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某互联网巨头从创业至今，人力资源管理主要经历了三个阶段：
1．人力资源管理建立期（1998～2003年）
1998年，某互联网巨头在深圳注册成立。当时由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司没有设置独立的人力资源管理部门，由某互联网巨头创始人之一陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，某互联网巨头的人力资源工作仍与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时，人力资源管理的主要工作是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，某互联网巨头的员工规模达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离出来，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这一时期，某互联网巨头整体的规模还不是很大，公司主要面临业务上的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。
2003年，某互联网巨头的员工人数急剧增加，人力资源管理工作也越来越重要，于是，某互联网巨头正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立出来。
当时，人力资源部的人数很少，只有7～8名员工。尽管某互联网巨头这时的人力资源管理仍比较简单，但“员工是企业第一财富”的观念渐渐深入人心。
总的来说，第一阶段处于某互联网巨头公司的初创期，公司亟须建立起独立的人力资源管理体系。这个阶段的人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主，人力资源部扮演的角色为行政职能类，角色单一。某互联网巨头在这个阶段的人力资源管理工作是以职能为导向的，但在管理理念中已经出现了以客户价值为导向的思想萌芽。
2．人力资源管理发展转型期（2004～2009年）
2004年6月，某互联网巨头在香港联合交易所主板正式挂牌，成为一家上市公司。此后，某互联网巨头的发展势头愈加迅猛，员工队伍也迅速壮大。
2005年，某互联网巨头的员工人数已经突破2000。如何在员工数量猛增的情况下保持原有企业文化不被冲淡，成为人力资源管理工作面临的一个很大挑战。为此，某互联网巨头人力资源部牵头做了一些文化宣导的项目，某互联网巨头公司也提出了四句管理理念：“关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。”
2006年，某互联网巨头的员工人数已经接近3000，公司管理出现人才急缺的窘况。管理干部的培养亟待加强，同时，公司也迫切需要根据企业的战略需求来全方位地培养和发展员工，这对培训提出了更高的要求。
2007年9月，某互联网巨头成立了中国互联网行业的第一所企业大学——某互联网巨头学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有某互联网巨头特色的学习型组织。
2009年，某互联网巨头的员工超过6000人，公司层级也产生了变化。以前分为三个层级，分别是员工层、部门经理层、高管层；后来在员工层和部门经理层之间增加了一个基层管理干部的层级，从而灵活高效地支持一线业务单元的人力资源工作。其间，人力资源BP（Bussiness Partner）团队也开始建立。
总的来说，在这个阶段，某互联网巨头面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展，等等问题，为此，某互联网巨头专门成立文化管理委员会和某互联网巨头学院，逐步建立起员工职业发展和培训体系。公司对优化和增强人力资源管理的要求增强，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
3．HR三支柱时期（2010年至今）
2010年，某互联网巨头正式提出要建立HR三支柱。其中，某互联网巨头人力资源专家中心（COE）的主要职责包括：负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。COE负责的职能模块主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化管理等。
某互联网巨头人力资源业务合作伙伴（HRBP）的主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部做好在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
某互联网巨头人力资源共享服务中心（SSC）是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接性的支柱，为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。
2014年，为了更好地为客户和用户提供端到端的交付服务，某互联网巨头将SSC升级为SDC，至此形成了有某互联网巨头特色的HR三支柱体系。
总的来说，在这个阶段，某互联网巨头在HR三支柱领域进行了积极探索与实践，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客户价值导向的人力资源管理组织结构，在人力资源管理层面支撑某互联网巨头的健康、快速发展。
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