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天下武功，唯快不破。工业时代，我们谈企业发展，必谈规模。互联网时代，如果我们只谈规模，显然不够，在规模日益增长的同时，考验一家企业是否具有组织活力，更重要是组织效率。
企业发展到一定阶段，开始凸显各种组织问题，管理能力与业务发展能力不相匹配，管理能力滞后于业务发展，大部分企业都会经历这个阶段，我们称之为野蛮生长期。所以在我们调研和实施咨询的企业，如果处在这个阶段，实际并不可怕，做一些管理的升级，压实管理基础，让管理跟上业务的发展即可。因为这个阶段虽然乱，但显现了蓬勃的生命力，乱中有序。真正让企业需要高度重视的实际是在效率停滞期，企业表面看起来很好，四平八稳，业绩稳中有升。但盈利能力、组织效率大幅下降，员工士气低迷，我们称之为大企业病。很遗憾，很多小企业没有大企业的命，却存有大企业的病。
大企业病如何治？
首先是组织结构的设置
从传统组织理论的直线、职能、矩阵到现代的网络型、平台型、无边界、柔性组织以及自组织等，组织结构从基本原理到表现形势越来越纷繁丰富、多种多样。如果从组织效率的角度，我们该考虑哪一种架构了？
从发展趋势来看，市场端趋向于更为灵活的任务导向型团队；研发体系趋向于网络和协同；供应链趋向于柔性和无边界；人资、财务和行政等管控和服务体系趋向于职能和平台化；项目体系趋向于矩阵化；
企业属于不同的行业、不同类型，不同发展阶段，选择适宜的组织架构模式，围绕效率优先的原则，构建最合适的组织模式。
其次是梳理流程
随着组织的发展壮大，组织层级与组织幅度逐渐增加，规则与规定也越来越多。原本很高效走下来的一个流程，现在发现层层审批后，效率越来越低，而企业也很容易自我安慰，因为风控影响效率。
而事实是很多企业并不是因为风控影响效率，而是因为官僚影响效率。传统行业，市场的竞争都是透明与白热化的，我们不存在不可跨越的壁垒，所谓核心竞争力也只是自己构筑的围墙，自欺欺人罢了。所以，对企业自身的流程体系进行体检，把握效率，同时考虑企业内控，最大可能缩短流程界面，快速反应与交付，不断提升流程效率，才是企业真正的护城河。
再者是目标体系的建设
企业在市场中竞争，遵循的都是丛林法则，优胜劣汰、适者生存。企业在制定目标的时候不但要跟自己的过往比，还要跟竞争对手比。从竞争的角度看，跑赢自己不算赢，跑赢竞争对手才算赢，纵观各个行业，都是寡头垄断，这是一个赢家通吃的时代。所以，每年目标的增长，除了营业额增长外，还涉及利润的增长，良好的现金流状况，以及优质的客户等，这一块可参考用平衡计分卡的方式予以制定。
公司目标体系确定后，需要往下分解至各部门，形成千斤重担人人挑，人人头上有指标的KPI体系。现在很多管理层谈KPI色变，错不在KPI，错在考核体系设计的合理性。企业的理性指标，就好像人的各种体检数据，数据能够详实呈现我们身体的健康状况，没有数据何谈管理。
制定核心的效率指标，并辅以奖惩机制，加上各种有效的管理手段，使效率能够管理，并参照市场水平，不断制定提升计划，让企业越来越高效。
最后，高效既是氛围构建，也是文化倡导，通过文化的力量，让企业形成一种高效的作风，并成为每一个管理者，员工的工作习惯。打造充满活力的组织，形成足够的张力和弹性，在市场在大潮中获得足够的机会，获取足够的发展空间，使企业基业长青。
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