组织力打造第九课：超额共享怎么设计

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[00:01] 组织力是企业所有能力的承载。打造好了组织力,就打造好了企业发展的未来。

[00:10] 各位同学,大家好。今天我们来学习组织力促进企业大发展的第九课。

[00:19] 数字化时代,组织力打造有哪些不同?

[00:24] 首先,我们来看一下数字化时代跟工业化时代的本质区别在哪里。

[00:31] 首先,我们工业化时代,大家想想,我们那个时候流程比较长,然后反应也会比较慢。

[00:39] 首先,我们设计流程是很严谨的。

[00:42] 那时候我在外企里面去工作的时候,我们就发现我们的流程设计得非常严谨。

[00:49] 但是它流程很长,比较慢,也很稳,有步骤。

[00:54] 有计划,就比如说我们的订单,客户会提前半年,甚至更长时间发给你。

[01:01] 那你的生产计划就可以做到半年左右的计划。

[01:06] 那现在不同了。

[01:08] 那么还有呢,就是刚刚我们规范化和标准化做的要求特别高。

[01:13] 那比如说我们举个简单的例子。

[01:15] 这个楼梯间,一边是上一边是下,为了避免员工上下交关子踩踏的话。

[01:22] 那中间有一条线。

[01:24] 那只要踩到这个黄线,保安就会给你开罚单。

[01:28] 所以这种制度的规范化和标准化程度是很高的。

[01:32] 那么第四个点呢,就是定。

[01:34] 就是它比较固定,比较固化。

[01:36] 它很求精准,求确定。

[01:39] 因为很多东西都比较确定。

[01:42] 那到了数字化时代,信息化时代呢。

[01:45] 首先呢,就是我们组织的特点就是快。

[01:48] 那么时代瞬息万变。

[01:51] 你必须敏捷高效的进行应对。

[01:54] 还有呢,变。

[01:56] 也就是所有的信息灵活变化的时候,你的组织也要做出灵活的变化。

[02:02] 敏捷的反应。

[02:04] 还有呢,组织的软性、弹性要求很高。

[02:08] 就比如说,很多企业都会有一个困惑,企业有淡忘记。

[02:12] 上半年比较淡,下半年比较旺。

[02:15] 那下半年的产量可能是上半年的产量的两倍。

[02:19] 比如说,上半年,我正常来说做两个亿。

[02:23] 下半年可能要完成四个亿。

[02:25] 一年六个亿是这样配比的。

[02:27] 有的企业更加剧烈的是,每个月产能都在大规模的变化当中。

[02:34] 所以呢,就导致我们的管理变得非常的复杂。

[02:37] 那所以呢,就是我们要有足够的弹性。

[02:41] 包括一家企业,在经营一个亿的时候怎么赚钱。

[02:45] 经营五个亿的时候怎么赚钱。

[02:47] 经营十个亿的时候怎么赚钱。

[02:49] 我们组织要有这种弹性。

[02:52] 那么还有就是动。

[02:54] 每一个企业都是处于在高度的变化当中。

[02:59] 所以呢,里面的岗位的流动。

[03:02] 人员能力的变动。

[03:04] 我们的机率机制的变化。

[03:06] 所有业务的变化。

[03:08] 这种创新。

[03:09] 那么,需要有序的人才的流动来支撑。

[03:14] 保持一个动态的平衡。

[03:16] 所以呢,我们的动,也是现代化组织。

[03:21] 尤其是数字化组织。

[03:23] 一个特别重要的变化点。

[03:27] 那么组织力的打造呢,还会有这样一些趋势。

[03:31] 比如说,首先是跟员工的关系。

[03:35] 它不再是纯步用关系。

[03:37] 它是一种合伙人的关系。

[03:39] 那合伙人呢,从被动的接受,

[03:42] 变成要主动的去承担责任。

[03:45] 去为企业思考未来。

[03:47] 它是一个很大的转变。

[03:49] 那我们在这种制度的设计里面的话,

[03:52] 需要考虑员工身份的转变。

[03:55] 第二个呢,比如说我们讲到的小前锋大后台。

[04:00] 因为现在企业处在高度的不确定性因素当中。

[04:04] 所以呢,企业边规模化,规范化,

[04:07] 同时也在不断的尝试新的产品,

[04:10] 新的赛道,以及新的商业模式。

[04:14] 这些新的商业模式的尝试的话呢,

[04:16] 在一个原有的组织当中,

[04:18] 最好用小前锋的模式。

[04:21] 那么比如说以前的组织的话,

[04:24] 用单一的职能式架构就能满足。

[04:27] 现在不行了,需要用事业部,

[04:29] 或者是项目组等矩阵式的模式,

[04:32] 才能够去支撑企业的发展。

[04:34] 同时呢,原来的金字塔结构,

[04:37] 它也不能适应这种快速的变化,

[04:40] 需要运用到联邦式的组织架构。

[04:43] 那么什么叫联邦式的组织架构呢?

[04:45] 就是说,我们各个业务之间,

[04:47] 我们是相互依存的,

[04:50] 同时又是相对独立的。

[04:52] 那这种就是叫联邦制。

[04:55] 那么还有呢,

[04:56] 从互相制衡,

[04:57] 就是各个职能部门互相之间的关系,

[05:00] 是制衡的关系,

[05:01] 到内部的客户制。

[05:03] 就比如说,

[05:04] 我财务要求制衡,

[05:06] 你销售有没有回款。

[05:08] 那销售来制衡,

[05:10] 你技术部有没有帮我实现。

[05:12] 到变成内部客户制,

[05:14] 就是说,

[05:15] 销售要无外乎客户,

[05:17] 那我们的技术要服务好销售,

[05:20] 销售是它的内部客户。

[05:22] 所以呢,

[05:23] 这样来形成一个内部客户的链条,

[05:25] 来保证我们内部的快速的反应。

[05:30] 所以呢,

[05:31] 小前锋大后台,

[05:33] 以及这几种架构的模式的转换,

[05:36] 是一个非常明显的趋势。

[05:38] 也是我们现在在给企业打造组织力,

[05:42] 常用到的一些基本的工具,

[05:44] 和思维。

[05:45] 第三,

[05:46] 超额的共享。

[05:47] 从激励模式上来说,

[05:49] 任何一家企业,

[05:50] 它能支付给员工的薪酬待遇,

[05:53] 一定是有限的。

[05:54] 当然,

[05:55] 也有很多机构尝试了,

[05:56] 我先给,

[05:57] 我大量的给员工,

[05:59] 然后给,

[06:00] 等我的团队起来之后,

[06:02] 我再来创造价值。

[06:04] 这叫,

[06:05] 财散人聚,

[06:06] 财聚人散。

[06:07] 就是先散财。

[06:08] 那么这种模式的话,

[06:10] 很多企业呢,

[06:11] 也尝试过,

[06:12] 但是大部分的企业呢,

[06:14] 都是失败的。

[06:15] 因为你财散出去了,

[06:17] 你给的员工更高了,

[06:19] 不一定代表着,

[06:20] 你的企业就能人才济济,

[06:22] 你的人才就能每天,

[06:24] 没日没夜的去市场拼杀。

[06:27] 相反的是,

[06:28] 我们要创造一种什么样的激励模式呢?

[06:31] 叫超额共享。

[06:33] 企业是一个平台,

[06:35] 那么作为企业老板,

[06:37] 企业主把这个平台打造好,

[06:39] 每一个岗位把它变成一个经营单位。

[06:42] 你如果能够超额共享,

[06:44] 能够目标完成你的经营业绩,

[06:47] 你就可以获得超额共享。

[06:49] 从一家公司来说,

[06:51] 我们去年的利润目标,

[06:53] 利润是一个亿,

[06:55] 今年我们定了一个利润目标是两个亿,

[06:58] 因为我们的资源都变得更加丰富了,

[07:01] 市场机会放大了,

[07:02] 那我们定了两个亿。

[07:04] 如果大家能做到超出两个亿的利润,

[07:08] 那所有的团队是可以分享,

[07:11] 这个超额的利润的。

[07:13] 那大家就会为了这个利润目标去奋斗,

[07:16] 去努力,

[07:17] 去获取。

[07:18] 那当然这个利润目标是要浮层往下分解,

[07:21] 分解到每一个岗位,

[07:23] 然后每个人都从自己的超额业绩里面,

[07:26] 从公司的超额业绩里面,

[07:28] 去分货自己的超额的价值,

[07:31] 回报。

[07:32] 是这样的一个故事。

[07:34] 第四个特征就是产品化项目制。

[07:37] 就是从复杂长线,

[07:41] 就是原来我们的业务会从一个横幅来,

[07:44] 复杂的长线,

[07:45] 然后到灵活的弹性。

[07:47] 就比如说我们服务的那个设备企业,

[07:51] 它的设备的飞镖定制,

[07:53] 一台一个订单,

[07:55] 可能是几千万,

[07:57] 甚至是说大几千万的。

[08:00] 但是它有很多很小的订单,

[08:02] 比如说是零配件的生产。

[08:06] 那零配件的生产,

[08:08] 比如就几十块,

[08:09] 几百块,

[08:10] 几千块钱,

[08:11] 掺杂在几百万几千万的订单里面的话,

[08:14] 就形成一个很复杂的长线。

[08:16] 那么零配件的订单往往得不到重视,

[08:19] 导致零配件的话,

[08:21] 也要经历四五个月才能生产出来。

[08:24] 那这个时候,

[08:25] 对客户的满意度是打了一个很大的折扣。

[08:29] 所以呢,

[08:30] 我们干脆把这个零配件的事业部,

[08:33] 把它从我们这个大订单里面独立出来。

[08:36] 这样的话呢,

[08:37] 零配件的生产,

[08:38] 可能就是十五天,

[08:40] 二十天就可以满足客户的需求。

[08:42] 那这样大大提高,

[08:44] 客户的满意度。

[08:45] 这是我们从一个复杂的长线里面,

[08:47] 变出来一个灵活的弹性。

[08:49] 然后还有从过程控制到目标导向。

[08:53] 很多时候就是,

[08:54] 尤其是在有一些业务环节,

[08:56] 我们的老板或者高层,

[08:58] 并不是那么的精通的时候,

[09:00] 我们如果太多的过程干预,

[09:02] 会影响整个流程的效率。

[09:05] 那这个时候的话,

[09:06] 我们把目标定清楚。

[09:08] 目标管理是一个非常好的东西。

[09:11] 那么这个目标,

[09:13] 把产品的目标,

[09:14] 项目的目标定好,

[09:16] 然后交给人才。

[09:17] 如果出现不可控,

[09:19] 我们才深入到这个过程当中,

[09:21] 去找出问题的根本,

[09:23] 这样来进行完善。

[09:25] 我们组织的行程是最快的。

[09:28] 第五,

[09:29] 多轨制的发展路径。

[09:31] 很多企业呢,

[09:32] 人才为什么留不住?

[09:34] 因为我们的人才的容器太小,

[09:37] 或者太浅。

[09:38] 那现在呢,

[09:40] 要响应多种人才,

[09:42] 多种人才的发展的诉求。

[09:44] 首先呢,

[09:45] 我们以前呢,

[09:46] 都是一个劳动密集型。

[09:48] 然后现在呢,

[09:49] 变成创新型。

[09:50] 那所以,

[09:51] 创新就变得,

[09:52] 每一个人需要用脑,

[09:53] 甚至用心去工作。

[09:55] 那它的创造的空间,

[09:57] 就从原来的效率的上下百分之二三十,

[10:01] 一下子扩大到,

[10:02] 可能是几倍的这种弹性。

[10:04] 那我们需要对这些人,

[10:06] 有更大的激励。

[10:07] 那所以呢,

[10:08] 企业要打造更多的发展的路径。

[10:11] 和轨道给到员工。

[10:13] 那么常规的,

[10:14] 以前的路径的话,

[10:16] 就是升官。

[10:17] 从基层职员升到主管,

[10:19] 升到经理,

[10:20] 升到总监。

[10:21] 那这个远远是不够的。

[10:23] 因为企业组织建设的这个原则,

[10:26] 是不能设太多的管理岗位。

[10:28] 如果我们为了人才发展而设岗位的话,

[10:32] 它逐渐就会导致企业非常的臃肿。

[10:35] 那我们有什么办法呢?

[10:37] 我们就要发展第二条通路。

[10:39] 就是我们的职业,

[10:40] 专业化发展通路。

[10:42] 就比如说我们企业里面有工程师。

[10:45] 那工程师可以有,

[10:47] 初级,

[10:48] 中级,

[10:49] 高级,

[10:50] 专家,

[10:51] 甚至总工程师,

[10:52] 这样的一个职业路径。

[10:54] 那比如说我们的运营,

[10:56] 化晶电商里面的运营,

[10:58] 也可以有,

[10:59] 初级运营,

[11:00] 中级运营,

[11:01] 高级运营,

[11:02] 专家运营等等。

[11:03] 这样的一个专业路径给到大家。

[11:06] 那么还有第三条路径,

[11:08] 现在是大家很少去关注的。

[11:10] 那就是经营的路径。

[11:13] 就是说你现在你可以经营一个岗位,

[11:16] 将来你可以经营一个项目,

[11:18] 或者一个产品,

[11:19] 再将来你可以经营一个事业部,

[11:21] 再大到你可以经营一家公司,

[11:24] 再大到你可以经营一家集团。

[11:26] 这是经营路径。

[11:28] 所以呢,

[11:29] 你把这个三条路径打造好,

[11:31] 多轨式的发展路径设计好的话,

[11:34] 我们的人才,

[11:36] 才愿意在你这个企业里面,

[11:38] 不断地,

[11:39] 勇攀,

[11:40] 高峰。

[11:41] 那么第六点,

[11:43] 就是在组织设计不同的点,

[11:47] 就是要激发团队的创新和活力。

[11:51] 在工业化时代,

[11:53] 我们很希望这个事情是有序的,

[11:56] 因为有序就是高效。

[11:58] 那么到了数字化时代,

[12:01] 那我们是要以效率优先,

[12:04] 价值优先。

[12:06] 所以呢,

[12:07] 到了这个时候的话呢,

[12:09] 我们要放弃一部分的控制,

[12:12] 而大量地使用激发性的一些机制,

[12:16] 激发性的一种运作模式,

[12:19] 来让人才在我们里面,

[12:21] 能够更好地释放他的潜能,

[12:23] 能够更好地激发他的智慧。

[12:26] 像创新要价值,

[12:28] 像活力要效益。

[12:30] 所以为什么回到任正非那句话,

[12:33] 我们总之要充满活力,

[12:36] 活力才能给企业带来效益。

[12:38] 所以,

[12:39] 数字化时代的组织力打造,

[12:42] 有它很多的不同的方式,

[12:45] 也有它很多的工具和方法。

[12:48] 所以呢,

[12:49] 期待大家有更深入的探讨和研究,

[12:53] 我们一起来进行分享。

[12:56] 今天就讲到这里,

[12:58] 谢谢大家的参与,

[13:00] 然后让我们共同期待一时刻。

[13:03] 谢谢大家。

[13:04] 组织变革,

[13:06] 组织发展,

[13:07] 组织打造。

[13:08] 鞋三秋是你最忠实可靠的伙伴。