“芯片大王”张忠谋实战笔记:大部分领导者都不可爱
栏目:专业分享 发布时间:2023-03-17
导言1998年,67岁的台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学管理学院开设“经营管理专题”课程,当时仅有100余位学生获得修课资格。从1998年9月到1999年1月,这些堂课不仅描绘了张忠谋对企业领导和公司治理的理念,更是一份难得的实战笔记。本文主要精编的是张忠谋对领导力和领导者角色的本质思考,包含他的学习方法论。1经理人的终生习惯:观察、学习、思考与尝试经营管理是一门“活的学问”,不像物理或工程


“芯片大王”张忠谋实战笔记:大部分领导者都不可爱(图1)


导言

1998年,67岁的台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学管理学院开设“经营管理专题”课程,当时仅有100余位学生获得修课资格。从1998年9月到1999年1月,这些堂课不仅描绘了张忠谋对企业领导和公司治理的理念,更是一份难得的实战笔记。


本文主要精编的是张忠谋对领导力和领导者角色的本质思考,包含他的学习方法论。


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经理人的终生习惯:观察、学习、思考与尝试


经营管理是一门“活的学问”,不像物理或工程,你学会了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用,因为模式常常在变。


举例来说,20世纪初的经营管理,多指向时序研究(Time Study),例如洛克菲勒就在研究工人阶层在执行某个动作时,要花多少时间。


到了1940年代,通用汽车CEO斯隆又提出了管理学上的新想法,他认为公司一方面要中央集权(Centralize),另一方面又要地方分权(Decentralize)。


到了1970年代,大家又开始崇尚日本的管理制度,而日本强调团队的力量。


实际上,每个组织都是不同的模式,不管是地方分权、中央集权还是团队力量,都不是绝对可行的模式。


企业管理大师德鲁克也曾经表示,以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度,但要是一艘船快要沉了,船长还要通过开会的方式来寻求解决办法吗?他最好是直接下命令应变。


我的意思是,经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用,也不是在同一公司内都可使用。我所谓的知识,不是像父母拿着汤匙,一瓢一瓢地喂你们吃饭,我希望借由这堂课,养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯,而这也是经营管理者终生所追求的事情。如果这堂课100个学生中,能有10个、15个学生养成这些习惯,我就很高兴了。


我很希望大家能养成思考的习惯——想,想,想——IBM喊出THINK的口号是很对的。 你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空,好像与经营管理没有关系,其实我从事经营管理30多年,我的兴趣包括政治、文化、经济等,这些都是经营管理之学。

“芯片大王”张忠谋实战笔记:大部分领导者都不可爱(图1)


在我求学阶段,大部分的课程都是理工科目,但是令我印象最深刻的教授,却是大一在哈佛大学的人文学(Humanity)老师。我修这门课非常辛苦,一个刚从香港到美国念书的学生,就要读荷马的“奥德赛”史诗,这个作品好比中国的《诗经》,你想想一个外国人懂一些中文,就要去读《诗经》是多么困难。我在奥德赛之后,还要读罗马诗、弥尔顿的《失乐园》等书,这些都是西洋文化变迁过程中不同时代的代表作。


这位教授的样貌现在还深深(刻)在我眼前,很潇洒、很天马行空,他对西洋文化的变迁俯拾皆是,如探囊取物,而我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。


这个人文学的教授就是活学的人,而经营管理也是一门活学,我希望这门课最重要的作用是启发同学的智慧生活。我所谓的思考的步骤,就是观察、阅读、学习及思考,其中工作上的观察约占2/3,工作以外观察占1/3,而工作上的阅读占1/5,工作余暇的阅读占4/5。学习则是观察加上阅读的结果,至于最重要的思考,有关工作上的思考只占我生活的一小部分,我的大部分思考都是工作以外的事情。我所谓一个世界级的企业,就是一直在学习思考的企业。


有人问我,在做决策时是以直觉思考判断为主,还是主要靠分析相关财务资料?以我个人的经验,一个好的经理人,大部分的决定都是来自直觉,但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。


比如投资新加坡的合资案我直觉就认为要做,后来看过客观的资料后才敲定。如果一点直觉都没有,看客观数据是看不完的,因为没有足够的客观数据让你做确认。如果你直觉够,可以减少很多心理压力。


高阶主管常常有burnout(精疲力尽)的状况,就是有心理压力,因为直觉不够,看再多的数据也不够,他没有安全感才会造成burnout。


但是直觉也不是天生的,直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力,辛辛苦苦堆起来,如果累积这些能力多了,有了直觉做决定就很少有心理压力。但是每次做决定时还是要有客观的数据,同时也不能将自己的直觉让别人知道,否则这会影响提供客观数据者的方向。


2

角色意识:大部分领导者都不可爱


领导人的角色,顾名思义,就是要领一批人。有一些成功的企业家曾说,领导人最重要的工作是激励他的属下,做一个激励者,英文是enabler,可译为“使能者”,英特尔的创始人之一罗伯特·诺伊斯就曾经这样说。


不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能,你激励了属下,但更重要的是带给他们方向。领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点以及想出解决大问题的办法。


当然,你知道方向,却没有人跟着你,这样也不成为领导者,而且是最大的悲剧。反过来说,如果一个下属因为上司不激励自己就不跟随他,这是下属的愚笨。我相信公司里在水平以上的人,觉得你的方向是对的,虽然不一定喜欢没有激励,但还是会跟着你。


大部分领导者都不是可爱的,我们常常说台湾这几年一些产业“大佬”,他们都是很好的领导者,但你能说他们可爱吗?他们是被尊敬的,可爱与被喜欢不等于被尊敬,而“大佬”被尊敬的原因是他们对问题能够深入了解,拟定正确的策略。


英特尔总裁安迪·格鲁夫写了一本“Only Paranoid Survives”,大多翻译将Paranoid译为“偏执狂”,其实这样翻译错了,偏执狂有点呆板(Stubborn)的意思,这个词应该译为“疑惧”,所以书名的原义是“只有疑惧者才能生存”。

“芯片大王”张忠谋实战笔记:大部分领导者都不可爱(图2)


▲安迪·格鲁夫,

英特尔公司创始人之一,前董事长、CEO


这个Paranoid在格鲁夫用于书名之前,主要是指一种病,一种疑神疑鬼到200%的病,算是不好的词。格鲁夫的成就之一,就是将这个词变成一个好词,就是指环境中会有“十倍速”的状况出现,有可能来自竞争者,或是供应者,状况的演变会让你手足无措。


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威权领导vs强势领导

威权领导的英文是Authoritarian Leadership,强势领导则是Strong Leadership,二者有很大差别。威权领导是完全倚赖威权,如同一言堂,上面说什么下面就照着做。在国外,董事会选出的CEO拥有绝对的任免权,只要在不触犯法律的情况下,都可以发遣散金,请员工走人。


但是强势领导却不同,我认为强势领导的特点包括:对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多花时间去说服每一个人。


威权与强势有个很重要的差异就是“常征询别人的意见”。


我在德州仪器工作时,最初这家公司是以半导体部门发迹,到了1970年代,我担任半导体部门副总,是全公司最主要的五个决策者之一。那时一些高层主管,看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上,例如计算器之类的,价格更高可以提升营收,就认为公司也该向消费性产品发展,后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这样的决策过程中却没有征询我的意见,这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后,我的半导体事业部有一些人调往消费性部门,但是半导体组件和消费性产品两种产业是完全不同的世界,我的人调过去表现不出色,我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱,我的部门就必需多赚钱,同时还要放弃一些长期的研究计划。


有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end(终点的开始),那时的确是德仪的黄金时代,在半导体界的地位绝不在英特尔之下,但这决策也是德仪黄金时代的终点,此后一直到1986年退出消费性产品市场,这几年虽然有所回升,地位已经不复以往。

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董事会与CEO应如君子之交

讲到董事会的运作,先问问各位在场的同学,你们所知道董事会的功能为何?(学生回答:拟定经营方针、任免重要主管)。


我要反问你们,如果没有董事会,这个公司会变成什么样?我认为CEO会变成独裁者,制衡的力量比较少,会让CEO为所欲为,公司变成私利,这样的例子发生很多。


好的董事会与CEO是相辅相成的,他们之间的关系既不是敌对,也不是橡皮图章,这也是为何好的董事会并不多见的原因。良好的董事会与CEO的关系,其中会有些张力(Tension),但是董事会对CEO的支持也会到一个相当大的程度。董事会可以说是CEO的诤友,CEO可以把董事会视为可敬的咨询对象,但CEO要有主见,要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊,如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。


至于董事会的职责,第一就是监督公司大方向的运作,但是不看细部的决定;第二是任免CEO的决定,这也是董事会的最后法宝,如果董事会无此职责,就只不过是个顾问会而已,这个任免权是所有健康关系的起端。


接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。最大的不同就是台湾很多家族企业,公司的Owner控制董事会,这样并没有不好,董事会要听从Owner的指示原则。


另一个不同的地方,就是台湾企业就算不是家族企业,很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任,酬劳不高,是一种荣誉职,我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部分都是法人,他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任,但是好几家大公司如IBM或美国运通,也有CEO被董事会要求辞职的例子。


3

沟通和聆听:成功领导者的基本功



(在这次开课前),我已经在台积电内部试教过9次,一次两个钟头。


试教的时候,我对员工提出一个警语:“听的人比讲的人更累。”这跟很多人的看法刚好相反。讲的人很清楚自己讲什么,而听的人不仅要“听”,同时还要“想”,在融合对方说的话、提出来的资料之外,还要注意对方的肢体语言。如果真的用心“听”别人说话,远比说的人累。


沟通产生“乘数”的效果,你的学问及本领要发挥出最终的效率,就要靠沟通。我要特别建议各位仍然在读书的同学,你们年轻,这更为重要,不要因为沟通不良,让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式,是一个“发讯者”将讯息传给“收讯者”,“收讯者”再反应一些回馈给“发讯者”。


在这个模式中,“收讯者”与“发讯者”的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何,我想我“收讯”的能力已培养了很多年。我相信“你听得越仔细,就会越累”。我听讯息比我讲话累得多,陪养你“收讯”的能力,听完了“累不累”是一个判断的标准。

“芯片大王”张忠谋实战笔记:大部分领导者都不可爱(图3)


有关“收讯”能力的测验,第一个是“我讲话时,他会不会打断我?”打断话的人既不礼貌也对自己不利,因为他打断我,他以为自己知道我接着要讲什么,可是90%他都猜错,我就提醒他们:“那你以为我要讲什么?”


还有一点,有些人一听到批评,就开始想该怎样去辩护,下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注地聆听。其实阅读也是一种收讯,需要全神贯注以及去除心理包袱的虚心。


至于发讯者,“做简报”是最频繁的一种形式,口头报告、演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀,就是要对讯息彻底了解,这个条件是没有替代品的,你不彻底了解就没用,不管你是多么地口若悬河。


第二个秘诀就是要“知道对象”。各位在事业中绝大多数时间是与不太认识的人沟通,要尽可能知道对方的背景、喜好以及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司,会见一位大公司的CEO,我以前不认识他,但是这阵子的商业杂志中有很多报道介绍他的背景、抱负,我就印出来发给一起去会见他的人。“知道对象”有很大的用处,如果他不是技术背景,我老与他谈技术是对牛弹琴,如果他是技术背景出身,我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象,沟通起来也越花时间。如果不知道收讯者的背景,我的原则是“从不高估沟通对象的专门知识,也从不低估对象的一般智能”。


第三,发讯者还要抓重点,最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。另外,还要提醒自己随时遵守时间。总之,沟通模式中无论是发讯者还是收讯者,都是可以训练的,这不天赋。我把大专以上人士沟通能力的层次分为三级,一个是Expressive(辞能达意),一个是Articulate(能言善道),还有就是Elegant(辩才无碍)。


据我观察,在台湾能以中文“辞能达意”者有85%,英文有15%,中文“能言善道”者大概10%,英文仅有1%,而中文“辩才无碍”者是凤毛麟角,英文达此程度者就更少了。


美国政治界如克林顿是在能言善道与辩才无碍之间,里根则是辩才无碍型,同样的还有肯尼迪以及二次大战时的丘吉尔。总之,我送给大家的忠言是“努力训练自己达到沟通的最高境界”。


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