公司的经理及员工们则一直做幕后英雄。

价值创造的共享：在合作公司中，那种赋予团队行动自由的创业型激励方式是很适合的。因为额外的奖励仅仅基于量化的结果，这一方式同时保存了资源。

作为一个领导者，不只要有远见，能够建立一个远景，而且要能够授权给组织中的每一个人，要不断提醒大家重点是什么，并开创一种能够得到大家认同的环境。