近期，国内一些独角兽企业出现了人员需求下降的现象，甚至连国家的公务员招聘也出现了人员需求减少很多的现象。有的人开始担忧，并做出一些带有个人观点的解读，在互联网上引起了一定的影响和讨论。

近期，整个经济发展，主要有如下的现象：

1、  从国际形势看，经济变动因素较大。美国为坚守自己的经济大国地位，不断打破原有的形势和格局，希望重新建立经济体系，导致世界经济发展产生一定的波动，尤其是中美贸易战，关税的不断提升，对国内的企业发展带来不小的经济影响，进而减缓企业的人员需求。

2、   从国内形势看，近几年随着技术的发展和商业模式的不断更新，很多企业都出现来跟不上节奏的情况，销售量下降，或者利润下降。看今天的新闻，阿里的销售量同比上升，但是利润同比下降，说明利润下降很厉害；腾讯利润下滑明显，等等。这里反映出独角兽企业目前遇到的市场困境不小。但是，我们也能够看到，一些利用技术或者模式发展起来的“黑天鹅”，发展也非常迅速，比如今日头条、拼多多等。

3、   从经济发展周期看，经济的发展都是波动状的，只是近些年，波动起伏的频率更加快。以前一次波峰到波谷，要几十上百年，现在不到10年就可以来一次波动，从2008年的金融危机，到现在也差不多10年了。目前，虽然国家没有提出进入金融危机，但是经济和金融的现状不容忽视。在大环境下，企业求稳，缩小扩张，也是可以理解的。尤其是万达、万科、恒大等房地产公司，在当下急于转型，阿里巴巴正在从电商平台转为新零售，多传统行业的人员需求下降也十分明显。

4、   从技术发展看，随着大数据、人工智能、物联网、区块链、机器人技术的发展，对人的需求也在进一步降低。京东的无人物流带来的岗位减少，计算机算法提升带来的岗位减少，机器人代替工人的流水线，等等，都会减少对人的需求。同时，技术提升了效率，让更多的人可以通过互联网完成更高效的结果输出和服务，企业的形态也在开始从“公司+个人”转变为“平台+个人”的形式出现，自由职业态的机会增多，大公司逐渐在变小，对人的公司化需求在变小，但对外部合作商的需求在增加。中小企业的数量也在迅速增加。

因此，我认为，应当合理看待这些头部企业对人员需求减少的情况，如果符合经济发展的规律和当下的环境需要，是正常的。从总体来看，国家的GDP发展预期还能够保持在6.5%的水平，应当说，中国整体的经济发展还是正向的，进步的。只是在当下，技术发展迅速和商业变化加快的今天，企业的形态和模式正在转变，自然会对部分人员进行分流，有更多的人将进入中小企业，更加高效的对社会进行分工和产出。所以，大家不必对这些头部企业的暂时状况感到太大的担忧。

但是，对于未来企业人力资源管理的新变化，企业及人力资源管理人士，应当尽快重视并做好准备。未来人力资源管理，可能会出现以下的发展变化：

1、   随着中小微企业的比重增大，他们需要更加专业的人力资源管理服务。

中小微企业，目前在人力资源管理上，主要的还是事务性的工作，为了支撑主要业务的发展，还没有到通过人力资源来提升企业管理的程度。未来，中小微企业的数量增加，他们在社会的使命是更加细分、专业地在某一细小领域发展。他们体量不大，不希望增加主营业务外的成本，系统的人力资源管理在中小微企业不会得到很多资源支持。但这些企业又十分希望得到专业的人力资源支撑业务。出现了需求与成本控制的矛盾。因此，更加专业、有效的人力资源外包业务会发展起来。

这里说的人力资源外包，不是简单的福利外包、劳务派遣或者岗位外包，是专业的人力资源系统管理的外包。目前这样的外包，在外资企业用得比较多，也就是招聘、培训、薪酬福利、劳动关系等事务性的事情都可以外包出去，企业只要结果，企业更多的是专注在自身的业务发展上和核心的人员管理上。

2、   随着大数据和人工智能的发展，基础的人力资源工作，将会被或者部分被计算机替代。

如果我说，未来三分之一的HR将会下岗，你信吗？

随着大数据和人工智能的发展，对“事务性”的HR将会是挑战。可以设想一下，“聪明”的招聘平台会及时帮企业招到人才；进公司的基础培训、劳动合同及社保公积金等，由系统自动运行，全部是电子版本及数据流；根据日常的考勤和考核数据，系统会自动计算和发放工资；对合同到期，违纪等情况，系统会自动匹配相关的信息、法律条款给出处理建议；根据员工的过往绩效状况，系统会预测出员工未来3-6个月的绩效，提醒企业做好相关的管理动作；对人员流失的大数据分析，会提前从大数据库中寻找人才做储备。

3、   区块连技术的发展，将提升人力资源管理的效率。

区块链作为一个既新又不新的事物出现在我们面前，对企业的人才管理有什么影响呢？我们再来试想一下：

（1） 劳动合同做成智能合约，激励方案做成智能合约，达到条件后，自动实现相关的结果，起到公平公正公开管理的目的，对人才的正向流动起到保障作用。

（2） 数字积分，可以与企业的股权挂钩，到达某种条件的，可以奖励数字积分，积分最后可以参与公司的分红，公开公平公正，起到人才的激励作用。

4、   合伙人和自由职业态，将成为HR未来的方向。

未来，在中小微企业，需要专业的人才管理服务，专业的人力资源管理公司会大力发展。这样的专业公司，是知识人员的合集，就像律师、税务师一样，是一群专业的人力资源管理师，这样的专业公司，更多的是合伙人制度，现在企业HR转变为了公司的合伙人。

人，永远是需要管理和协作的，人力资源管理将会是一个永恒的话题，但是，如何适应当时的管理场景，是我们需要一直思考下去的问题。

怎样找到人？

人力资源管理遇到的第一个问题就是怎样找到人。

在日常工作中，几乎每天都会接到要我帮忙招人的客户要求。目前市场上最需要的人才是哪几类呢？从要求我推荐人的岗位来看，最缺的一类人是董秘和证券经理。为什么呢？因为这几年新上市公司很多，但是每个上市公司突然发现有个新的岗位，是原来所有人员都对付不了的。董秘这个岗位后来很模糊的定义为董秘要办的事，但是迄今为止，这个董秘岗位都没有清晰的定义，但大家都很需要这类人才。

有两家公司，一家即将上市，董事长非常明确，与我们所签合同的服务内容就是要给公司找到合格的董秘。另外一家已经上市，公司不但要找董秘，还要以董秘为核心，协助公司组建一个面向资本市场的工作部门。很多公司上市之后突然发现有大量资本市场工作没有岗位、没有人才可以应付，公司原来做实业的人对资本市场都没有概念。类似这样的事情，一批一批的公司是整个建制的缺人，这种情况下，找到人成了人力资源管理首要的问题。

现在越来越多的企业家开始认识到，资本市场传导给公司的压力以及对公司经营和成长的影响，并不低于产品市场对公司的压力和影响。所以很多已经上市的公司越来越需要有一个得力的董秘，能够像营销总监得力地面对产品市场一样，得力地面对资本市场。这种人在市场上非常稀缺。

另一类最抢手的人才是人力资源总监。越是好企业发展越快，员工队伍也会越来越大，企业要找人，要培养人，管理人，一个得力的人力资源总监就变得非常重要。

和君咨询现在每年做很多成长型企业组织和人力资源方面的项目，我们现在的服务方式，基本上是“方案+落地”，不仅做方案，也要帮助企业把方案落地实施。这其中落地的关键就取决于客户方能否有强有力的执行人，尤其是人力资源总监，如果没有，我们就要帮客户招到这个关键人才，因为在组织的早期阶段，人比方案更重要，找一个顶事的人，就可以撑起一片天。

再一类稀缺的人才是国际化人才。很多雄心勃勃寻求国际化战略的企业，面临的最大问题就是缺乏国际化人才，怎么能派出干部管得了美国的员工，管得了以色列的员工，管得了非洲的员工。这种人也非常难找。

目前国际化做得最好的本土企业就是华为。华为近2000亿元的销售额，80% 来自海外市场，11万员工，140多个国家。华为真是做成了世界级公司。那华为的危机在哪里呢？是所有想国际化的中国企业都开始盯上华为的人。为什么？因为华为的人是中国人，比挖IBM、可口可乐、宝洁的人管用。我做独立董事的一家香港上市公司要做全球化，然后就挖华为的人力资源部副经理，能管理好国际化的人才，出价1000万元年薪。我是公司薪酬委员会主任，一听很惊讶，怎么可能花这么多钱去挖个人？结果却得到消息说，这边如果再不决策就晚了，上海的竞争对手马上出价1200万元年薪，外加500万元安家费！想想看这类人才缺到了什么程度？

此外，市场总监、财务总监甚至是董事长总裁秘书都非常紧缺，我想跟大家说的是，很多企业最主要的问题是找人的问题。目前是什么情况：企业缺人何其多，何其急，急得跳脚，但就是没人，就是找不到人。怎么找到人，这是人力资源管理里的第一个问题。

2

怎样留住人？

找到了人，怎么留住人？这是一个很大的问题，而且在人力资源管理教科书上估计找不到答案。

最近见了几个企业家，其中有三个人提到的都是同一个问题，就是他们非常痛恨创业板，他自己就是上市公司，有的还是在创业板上市的，他就是创业板最大的利益既得者。但是他却痛恨创业板。

原因是这样的：企业一上市，大家都暴富了，原来一年是几千万的利润，突然之间大家都变成亿万富翁了，一部分人立刻丧失了事业热情，不再有当年的奋斗和拼搏精神，想回家养老了。另一方面，这个暴富神话使得公司的一些骨干人员按捺不住，蠢蠢欲动想创业。因为他是和老板一起合作干起来的，那他想为什么我不能创业呢？结果呢，都想出去创业。

另外，上市带来了示范效应，同行业前几名的竞争对手都开始准备上市。这些竞争对手就开始挖人，尤其是骨干人员。举个例子，“到我这来，立马给你10%的股权”，这些骨干人员看着自己企业上市后，10% 的股权价值几个亿啊，我到他那去，那就做三个月上市，然后也值几个亿，所以就都想去。你说这老板能不恨这创业板吗？

怎么留住人？教科书里面讲，感情留人，待遇留人，机制留人，平台留人，等等，每一条都有系统的阐述。但面对这个问题的时候，我们忽然发现所有知识失灵了，就是解决不了这个问题。因为感情留人，待遇留人，机制留人，这种方式是一个慢变量，不可能立即就有作用。怎么办？

我给出的一个思路是这样的：把整个公司的理念、体制完全颠覆。原来公司做供研产销，现在把公司平台化，用富裕资本演变成孵化器，谁想创业就到公司平台上来创业。以进为退，以攻为守，全行业人才都到你这创业，你就给他股权，给他品牌和资金。这样一来，竞争对手来你这儿挖人，结果是他的人到你这儿来创业。将来TMT行业真正有前途的公司，一定是平台化公司，一个孵化体公司，不可能是产品型公司。

但是这样的“终极解决方案”是要冒风险的，而且问题是企业家自己能不能升级到驾驭一个平台化公司的境界。

要变成平台化公司，整个人力资源部部门的职能都要彻底改造。什么意思呢？通常来说，一个企业人力资源总监只管自己的员工，但是你要把自己人力资源部的职能改造成整个行业的人力资源部，把全行业的人力资源地毯式地扫描进入你的数据库。比如你做地产，你要把万科、万达、保利的人才都收进你数据库。所以你的人力资源管理理念是什么？这个人才是现在先放在万科、先放在万达工作五年，五年之后再找他，但你随时跟踪全行业的人才的要求和动态，如果能这样的话，留住人这个问题上，整个思维空间都变了。

另外是一个薪酬的竞争力问题。一个企业出价1000万元年薪挖一个华为的人，然后上海的对手出1200万元年薪去竞争，这种事情类似“冤冤相报何时了”。马云针对这个现象说，整个社会、整个行业都搞错了。一个能挣到1000万元年薪的职业经理人，他的人生究竟要什么？是不是增加那200万元年薪？这对他的人生有什么边际贡献？如果是一个普通的职场人士，他能在北京或上海留下来，就很好了。但对那个有1000万元年薪的职场精英，真正缺的是什么？他缺的肯定不是那多出来的200万元，他要的可能是干净清洁的空气，安全的食品保障，天人合一的生活方式这些更高层次的东西。所以将来真正有志向、对事业有信心的企业，对人才的吸引上，一定不是薪酬，而是更深刻的东西。

3

怎样用好人？

怎么用好人呢？首先，你对这个人的认识和判断要是准确的，如果不准确的话，那你一定用不到位。

怎么用好人，这是个大学问。其中很重要的一点是人岗适配的问题。据我观察，保守的估计，中国企业至少40% 的员工岗位不适配。一个适合做A岗位的员工被安排去做B岗位，适合做B岗位的员工去做A岗位了。结果就是他的工作产出和效率、工作满意度都有问题。

针对这种情况，和君咨询开发了一个人力资源资质测评系统，通过资质测评，可以测出你的天分和职业倾向，然后对你的职业生涯或岗位调整做指导。事实说明，通过把一个员工所有资质和职业性格测出来，据此来调整工作岗位，在薪酬整体水平不变的情况下，整个公司的员工工作满意度和效率能提高30%。为什么呢？现在企业这个发展阶段，大家管理都非常粗放，甚至老板根本就没有人力资源管理的意识，资源和机会足够多，还没有意识到管理的意义。我们只要在用人问题上有一点点改进和提升，企业的运营效率就会前进一大步。

由此我们也可以看到，在怎么样用好人这个问题上，很多企业的人力资源管理还大有提升空间，由此释放的管理价值也不可限量。

4

怎样培养人？

我是怎样理解一个企业的员工培训的呢？

人是一个稳定性最差、初始性能最差、“源代码和运行程序”最五花八门而且难以兼容的系统。每个员工的价值观、性格偏好、人生取向、知识结构、生活经验、童年记忆……一切都不一样，所以很难兼容。一会儿有人情绪很高涨，一会儿又有人情绪又很低落，稳定性很差。如果不做培训，他们之间就很难配合工作。

所以在这种情况之下，做员工培训是做什么？

员工培训就是：给程序不兼容、初始稳定性差的员工装上兼容的、有效的系统，包括知识上的、观念上的、文化上的、行为取向上的、习性上的……

从这意义上讲，员工培训是门大学问，员工培训一定是一把手工程。但是很多大企业到现在都说不明白这三个问题——第一，为什么培训？用什么理念培训？第二，培训什么内容？企业想培训他什么？第三，怎样培训他？

十年树木，百年树人。造就一个合格的员工谈何容易？从员工个人讲，造就一个好的人生那就更难。

我个人理解，一个真正优秀的企业，要把企业当成学校来办而不能当成商业机器来运转。把企业当商业机器来运作的人在机会充裕的情况下也能挣到钱，但一定做不出人性的光辉，做不出基业长青的事业。一个优秀的企业，它不单要完成一种商业目的的行动，更重要是在完成商业行动的过程中，来造就员工有意义的人生。

IBM 总结历史发展经验发现一个特点：凡是领导力强的，团队效率就高，气势就旺盛，团队规模就一步步扩大；凡是领导力弱的团队，内部就不团结，势气不旺，团队规模就上不去。根据这样的历史分析，IBM 最后认定要提升整个公司效率，就必须下功夫来培养管理者的领导力，这也变成了IBM 的人力资源战略。

那领导力怎么培训呢？ IBM 请哈佛大学和耶鲁大学专门研究领导力和人力资源领域的教授开发领导力模型——要构成一个领导力应该具备什么样的指标？这些指标由哪些知识和技能组成？由此演绎成一门课，分成初级，中级和高级，不同级别的经理培养不同级别的领导力，这成为了IBM人力资源部全球范围的常规工作。

5

怎样看待人？

你是认为“人是最大的负担和麻烦”还是“人是最大的资源”？你对员工是仰视尊敬的态度还是轻视利用的态度？有时候这些问题就决定了你的企业能够走多远。也就是我们平时说的，你身边的人就是你的未来。

黄铁鹰老师说，一个企业家应该学会仰视你的员工。如果你发自内心地尊重仰视他的话，终究有一天，你会发现普普通通、非常平凡的员工可以创造出非常让你惊讶的奇迹。我们可以想想海底捞，不就是这么回事吗？

所以，怎样看待人是人力资源管理的源头或基因。

赫伯特•西蒙说，人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能（不论是哪方面的技能）完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大快感——不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系——爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。

如果我们能够像西蒙这样透彻的了解人、看待人，就要不遗余力地去发掘、善待和满足组织成员的这二种最深刻需求，他们就是企业的未来。

6

怎样组织好人？

如果没有组织，人将会怎样？没有结构化的组织体系，一群人凑在一起会变成什么样？那就是混乱，那就是“他人就是地狱”，人人都是敌人。而如果没有组织起来，那企业将会是怎样？

从这些问题的角度看，人力资源的核心要义是怎样把人组织好。怎样把人组织好？首先是组织，其次才是人。组织之道博大精深，人之道更是变化莫测、广大无边了。

我的结论：人力资源管理就是管理企业的一切。企业管理的一切，说到底就是管理人，都可以归结为人力资源管理。据我观察，真正杰出的企业家，未必是业务能手，但一定是人力资源管理的高手。

在这方面我最心服的就是海底捞的张勇，将一群文化水平很低、来自农村的员工，管成有做人的尊严，有生命的光华，有人性的光辉，有劳动的欢愉的团队。你想这是什么水平？张勇访问和君，我在书房见他时，涌起恭敬之心。我说，海底捞的成功秘诀就在于对普通人的天良保持着真诚的呼唤、朴素的尊重和实实在在的回归。张勇说我总结的非常准确，要得！我又问张勇为什么火锅做得这么好？他说自己根本不知道怎么做，当初想做餐饮时由于自己不会炒菜，就想做火锅烫一下就能吃，到现在他也不知道火锅怎么配料。张勇把海底捞做成功了，每一个海底捞的员工都成了海底捞的名片和形象代言。这说到底，张勇实际上是一个人力资源管理的高手。

我最尊敬的另一位企业家是三环化工的吕庆胜。他从来不看书、不看报，技校毕业，从电焊工开始一直做到董事长，员工两三千人，然而他自己没事。我每次去昆明他都全程陪我，期间几乎没有电话响。我就问他如何把一个几千员工，几个亿利润，几十亿销售的企业管到这样，自己没什么事却能洞若观火一切尽在掌握之中，而且从来不看书不看报，信息怎么来？他说他天天喝茶，茶桌上来的人都是老师，跟来的人聊天就知道怎么回事，在他眼中，所谓的管理就是要摸透人性，核心问题是用人，把人用到位了就没你什么事了。我又问他，用人的诀窍在哪里？他说就一个，投其所好，还要发自内心尊重他。

我敬佩的企业家中，华为的任正非也不大懂得业务和技术，阿里巴巴马云自己根本不懂IT，不懂电子商务。用友软件董事长王文京不懂软件……我发现我心最服的这些企业家都不太懂自己公司所从事的技术业务，他们公司成功的秘诀是什么呢？就是人力资源管理。

人才资源管理的两大方向：

第一，因事（岗）找人，为事业组织起队伍；

第二，因人设事，从人演绎出事业。

科班的人力资源管理理念与知识体系，多是基于前者的。基于后者逻辑展开事业，是一种更高的境界。我隐隐约约地感觉，如果从后者展开对人力资源管理体系的重构和思考的话，这个企业可以达到王阳明式的境界。当然这是我的个人观点。

找到人，留住人，用好人，培养人，看待人，组织好人，人力资源管理的每一个问题都非常具体。比如说考核，你设计一个指标可能影响整个企业。比如你的薪酬怎么发？多一千块、五百块都有可能影响员工士气，所以它都是非常具体的细节，而且它背后隐藏的原理和机制是博大精深，广大无边的。管理是相通的，你学管理，学战略，学资本运作，学什么最终你都可以理解为管人。你对人生有更高的期许吗？你想成为杰出的企业家吗？那你就学好人力资源管理吧。

在企业的管理手段中，“胡萝卜+大棒”政策的运用屡见不鲜。而具体到企业人力资源管理的实践中，“胡萝卜+大棒”的政策我们同样一直在使用。前者是薪酬管理体系，通过利益牵引来实现员工的效能提升，后者是绩效管理体系，通过压力推动来实现员工的效能提升。

每一家企业的老板都非常想通过绩效管理体系中的绩效考核来实现员工的目标管理，进而达成企业的战略目标管理。但现实的情况往往很不尽如人意：好不容易通过企业的战略规划制定出目标，并层层分解到部门与个人，但在具体的实施环节，却碰到层层阻碍，无法得以推进。今天，写春秋管理咨询笔者就来手把手教大家如何实现绩效考核的落地。

其实，要想将绩效考核落地并不难，我们只需要五个步骤：

1.管理赋权

即明确绩效数据收集的部门或责任人。不要小瞧这个行为，因为很多小微企业在实际的运营管理中，并没有设置专门的人力资源部，更多的是以行政人事部、综合管理部、综合办公室等等这样的职能部门来行使企业的人力资源管理职能，甚至有些企业连这些职能部门都没有设置。所以，根据企业的实际管理状况，赋予某个部门或者某个职位绩效数据收集的权利，才能让数据收集者的工作名正言顺。这个环节通常一周左右的时间可以完成，找到适合的部门或职位，并在绩效管理文件中明确即可。

“收集”是一个主动型的动词，它不等同于“采集”与“汇总”。收集的权利是主动出击，监督和推进数据采集者的工作效率、质量与进度，并在关键时刻给予必要的协助。

2.数据采集

有了第一步的管理赋权，我们才能继续进行绩效数据采集的工作。通常在数据采集前，我们已经明确了被考核者的绩效指标项设计、指标定义概念说明、指标计算公式或统计方法等方面的内容，所以这个部分的工作重心是数据采集通道的建立。绩效数据的采集往往是由被考核者的业务下游或者内外部客户来完成的，所以需要明确每一项绩效考核指标对应的数据采集者，并由采集者建立相应的原始数据采集表。有些企业采用了ERP、OA等管理系统，也是可以完成数据采集的。这个环节通常需要二到四周的时间来实现。

需要重点说明的是，如果绩效考核指标的计算公式中，分子和分母两组数据是由不同的数据采集者提供，则必须由这两个采集者建立不同的相应原始数据采集表，否则就会出现数据缺失或责任不清的情况。

3.数据核准

一般来说，被考核者的绩效数据采集由刚刚我们说道的第三方来提供，这是客观事实，也是绩效管理的要求。但在实际工作中，不排除有些被考核者的绩效数据采集是由被考核者自己提供的，那么这个时候，就必须由被考核者的直属上级领导来审核这些数据的真实性，如果被考核者与直属上级领导的绩效考核指标项内容相同，则由更高一级的领导来审核数据。这一环节的工作相对简单，做到数据采集者、被考核者、审核者三方的有效签字确认就可以了，用一个考核周期来完成。如果任何一方对数据采集结果的准确性提出异议，通常检讨指标定义概念说明、指标计算公式或统计方法、原始数据采集表。

4.目标修正

绩效指标项的目标值设定，是绩效考核的一个关键环节。目标值设定的是否科学合理，往往对最终绩效考核的结果会带来关键性影响。很多企业的绩效管理之所以无效，是因为设计的目标值对被考核者而言，要么太过轻松没有压力，要么压力过大无法完成。所以只有建立了行之有效的数据采集过程，同时被考核者对绩效原始数据的结果认可，在此基础上通过洛克定律（篮球架原理），才能修正之前已设定好的目标值，以此来实现绩效考核的真实目的--绩效改善。这一环节考究的是绩效管理者对绩效目标的把控能力，在对应绩效指标项没有历史数据作参考的情况下，需要一到两个考核周期来修正完成。

5.结果评价

结果的评价其实是一个水到渠成的过程。当有了准确的绩效数据和科学的目标值，绩效数据收集的责任人就可以按照前期设计好的绩效考核评价制度，计算被考核者相应绩效指标项在一个考核周期内的考核成绩，并将成绩如实通报给被考核者及其直属上级领导。在各方均无异议后将所有被考核者的考核成绩交由企业的财务部门来完成被考核者绩效奖金或绩效工资的核算。这一环节没有太大的难度，计算考核成绩时把握公正、公平、公开的原则。

至于绩效管理体系中的绩效辅导、诊断、改进部分，就不做赘述，今后再展开逐一说明。

最后再补充两点：

1.绩效指标项的数据采集者要经过培训并且尽量选择做事细致、有较好耐心和对数字敏感的员工；

2.每周固定时间召开交流会，由企业老板、各部门负责人一起解决绩效考核实施前期遇到的疑问或难题，比如：交流障碍、配合不畅、数据采集、表格填写等。

  一、什么叫做管理咨询

管理咨询，即是管理大夫。由具有丰盛经营理论知识和实践经验的行家，与企业有关人员密切配合，应用科学的办法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，阐述发生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实行，以达到解决问题、完成企业的经营方向、促进企业健康稳健发展的目的。 

管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，解决共性问题，解决问题点；而咨询以实操为主，针对企业实际情况解决个性问题，并且是系统地解决问题。因培训公司难以进行工商注册，故基本上都注册为“管理咨询公司”，实为著名无实。管理咨询详细有哪些差异呢？ 

1、 管理咨询通常都有明白的项目方向，须为企业解决详细的问题； 

2、 通常一个咨询项目历时在三个月以上 

3、 管理咨询项目通常需要组建项目组，项目组又分设参谋小组、跟进小组、推行小组共三个小组。明白分工，紧凑合作。 

4、 管理咨询的三阶段：现状调研、方案设计、推行实行。 

5、 管理咨询过程会应用调研、研讨、评审、培训等各种推行法子。管理咨询过程中会含有培训，但培训的作用在于导入理念、完成共识、讲解方案。 

6、 管理咨询不仅协助企业解决问题，还练习管理人员解决问题的办法、本事。 

  二、企业为何肯定要请咨询公司？ 

人染病了，要去看大夫；企业出现管理系统的问题，要请咨询公司，这是同一个道理。 有的企业说，我偏不去看大夫，让它自愈，但实际上频频病情加重，到时连华佗也治不了。有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买他人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，假如药不对症，可能病情加重，拖延了医治机会，还可能发生副作用。 染病看大夫，是理之当然，所以深圳的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是管理系统的问题，让外脑列入，实为明智之举： 

1、 企业改造需要强盛的促进力，单靠企业内部力量难以完成 

2、 “外来的和尚好念经”，外脑的中立更有说服力 

3、 外脑更专业、更科学，改造的效率也更高，企业可以少走弯路 

4、 企业内部人员忙于平日任务，有借口不去做完善系统的事，就算去做了，也因存在私人兴趣的趋避，或便宜的纠葛，而导致改造的效果打折，甚至失败。 

  三、请咨询公司的费用是不是很高？ 

1）、请外脑肯定会涉及费用，有此企业会所以而却步。但事实证实：咨询贵，不咨询更贵！ 

2）、为了减轻企业请咨询公司的费用支出，写春秋2008年正式通过深圳市中小企业服务中央的资格认证！凡是通过写春秋提供咨询服务的中小企业，政府提供咨询费用50%的赞助，由企业 

3）、直接到中小企业服务中央申请领取。 

  四、咨询公司并不了解我们企业怎么办？ 

企业主常提到的问题有：咨询公司难道比我还了解我的企业，我都解决不了的问题，他们能解决吗？你每天在企业里，很了解企业，但频频遗失了判定力，“傍观者清，当局者迷”，即是这个道理。 

同时，企业主通常精通和认识的是企业的业务，并不精通管理。而这恰恰是咨询公司的优点。管理须结合业务，那么管理咨询公司怎样快捷了解企业呢？通过调研！调研的手法和伎俩非常首要！一个有实力的咨询公司可以在一周内摸清企业的要害问题，一月内彻底了解企业的管理状况，而一个常见的职业经理人需要三个月支配的时间才智投入工作状态，这即是专业调研的作用。 

一个台资企业主与写春秋合作一个月后说： “原先一直不安这些外脑不懂企业，会把企业弄得一团糟，谁想到咨询师不到一个月，比我更了解我的企业！早知道这样，我应当早点动手！” 

  五、咨询公司都很虚吧？ 

早期的一些咨询公司趁着咨询市场的不规范，追求高利润，靠吹捧一些先进但不实用的理念吸引客户，提交也是一些“花瓶式”的解决方案，导致逐渐变成了“咨询公司都很虚”的印象，搅乱了整个咨询市场的秩序。但绝大部分的咨询公司应当都是想郑重协助企业的。 

写春秋即是中国咨询“务实派”的杰出法人。一直专注于人力资源管理范畴的咨询和研究。我们以“渊博、务实、贴心”的服务理念，创下没有一个烂尾项目的奇迹，60%以上的客户恒久持续合作。 

1） 办法论务实：

“治病为主，保健为辅”。企业找咨询公司，必有伤痛，肯定要为企业治病，且要治好病，不靠摸摸拍拍蒙混过关；企业恒久健康发展，要靠保健，咨询公司要指导企业保健的办法。 

2） 办法务实：

善于于解决问题！通过项目能解决百分之八十以上的人力资源问题。 

3） 驾驭务实： 

咨询活动：调研、培训、研讨、辅导、修改、编写、设计、访谈、沟通、讲解、指导实行、思想疏导、问题解答…… 

咨询要领：办法传授 + 设计实行 + 心情教练 

渗出手法：渗出是最有力的进击，也最不易反攻。写春秋采纳渗出式咨询，化大海于点滴，有打算、持续地导入管理理念及办法，保障项目胜利。 

进度管理：GANT打算 + 总体WBS打算 + 周滚动打算，严格执行 

企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。下面就从公司规模方面，简单介绍下不同规模的企业适用的组织结构模式。

  一、当公司还是小企业时使用“团队制”

团队式的优点：目标明确，效率高，人少易于管理，指令下达迅速，执行力很强。容易锻炼和培养最高领导者。能够以“整体”目标为目标。

团队式的缺点：团队成员要牢靠，每个成员都是关键，如果有一个成员出现断链，该团队方式就会出现风险。所以团队凝聚力非常重要，要着重培养。

  二、当公司是中小企业时使用“职能制”

职能制的优点：能够完成复杂一些的任务，任务被各个部门能够“分块完成”，各部门完成后再“最后组装”。最高领导者可以通过各部门经理统领更多一些人数。上级和部门经理就两级领导层，指令清晰简单。

职能制的缺点：

(1).属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；

(2).各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；

(3).职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

(4). 信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

  三、当公司成为大企业时使用“模拟联邦分权制”

随着企业的进一步发展，要完成的任务更为复杂，职能制结构的弊病逐渐暴露而变得渐渐不适宜企业的发展了。最主要的是需要逐渐把员工工作情绪纠正到“以整体目标为工作目标”上来。因此“联邦分权制”开始显现优势，但由于规模相比来说，使用该模式有较小，所以要使用“模拟联邦分权制”。   

模拟联邦分权制的点：

(1) 公司整体并非按照“部门”来划分，而是首先分成几个“大块”，权力下放，让各个“大块”负责人自己全面负责授予的权力和责任，有点像“诸侯”的方式。

(2) 同时，几个重要的部门如“财务会计”“战略规划”“法律法规”等统一到“中央”来进行指导，大的制度和原则性、战略性的作业划入到总部，其他的权限下放给“诸侯”。

如果业务无法做到如此“分割清晰”，那么就使用“模拟”的方法，总之，一句话，能分权的尽量分权，该统筹的要统筹，非常类似联邦制国家的管理方法。  

综上所述，企业的组织结构就像是人的骨骼框架一样，如果搭建的不合理，那么身体各个部分器官无法协调配合，企业结构也是一样。根据各个企业规模不同，选择的结构模式也不一样。

很多企业将绩效管理简单地看成是绩效考核，只注重对员工的工作结果进行考核，忽视了对员工取得这样的工作结果的原因的分析。员工每月只是知道了工作结果的分数，而不知道如何有效地改进工作，提升绩效。一些企业的领导者经常感叹：绩效管理不搞不行，但是搞了之后效果往往更糟。

  根据我们的观察，创新型企业在绩效管理方面主要存在以下误区：

1.绩效管理就是为了给员工发奖金 很多企业的管理者认为绩效管理就是通过给员工打分，将员工分出三六九等，然后计发月度奖金。甚至有些员工认为，公司搞绩效考核目的就是要给我们降工资，因为月度绩效奖金本来是我们应该得的。

最佳实践观点：给员工计发绩效奖金只是绩效管理的目的之一，更重要的目的是提升员工的能力，改善绩效。克扣员工绩效奖金更不是任何健康的企业进行绩效管理的动机。

2.由部门领导负责给每个员工打分 我们已经看到多家高新技术企业的研发部门是这样给员工进行绩效考核的：员工自己填报自己的当月绩效，然后交给公司的研发总监，由研发总监给每位员工的月度绩效进行评分。而这些企业的研发人员都是50人以上。

最佳实践观点：应该由最了解员工实际工作状况的直接上司或者相互配合的同事给员工进行绩效考核。任何一个研发总监都无法了解每个员工的真实工作状况，这样的绩效考核只会流于形式。

3.期望有完全定量的绩效评价方法 有家做军工电子的高科技企业的研发人员有近100人，该公司的研发总监一直在寻求一种“自动化”的绩效考核模式。该研发总监希望每天每个员工将自己的工作结果输入电脑，到月底就能自动统计出每个员工的工作绩效。

最佳实践观点：这是一种典型的将知识工作者当成体力劳动者的绩效评价方法。计时、计件的绩效评价方法可能能够统计出知识工作者的“工作量”，但是无法衡量工作的“质”。而对于知识工作者而言，没有“质” 的“量”是毫无意义的。

4.绩效管理就是“你好，我好，大家都好” 很多企业研发部门月度绩效考核的结果，每个员工都是90多分。如果分数低了，谁都不高兴，而且分数的高低直接影响月度绩效奖金的发放金额。如果公司要求搞“强制分布”，那么大家就“老末”轮流做，即大家轮流充当绩效不好的“后进分子”。

最佳实践观点：这样的绩效管理不做可能更好。这样的绩效考核完全是流于形式，这是典型的“上有政策，下有对策”式的管理方式。这种做法助长了公司的歪风邪气，助长了员工对工作应付了事的作风，会严重挫伤优秀员工的工作积极性。

5.绩效管理就是打分 很多企业一提绩效管理，管理者和员工的第一反应就是“打分”。搞绩效管理就是为了打分，就是要看看哪些员工做得好，哪些员工做得不好。 

最佳实践观点：打分只是手段，目的是发现绩效差距，找出原因，制订对策，实施改进，最后提升绩效。

如果不采用有效的跨职能团队组织模式进行新产品开发管理，对新产品开发的绩效进行评价和管理基本上是缘木求鱼，不太可能取得好的效果！

马云曾说过的“战略三板斧”，相信大家都听过。前三板斧是愿景、使命、价值观，后三板斧是组织、人才、KPI。可见，愿景、使命、价值观是属于企业战略层面的内容。

如果我们把企业比作为一辆汽车，正准备出发...那你最关心的问题是什么？

“目的地和路线”——企业发展的目的和战略

“整车和性能”——企业的业务运作体系

“驾驶员和技能” ——企业的人力资源管理体系

“发动机和汽油”——企业的价值管理体系

一、使命、愿景与价值观的联系

根据上面描述的结构，我们如果将各部分搭建成一个简单的框架，如下图：

我们会发现，核心价值观是作为企业发展的托盘，由价值管理体系、人力资源体系、业务运作体系逐步支撑起企业的使命与愿景的。

二、使命、愿景

使命：是企业长远的、终极意义上的目标。

愿景：是我们期望企业在10年后呈现的景象。

    四个内涵：

做为企业的决策者，要不断的反问自己：

         ●公司存在的目的是什么：

            我们为什么办这个企业？公司存在的理由是什么？

         ●公司的业务是什么：

            谁是我们的顾客，我们为顾客提供什么产品与服务？为顾客创造什么价值？

         ●公司的业务范围是什么：

            我们从事的领域是什么，在这个领域内我们要处于什么样的地位？

         ●我们要走到哪里去：

            我们期望我们的公司是什么样的？我们的公司应该是什么样的？

    案例：

华为的追求是在电子信息领域（领域），实现顾客的梦想，（公司存在理由）并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，是我们成为世界级领先（地位）企业（企业走向）。

为了使华为成为世界一流的电信设备供应商（业务），我们将永不进入信息服务业（业务范围）。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

三、企业核心价值观

四个内涵：

它是判断善恶、是非的标准；

是这个群体对事业和目标的认同；

在这种认同的基础上形成对目标的追求；

形成一种共同的认识与境界；

企业的核心价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是企业经过一段发展所积淀的产物，是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。

五个要求

核心层与员工共同参与；

确保价值理念反映公司长远目标；

注重价值观对变革的关键因素的驱动；

价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语言；

确保企业价值观的各要素能简单无误地转化为行为；

在明确企业核心价值观的过程中，一定要注意：真实比形式重要、简胜于繁、行为先于内容、突出企业特点，最重要的一点是价值观先于战略。

以世界500强的核心价值观为例：

    麦当劳：

    以人为本、优质、服务、清洁、价值。

    宝洁公司：

    领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任。

    诺基亚：

    客户满意度、相互尊重、追求成功、不断创新。

    飞利浦：

    顾客至上、言出必行、人尽其才、团结协作。

    丰田：

    上下一致、至诚服务；开发创造，产品报国；追求质朴，追越时代；亲如一家。

    惠普（七大核心价值观）：

    我们热枕对待客户；

    我们信任和尊重个人；

    我们追求卓越的成就与贡献；

    我们注重速度和灵活性；

    我们专注有意义的创新；

    我们靠团队精神达到共同目标；

    我们在经营活动中坚持诚实与正直。

如果一个企业没有强大的工作团队，没有合理的发展和战略，没有一个可以负责执行的组织机构，那么企业就难以获得成功，这其中的重要因素就是怎么将强大的团队组织起来。

01

共同目标

将员工的目标与企业的目标结合

阿里在招聘新员工的时候，经常会问应聘者一个问题，你的梦想是什么？

这句话实则是想知道，一个员工或者合伙人，在准备加入这家企业之前，他想要什么？不想要什么？

在把一位员工招进公司来上班之前一定要搞清楚一个问题，员工为什么要来我们公司上班？因为公司可以实现他的目标，他进公司是因为有诉求，员工的诉求公司能不能满足？员工的梦想能不能在公司里实现？如果可以，这两者之间就达成了有效的联系，管理上最大的难题就解决了。

02

吸引人才

招对人比培养人更重要

我要明白优秀的人才会吸引更多优秀的人，如果公司是以低的姿态去招聘员工，想必是吸引不了人才的，或者是即便找到优秀的人才，也很难留住他，会产生劣币驱逐良币的结果。

企业规模在200人以下时，CEO要面试每个岗位的人，因为CEO在公司称得上是最优秀的人才了。阿里巴巴的规模还在500人内的时候，马老师都是亲自面试每个人的。用这样的方式招进来的员工，老板跟员工之间的粘性也会很高。

03

员工画像

招聘前，先给客户制作画像

确定客户画像：

在招聘前，我们要知道客户长什么样子。客户长什么样子，我们的员工就应该怎么样，所以招聘前，先画客户画像。

我们有一个客户画像的标准，通过找到符合这些客户画像的那些人，能够大大的降低沟通的成本。

如：Top Sales和普通Sales的最大区别是，Top Sales可以做到见什么人说什么话，而普通Sales只能应对一类人。

在招聘网上，我们可以看到，每位HR对岗位的要求都描述的很清晰，但那都是表象，员工冰山下的特质、潜在的特质其实是更重要的标准。

在阿里，人员的成长速度是远远跟不上公司的发展速度，如果是忽略员工冰山下的特质，很多人才都会被埋没。

曾今，阿里访谈了400位员工中等以上业绩的销售，总结了员工的7个特质。

如果你的管理层创造了80%的业绩，却带动了不良的风气，你会不会开除他？

刚进阿里的曾教授，一直觉得马云不如他，但是过了五年马云还是超越他了。所以，招高管要有一颗容许他超越自己的心，要能找到比你在某些方面强很多的人。

在招聘合伙人时，共同愿景是非常重要的，需要有背靠背的信任。

如果销售出身的人找销售出身的合伙人，技术出身的找技术类合伙人就会比较单一，需要与合伙人形成互补。

04

群众基础

招聘后，做好群众基础

新人入职后，需要做好群众基础，将公司层面跟个人层面进行匹配，成为一个大家接受的人，任务才能执行下去。

改革开放以来，中国的企业，特别是民营企业，发展迅速。通过规模化、多元化改革后，集团化的趋势越来越强，人力资源战略管理便越来越成为对人力资源从业者，特别是人力资源总监的一项硬性技能要求。很多人资总监之所以不被老板信任，很有可能是老板说他们不懂人力资源战略管理。那么，问题来了，什么是人力资源战略管理？如何实施人力资源战略管理？

人力资源战略管理，是对组织体系进行的专业性的建设。在企业内部的运行、实施中，因缺乏有效的管理方法与工具，90%的企业还在使用传统的人力资源六大模块进行堆砌，导致人力资源战略管理是碎片化的、非系统的，形成不了对企业战略的支持。

能够操作人力资源战略管理的高端人才并不多，要么是学院派，他们理论有余而实战不足；要么是业务转型到人力资源战略管理的原公司高管、甚至是创业合伙人，他们的人力资源专业素养不够，不能将理论与实际进行创新地变革；还有就是空降的人力资源专业派，可他们大多数不懂业务逻辑，也没有得到公司的系统管理权，所以能将其成功落地的企业并不多。

德鲁克曾在《管理的实践》中提到：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。

下面来介绍一个历经实践检验的人力资源战略管理模型——ORTBE机制：

        OM（Organization Mechanism）组织机制；

        RM（Right Mechanism）权力机制；        TM（Talent Mechanism）人才机制；        BM（Budget Mechanism）预算机制；        EM（Encourage Mechanism）激励机制；

01

组织机制

组织机制是组织运营的顶层设计，主要是指组织架构的设计与决策模式的设计

根据企业规模、发展阶段、业务复杂度等因素，组织架构一般由直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制等形态，在实践中一般都是以组合的方式运行在公司的结构中。

在VUCA时代，开放、包容、敏捷、学习、无边界是对组织结构设计的最根本要求，以保证企业能够快速的适应市场导向和行业竞争。

VUCA原本应该是军事用语，有四个单词组成，拆解开来就是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性），ambiguity（模糊性），20世纪90年代被普遍使用，后来被用于各种组织的战略思想中。

以价值链、市场链为基础，结合海尔的“人单合一”、“倒金字塔”的组织结构，拼凑出一种“平台三体型”的集团组织结构。

所谓的集团组织结构，是将集团公司视为一个平台，所有的分/子公司、部门、中心，根据职责定位在集团的平台上进行相对独立，以市场链传递的需求，在基于价值利益的基础上进行紧密合作，并以公司的业务特点，将它们划分为经营体、赋能体、组织决策体，分别承担市场营销、专业赋能、组织决策（定战略、踩刹车）的职能，形成内部市场机制，为公司实现以市场为导向、以客户为中心的组织决策机制。

02

权力机制

权力机制是人力资源战略管理中最为敏感的机制，核心内容是权力的集中与分配、权力的管控、层级的管理

在人事上对公司高层人员的招聘、任免、晋升、委派、绩效评估、激励管理等，以及对中层管理人员、一般员工的人力资源管理；财务上的费用、付款等审批权限和流程管理；对外业务上的合同、协议、合作的审批权限和流程管理等。

其实层级管理是权力机制在实施过程中的一个顽疾，在对过去成功的路径的依赖，使得越级管理成为老板、高管们最经常犯的错误，造成的直接后果就是组织指挥失效和信任危机，导致老板、高管夜以继日，中层管理迷茫失措，成为提线木偶，最后的结果是组织目标无法实现、团队执行力糟糕、中层管理者纷纷离职走马灯似的一茬换一茬。

为了解决像这样的问题：

第一，建立权力机制的原理、管理流程与文化，在分权的同时建立完善的审核审批制度、责任、流程，将权力关进笼子。建立起权力和责任的文化逻辑，让各级管理者认识到权力来源于责任，使分权有章程、用权有流程、集权有道理、管理有秩序；

第二，按照公司经营逻辑，将价值链与市场链进行权力的分配。对于与业务有关的权力，尽可能分权，根据职级权限规定配置到一线经营体；对于管理体系权力，如组织体系的用人标准、企业文化、公司战略、公司管理标准与价值观，尽可能的集权，以确保公司的标准与文化一致。避免权力的”一放就乱、一收就死“的怪圈。

上面的OM以及RM是一个公司组织层面和战略层面的人力资源管理体系建设，体现的是老板的格局、意识、理念，及人力资源总监的战略素养。以下的TM、BM、EM则是公司的人力团队建设，是OM、RM能否落地执行的关键成功要素，是一个公司能够成长、跨越、转型、变革的基础，体现人力资源从业者的专业素养及知识技能。

03

人才机制

人才是组织最宝贵的资本与财富，21世纪的竞争是人才的竞争

人才机制往大了说可以理解为，根据公司的战略规划，进行起与之配套，能够赋能的，职位管理体系与晋升通道建设。就执行来说就是：招、育、用、流。招聘是人力资源永远的痛，”生于培训，死于招聘“是人力资源从业者的普遍现状，招聘并不是一个体力活，而是一个技术活。

作为人力资源，首先要参与并理解公司的战略规划，根据战略规划，提前做好人力规划，建立人才库。在日常工作中，与业务部门密切沟通，建立起人力系统报表（例如：车间产能设备人力配置表、销售人力资本报表等），根据波动随时调整招聘，避免到时抓瞎。

其次，做好做好公司的职级序列与晋升通道建设、任职资格体现建设、人才梯队建设，制定继任计划和调配方案，保证招的来、用的好、留得住。以上两点做到了人才储备，以及控制人工成本。再次，做好企业文化建设，完善招聘面试流程，把好面试第一关（企业文化关），凡是企业文化面试没有通过的，不得向用人部推荐，以保证新员工的留人率和匹配率。

最后，设计好激励机制，利益招人才是根本。关于培养，华为的”宰相起于州郡，猛将发于行伍“的有线选拔一线业务人才，美的的”赛马不相马的培养理念“，都是经典的案例。

关于人才流动，主要是留、升、降与流出。建成完善的职位管理体系与晋升通道建设、公司关键岗位人才的胜任力模型建设、任职资格体系建设、人才梯队建设，是有关人才流动的大部分内容。

在这里推荐2个有关人才机制的管理工具：GMAIC模型和人才盘点9宫格模型。

GMAIC模型：借鉴PDCA的理论，将绩效管理与培训培养相结合，形成GMAIC循环。

人才盘点9宫格：结合年度人才盘点，对员工的业绩、胜任力、价值观、潜能进行评估，形成综合绩效与综合潜能考评结果与矩阵。

04

预算机制

预算机制不单是财务部门的职责

提起预算管理，绝大多数的人都会认为它是财务部的职责，在预算管理中，仅仅是配合财务部完成人力费用预算的编制。其实，这是个错误的观念。

人力资源必须参与预算管理：首先，人力资源战略的规划来源于预算管理，目标设置、绩效管理、价值评价、价值的分配、激励机制等均来源于预算。其次，人才机制也是依据预算来管理的，必须以预算为抓手进行人才机制的建设。第三，参与预算管理，是人力资源与公司、与各部门进行交互的沟通机制，能够保证人力资源战略的客观、公平。公正，保证员工对公司的忠诚度和凝聚力。

因此，作为人力资源从业者，必须学习财务知识，起码做到能够看懂财务的三张报表，能够协助财务提交损益表，并能够发掘损益表中的管理逻辑。

05

激励机制

激励是将公司的愿景、使命、目标转化为具体事实的连接手段，是员工是否愿意对组织及工作做出承诺的因子

可以说，激励是人力资源战略管理中最根本的因素，国企高管的贪腐，合伙人的仇仇散伙，民企高管的离职跳槽，基本都是来源于激励的错位与缺失。

激励机制是通过一系列的制度建设，来反映公司与员工之间相互作用的过程与方式。激励机制的核心目标是引导并鼓励员工与公司一起将企业的蛋糕做大。

将激励机制做好的前提是，公司要建立起一套薪酬文化，公司要有价值分享的勇气和胸怀。其次，做好预算机制，保证分配与战略目标的预算相匹配，预算目标的指向就是绩效考核的重点，是价值分配的出发点。还有就是，要保证利益分享的公平公正，使分配短、中、长期相结合，价值分配向有贡献、有业绩的员工倾斜，避免官本位、平均主义，让价值创造者获得最多利益。

综述，人力资源战略管理是一个系统工程，而不单是人力资源一个部门的工作，需要公司最高决策层的参与和领导。且人力资源战略管理是一个长期的工作，一定要坚持长期主义，不搞运动、不搞短平快，更不能让人力资源成为”背锅侠“。

01 企业战略来自何处？

02  战略是什么？

03  战略与执行的关系

04  做管理，人就是全部

05  6S管理体系

06  经理人的几个层次

07  五步组合论

导语：

中化集团董事长宁高宁曾在全国组织干部学院做过一场“组织人事工作如何服务集团战略发展”的战略发展类课。在课上他结合自己在企业的工作经验，谈了自己对战略及人才的看法。

“创造价值是企业的终极目标，选人用人就是为这个目标服务”，宁高宁在课上发表。宁高宁对于:“为何企业管理，人在上？“、”如何选拔、培养、激励人才？“、”企业经理人应该具备什么素质？“等问题做出了相应的回答，以下就是宁高宁先生在本次课上的回答内容。

    我到井冈山学习，记着有个例子：

毛主席在黄洋界问士兵，”往前看是什么地方“？

士兵说，是茨坪。

”再往远些看？“

”是吉安。“

”再远些呢？“

”看不到了。“

”我们得看到全中国，全世界！“

    我认为，战略根本上就是增长和增长方式，战略的起点就是市场。

    德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最少的资源达到最大回报的过程。

    同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，结果就不同。

    在企业里，战略和执行是最难处理的关系。

    建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。

    企业的”企“字，是”人“字在上，人是是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，也是伙伴的意思从中可以看出人在企业里的关系。

    在企业管理中，既要有动力系统，也该有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统，而能不能做好，是有没有承力系统。

    高层管理和中下层管理职责不同，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。

    从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。

    如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

    我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股票还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别？关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你做石油、做电话都能做得很好，恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行？他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。

    所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。

    在真正的管理学里，人就是全部。

    我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。

    第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先它本身行业的战略性，其次它里面有对战略的理解和驱动。 

    第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

    第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

    第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

    第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。你说今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下，赚了8000万，批评一下，这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价，预算评价只占10%到15%，其余85%依据市场、历史、标杆的评价。

    第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了，人走了，事也没了；企业换了个班子，企业就不行了；企业做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。

    所以怎么样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定，不赚钱的是不是坏经理？更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。把这六点连在一起，运营就开始了，每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

    企业里的经理人可以分为五种类型。

    第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

    第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。

    第三，业务扩展型。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂。他说，“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变，但是也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功，但并不都是这样的结果，也不知道哪天行业会转变。

    第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。

    第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。

    这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

 管理说简单一点就是“纠错，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多数人可能或多或少存在的现象。

你要纠正他人的错误，你就要严厉地批评，甚至处罚那些做错事的人这就是我们俗话说的做坏人：不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。

这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意充做好人。这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

中层干部承上启下，如巢他们不愿做坏人会产生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理中的 ”毒瘤，其造成的危害是很难消除的。

有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查,什么时候有。

有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的“不符合”，尽管已经整改完毕，但类似的“不符合”依然存在。

当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。

尽管企业老板也非常头痛，大会讲、小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住根源等等。但却没有明显的效果，一切依然如故。

是什么原因造成了这样的结果呢？

我认为主要的原因只有一个，就是管理层，那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的问题列入了处罚，多数问题只是在会上说一说，喊一喊就认为已经尽责了。

当一个人犯了错，十有八九会受到处罚时，他就会避免犯错误；

而当一个人犯了错，十有八九不会受到处罚时，他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。

当员工有这样的心理时，糟糕的局面就出现了。

明明员工的要求是过分的，是完全自私的想法，但管理层依然会做出迁就、退让，最多是好言相劝；

明明是员工违犯了制度，但员工依然会和管理层强词夺理，找各种理由为自己开脱。

好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。你让一步，他就会进一步，你认为这是“爱”，他却认为是理所当然，是自己应当佣有的权利，如果你不“爱”了，他就认为你这是在为难他，不为他考虑。多少做父母的为自己的孩子所累？有的说起来让人心酸，而一切的原因就在于父母自己。

这样的情况放在企业也是一样的，甚至会更甚。孩子心中会有父母，他可能会考虑到父母的感受，但下属心中却不一定会有领导，他不会顾及上司中的面子，甚至会想方设法与你做对，找你的麻烦。

中层不坏，累死三军．但中层坏不坏，还要看高层狠不狠。很多时候，不是中层不够坏，而是高层不够狠．你是不是能够狠得下心来去逼迫中层去做坏人．

美国原国务卿科林·鲍威尔谈到自己选什么样的副手时说到，我“总是选那种比我狠、比我恶的人。遇到事情，我扮好人、唱红脸，他做恶人、唱白脸。”他在任101空降师第2旅旅长时，索尼·塔克是他的主任参谋，每次有人让他不开心的时候，他都会告诉他一声。过不了多久，就会从隔壁那边儿传来索尼·塔克的高声呵斥：“伙计J过来，你让我们上校不高兴了。他不高兴，我就难受，我一难受，你中饭就别吃了。”

理查德·尼克松曾经这样解释自己办公厅主任霍尔德曼的工作，“就是要保证其他人远离总统的两间办公室……办公厅主任要替总统做总统不喜欢的事情：当面对质、批评指责、纪律约束，霍尔德曼要充当解雇职员和侮辱馒骂别人的角色，并且假如有人真的想见总统的话，就必须先来见他。”尼克松甚至毫不掩饰地说：“霍尔德曼承担的工作是白宫最为恶劣的工作”、“霍尔德曼就是我的擦屁股男孩”。

科林·鲍威尔、理查德·尼克松都是受人尊敬的领导人，但他们毫不掩饰自己就是通过让下属去做坏人来达到自己管理的目的的。

许多国内企业特别是国有企业管理“松、散、乱”，大量的“低、老、坏”问题长期存在，这与各级干部不愿做坏人，特别是高层领导的“思想定位”有很大的关系。实际上，国内许多著名的老板都不是心善的人，像任正非、蟹明珠等对自己的下属要求的都很严。

下面有了问题，不要追究基层员工的责任，而是要追究中层干部的责任。

你只要这样做了，中层就会揪住下面不放，就会理直气壮地扮演坏人的角色一级抓一级就是这样形成的．另一方面，对于那些不愿得罪人的中层干部，特别当你需要他扮演坏人角色的时候，他却缩手缩脚，无动于衷，你不要容忍他，要能够狠下心来撤涣他。否则最后出来收拾乱局的必然是你，而不是你的下属。

意大利著名政治家尼科洛・马基雅弗利曾经说过这样一句名言：虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况，但是当你必须两者选其一时如果想获得和保持权力那就应该选择让人们害怕你。

你只有经历过了，你才会明白这句话的真正含义。

01 重视员工的精益管理思想建设

02  合理运用精益方法

03  完善生产运营与生产现场管理

04  建立完善的精益评估体系

如何将管理的效果达到最大化，是许多中小型企业遇到的普遍问题，下面有几点小建议，希望可以帮助您解决企业管理中遇到的问题。

首先加强领导对管理的认识和实施，只有当领导者树立了正确的精益价值观，企业才能走上精益的道路，领导者就相当于企业的大脑，主导着企业运营的行动。同时重视员工的思想，加强对员工的精益教育，使员工积极发挥自己的主动性。最后要在日常工作中加强精益思想的宣传，结合公司情况树立独特的企业精益文化。

结合企业实际情况，运用适当的精益方法，灵活运用精益模型。精益方法包括：6S精益管理、可视化管理、JIT(即时生产)、标准化操作、拉动式管理、生产线平衡设计和TQM(全面质量管理)。管理者应明确这些精益方法之间的逻辑关系，充分了解公司的实际情况，正确、准确地运用精益方法，避免死板的一套精益模型，并将所运用的精益方法结合起来形成一个精益的循环，从而达到最佳的管理状态，得到最好的结果。

一是加强生产经营管理。

首先，准确定义企业价值，做好价值流分析，通过拉动生产实现企业零浪费。要实现科学管理，企业必须首先明确企业商品的价值，绘制当前的价值流程图，找出浪费环节，从而更好地剔除非增值环节;关注客户的力量，及时了解客户需求，通过拉动式生产实现精益生产，实现零库存的目标，让企业适应市场变化，在时代洪流中站稳脚跟。另外，加强对供应商的管理。企业需要找到可靠的供应商，与他们建立互惠互利的关系。企业应积极鼓励和帮助供应商进行精益改进，严格控制供应商质量，定期对供应商进行评估，形成可靠的关系，从而提高原材料质量，保证产品质量，减少库存，有效杜绝浪费。

二是专注于生产现场管理。

企业应注重现场6S管理工作的实施，规范现场作业，建立规范的作业模式。及时进行整理、整顿、清洁生产站点，清晰地定义生产区域，标准操作方法和管理标志，并充分利用精益工具，如视觉管理来管理生产工具，如定点、定容、定量，建立一个清洁、舒适的明确的生产工作地点;建立一系列精益体系，使员工保持日常精益改进，实施精益措施，养成良好的工作习惯；定期检查安全状况，进行安全演习，及时发现和处理安全问题。现场管理是企业实施管理的基本阶段，可以保证生产高效有序的进行，提高企业效率，有效的消除浪费，提升公司形象，提升客户满意度，进一步的实施全面深入精益管理。

第三，建立精益管理部门。

在公司内部建立综合管理部门，由总经理直接管理，聘请或定期咨询专家指导精益部门的工作，使精益工作朝着正确的方向发展。精益部门应定期检查、调查和指导生产现场，确保管理措施的实施。

企业需要建立健全精益评价体系，坚持精益改革，不断完善，实现完美。实施精益措施后，应建立精益评价体系，检验实施管理的效益。精益评价表格必须清楚地显示出精益改进的效果，以便领导能够一目了然，及时了解改进情况。

不仅要对生产工作进行精益评价，还要对经理和对员工的精益思想进行评价。完善精益管理评价体系，可以促进公司各项工作的管理实施，体现精益改进的效果，使员工能够继续进行精益改进。经过多次实施精益改进并取得一定成果后，许多企业主对现状感到满意，在不改变新方法的情况下继续实施旧的改革，导致企业的发展。精益管理的原则之一是不断改进，只有根据企业情况不断坚持精益改革，才能长期提高和发展。

01  第三次分配的含义

02  第三次分配释放了什么信号？ 

04  对第三次分配的预测 

第三次分配来了，2021年8月召开的中央财经会议这次正式提出了“第三次分配”，有人说有钱人的好日子结束了，国家对资本家动刀了，也有人说，共同富裕的好日子来了，还有人感叹，很有可能未来要勒紧裤腰带过日子了，2021年是过去十年当中最难的一年，也可能是未来十年当中最好的一年，第三次分配的提出到底是为了什么呢，跟我们老百姓有什么关系呢？

最近有一个很热门的话题，就是第三次分配，而且是在中央财经会议上正式提出的，这个会议每次讨论的都是关系到国家未来大政方向的问题，非常重要，因此，会议结束后，有关第三次分配的讨论就在网上开始了。我们受过义务教育的人，都知道有第一次分配和再分配，但是这个“第三次分配”真心是没有听过，到底是什么意思呢？

第一次分配，也就是初次分配，他是直接跟生产要素相关联的分配，比如说我们打工人，通过自己的劳动每个月能拿一笔工资，这就是初次分配，再或者很多人虽然不是上班族，但是他们有资本进行投资，资本增值也是一种初次分配，即便以上都不是，你有土地，有技术，出租给别人，也算是初次分配，因此，初次分配就是跟劳动、资本和土地等生产要素紧密结合在一起的分配方式。是我们每个家庭的收入最基础的部分。

我们以前经常说“再分配”，再分配是在第一次分配的基础上，通过各种渠道对现金或者实物进行的再次分配，第一次分配重视效率，第二次分配看重的是公平。

这么说可能有点儿抽象，给大家举个简单的例子，比如说我们不同的打工人，有的人收入高，一年年薪百万甚至更多，有的收入低，那么国家就规定，收入高的人要多缴税，收入低的人可以少缴税甚至不交税，那交完税之后，收入高的人和收入低的人的差距就会缩小一些，这个缴税就是再分配的方式，个人所得税、遗产税、房产税都是常见的税种，其他方式还有补贴等，政府通过再分配主要来调解第一次分配的结果，减少社会分配的差距。

再来说说“第三次分配”，经济学家厉以宁对第三次分配下了一个简单的定义，说的是：个人出于自愿，在习惯与道德的影响下把可支配收入的一部分或大部分捐赠出去，这就是“第三次分配”，听上去，好像第三次分配就是做慈善嘛，但又不仅仅是做慈善。

我们国家为什么在这个时间提出了“第三次分配”的概念，原因有几个方面：

首先，最近的各项经济数据表明，国家的工业增速正在加速回落

这背后是消费与生产的矛盾，是社会消费不足的矛盾。根据统计局公布的经济数据，7月份，全国规模以上工业增加值同比增长6.4%，同比下降1.9%，7月经济增长回落，原因是多个方面的，从短期内看，7月份，一方面，河南郑州等地方爆发了百年一遇的严重洪涝灾害，而洪灾结束后，疫情又在国内多个城市重新活跃起来，比如江苏南京、扬州，河南郑州等地方，当地的工业生产也一定程度受到影响，但是短时间的这些不利因素相对来讲，还是可以克服的，更要引起警惕的是，国内经济发展当中存在的一些结构性矛盾。7月份，消费、投资、出口三驾马车都有点儿不给力，动力不足，是什么原因呢？

国家经济发展，需要依赖人才、资本、科技和消费几个要素，可以说是缺一不可。我们经过改革开放三十多年的发展，现在不缺资本，也不缺人才，缺少的是科技创新的能力和强大的国内消费市场，而这两个问题，已经完全体现在了芯片等核心技术不足，社会消费品零售总额增速连年下降等方面。

科技创新能力不足跟我们国家的教育体制有很大的关系，大家也看到了，最近国家针对教育也在大力做整治，就是要扭转原来的应试教育的局面，把孩子的创造力发挥出来。最后剩下消费的问题，就是国家这次提出第三次分配的一个重要原因，消费起不来，是因为我们还缺少一个强大的中产阶级主体，也跟国内现在巨大的贫富差距息息相关。

房子、车子、孩子，普通家庭的每一天都在围绕这些东西运转，这几年城市房价涨了又涨，教育成本居高不下，但是收入没有明显提升，普通家庭过得紧巴巴的，还有什么能力去消费呢。

国内的贫富差距有多大，我们可以来看看各个国家的基尼系数，基尼系数是国际通用的用来测算贫富差距的指标，这里我们就不谈计算公式了，简单地说，如果基尼系数接近1，就表示收入趋向平衡，在0.4以内都还算是收入分配相对合理，到0.4-0.5的区间内，这个国家或地区的收入分配的差距是比较大的，而超过了0.5，则意味着贫富差距太大。我们国家的基尼系数有多大呢，已经到了0.47%的水平，比我们邻国韩国要高，也超过了部分发达国家。

第二点，第三次分配概念现在被提出来，也是国家对其他国家发展经验的借鉴。

国外虽然没有第三次分配的概念，但是我们经常听说的是，国外的哪个富豪进行了慈善捐助，你比如说以比尔盖茨为代表的这些美国首富们，做起慈善来都是不眨眼的，比尔盖茨夫妇更是公开表示要把超过99%的财产都捐出来。福布斯发布的数据显示，2019年美国100多万家慈善机构的捐赠总额为4500亿美元，而中国是多少呢，大概是3300多亿人民币，并且捐款单位也有比较大的差别，在美国，主要的捐款单位是大型科技企业和个人，而国内，还是以国企和民企为主，国外的那些富豪，大多数还是比较有社会责任感的，慈善是富豪们晚年生活的重点工作之一。

经过房地产红利年代、互联网红利年代，我们国家现在一点儿也不缺富豪，有些家族的资产，你拿到国际上去比较，也是很厉害的，但是我们在国内却很少听说，有哪些富豪是经常做慈善的，更别说把大部分家族资产都捐出来了，国内的有钱人想的还是把家产继承下去，这当然也没有什么问题，但是放到国际上一看，好像还是差了一点儿格局。并且大家不要忘了，我们可是社会主义国家，社会的目标就是共同富裕。 

再来看看我们的邻居，我们之前的节目中已经多次提到了，国家在发展的过程当中，会出现一个“中等收入陷阱”的阶段，很多新兴经济体向发达国家的追赶过程中，迈不过这个陷阱，最终都陨落了，像很多拉美国家，比如墨西哥，而日本和韩国是做的比较成功的，都实现了从投资驱动的社会向消费驱动社会的转型，也成功成为了发达国家。在日本和韩国的经验当中，有一个非常关键的因素，就是通过对收入分配进行改革，缩小社会贫富差距，壮大国家的中产阶层规模，提升全社会的消费能力，再通过消费驱动来带动整个社会的经济结构实现转型。在经济学上，有一个边际消费倾向递减的原理，简单来说，就是同样是一百块钱，一个穷人的一百块钱能发挥出来的价值，远高于富人。

首先，这跟国内社会贫富差距过大是密切相关的，这不仅仅体现在个人，也体现在不同的企业之间，所以说有钱的家庭、赚钱的企业数量都不少，社会的财富已经有了一定的积累。

今年尤其明显啊，你比说那些互联网巨头，以腾讯为例好了，刚刚发布的中报，腾讯的收入和利润都还在蹭蹭蹭地上涨，其中依靠卖游戏赚的钱越来越多，而我们国家的那些实体企业呢，今年因为受到国际大宗商品价格上涨的影响，光是买原材料的钱，就比往年要多很多，制造业实体企业的利润就更加薄了。

所以啊，在腾讯发布了2021年的半年报之后，紧接着宣布了一个消息，在今年4月腾讯宣布了一个“可持续社会价值创新”战略之后，8月18日，腾讯又启动了一个"共同富裕专项计划"，听名字就是又红又专的，腾讯也表示，要发挥自己在乡村振兴、低收入人群增收、基层医疗体系完善、教育均衡发展等民生领域的价值。腾讯的这个举措，真可以说是“好学生”的表现，学得快做得也快，牢牢扣住了“第三次分配”的主题。

说到这里，相信大家对第三次分配的背景有了一定的认识了，我也大胆做了几个方面的预测，第三次分配被提出，仅仅是一个开始，表示着国家看到了贫富差距过大和社会公平失衡所带来的的严重后果，而正在往“共同富裕”这个目标上花更大的力气。未来，有三个趋势也是非常明显的。

首先，对于社会最有钱的企业家和资本家来说，参与慈善将越来越多，越来越重要，未来不比谁有钱，富豪们要比谁慷慨。今年国家对互联网平台的整治，就是要防止资本无序的增长，最终变成庞然大物，而企业家们，现在国内的大型企业，建议都开设一个专门研究国家政策的部门，真的非常重要，而未来，最金字塔尖的企业家和他们的企业，将在国家的引导下，越来越多地参与社会公益，企业家将进入比社会贡献度的时代。

其次，启动第三次分配并不意味着放弃初次分配和第二次分配，反而意味着，国家将穷尽所有的分配手段以达到共同富裕的目的。因此，未来，房产税、遗产税都不是太遥远了，参考发达国家10-50%左右的遗产税额，未来，有钱人的家族继承也将付出昂贵的成本，你越有钱，你维持体面生活的成本将会越高。

最后，凡是一夜暴富的东西，最终都不具备持续性，国家要的是稳健、务实的社会风气，未来仍然是实业兴邦的社会主导价值观念。房地产造富的时代已经过去，互联网平台被严格监管，互联网造富的能力正在减弱，那些在娱乐圈不能做到务实本分的明星，说进去也就进去了，未来，一夜暴富会变得越来越难，国家在引导社会“脱虚向实”，实实在在提升制造业水平，特别是其中的高科技企业，实业兴邦，还是未来十年甚至更长时间内非常具有确定性的方向。

所以，第三次分配是一次牢牢紧扣“共同富裕”社会主义价值观的一次社会改革，共同富裕，说起来只有四个字，做起来可能要几十年甚至几百年，俗话说得好，不患寡而患不均，未来很明确，要“扩大中等收入群体，中产阶级是社会最稳定的群体，同时增加低收入人群的收入和保障，合理调节高收入”，大家的钱包都会受到影响，具体怎么影响，大家颠颠自己的钱袋子就知道了。

01 企管理者事必躬亲一定能带来好结果吗？

02  要求过于严苛

03  过度管理的负面作用

04  如何跳出管理“红海”？

现在很多企业管理者很忙，忙到没时间吃饭、没时间休息、没时间看邮件，事必躬亲。好像每天自己有忙不完的事公司才能活的长久。其实，企业的管理不能大于经营，往往过度管理带来的负面效果甚至比没有管理更可怕！

组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理就取决于你的管理观。人们需要有清晰的管理观，才会做好管理行为以及合适的管理标准。

之所以关心管理观的问题，是因为我发现人们普遍存在一些误区，人们习惯性认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，然而这些观念其实本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。对此我归纳出多数人在管理观念上犯的错，希望能为作为管理者的您提供一些解决思路。

不管是企业营销问题还是团队问题大多都可以归结为管理方面出现错误。常见的是管理者万分忙碌，他们或是在审阅客户资料，或是在为部门负责人安排工作，或与供应商谈合作的事情等，总之一个字，“忙”的停不下来。

他们整天陷入“会山会海”中：大会、小会、营销会、晨会、周会、月会、季会、年会......

而且，一些领导人还热衷于收集报表，好像不叫下属开会、不做报表、不指派工作就不能够体现自己的领导地位。

其实有些会议并不需要管理者来做，有些工作也不需要领导人亲自插手，但他们理解不了管理的真正含义，一不小心就“管理过度”了。

管理过度在中小企业非常易见，而且是那种快速发展的中小企业。组织结构层级过多、流程繁杂、会议过多质量差等都属于管理过多的范畴，具体来讲主要表现在以下几点：

很多的企业都有自己的管理体系，但是很多的企业表面完善的管理体系通常只是摆设，他们只是照搬大企业的机构，没有根据自己的实际情况搭建的管理体系基本上都会因为复杂和理论化而无法得到有效应用。

但凡没有过亿业绩的企业，制度都不要太复杂，工作重点应该放在企业经营上，经营好才能出业绩，企业才有发展。一旦管理大于经营，企业离倒闭也就不远了。

其实但凡没有过亿的企业，其制度都不要太复杂，工作重点应该在经营上而不是管理上。

服务过的企业当中，我们发现细节管理、重在执行是企业管理者口中是常见的口头禅。好像制定了最严格的标准和制度，就可以按照这个执行解决一切问题，但是呢，往往造成员工心理的抵抗会比直接抵抗更拖底员工的效率。

很多企业不断尝试、不断放弃各种管理时尚，今天实施6S管理，明天搞全面质量管理，后天做流程改造，然后又去做六西格玛、杠杆管理、质量体系认证、ERP等，其结果由于过度管理而搞得一团糟。

信任危机

领导班子一竿子插到底，事无巨细，什么东西都要管，员工没有成就感，甚至员工会觉得“领导对我有偏见”。要知道领导不是所有层面的专家，太过自信，滥用自信，管的太多就是会把自己“忙死”，把员工培养成“废人”。

领导过多关注员工具体的工作内容，会让员工造成工作情绪上的紧张，员工随时都会想：领导对我的工作满意吗？领导会不会在怀疑我没认真工作？

让员工揣摩领导的心理，迎合领导的胃口工作，员工的精神压力往往过大，根本没有轻松和愉快可言，这样的工作怎么可能做得好呢！

管理过度的另一个后果是，企业内部的信息沟通将遭遇障碍，无论是员工之间，还是员工与上级之间的沟通，都不是最佳效果。假如一个员工上面有两个领导，员工都不知道听谁的。不管听谁的去修改，另一个都有意意见，而且两方自己都不敢得罪，于是各种复杂的问题就出现了。

高级管理只知道开会、看报表等，很少详尽的了解市场情况，往往做出的决策会跟现实有很大的偏差，执行力越强的企业执行的偏差越大，企业的损失也越大。也容易滋生官僚作风，反正有人做，我就听报告就行了，然后层层传达，延误时间，耽误时机。

因为企业的领导人对任何事情都要过问和管理，这就难免下属有时是在执行一个错误的决定，错误的决定必定会导致一个错误的结果。而错误的结果就必然有人承担责任，领导不想担责，责任只能归到具体执行人身上。

追究责任的结果就是执行人的工资降低或没有奖金，甚至是被辞退，而不管你以前是如何出色。勇于承担责任，是企业领导人或管理者个人魅力的表现和基本素质。

要记住，过度管理，比没有管理更可怕，只有科学的管理才是真管理。借此，推荐一款个人成长课，涵盖“运营、营销、管理、激励、领导力、股权、战略、商业、文案”等，实用落地。

案例：

给予合理的期望，合理的任务

管理者应该知道，每个下属都具有不同的生活学习背景，各自拥有不同的才能，对下属应该是有所期待的，但在为下属分配相应的工作任务时，也应坚持以下两个原则：

1、安排任务应当是切实可行的，并且是通过员工的努力可以实现的。管理者对下属若期望过高，往往会为他们安排一些高难度系数的工作，但实际上根本就无法完成。这样一来，不仅会浪费时间、降低工作效率，同时也会在很大程度上打击下属的工作积极性。

2、分配给下属的工作任务应该具有挑战和激励性，也就是任务定位应该立足于员工的现状，同时又稍高于他们目前的能力，是付出努力才能达到的，激励个体不断发展和提高自己。

3、在为下属制订了相应的工作安排后，可以把它们详细地写下来，通过制订一份切实可行的计划，在计划中安排好一段时间的内容，并且将这些任务分配给每个成员。

不要求全责备

管理人员总是期待下属个个都是优秀的人才，只有长处而没有短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能避其短处而充分发挥其长处，从而达到最佳状态。

这个要靠授权，明确各自职责，将信息流程的臃肿度降到最低。授权并不是弃权，而是为了更好地利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲，事事不放心，其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准，这就够了。

01  战略规划能力

01  高效的流程

02  人才的管理

总经理作为高级职业经理人，是一个企业的统帅，公司的大小事务都由其统筹管理。要经营好一家企业，首先需要有战略规划能力，其次要有对企业整体经营管理的能力。

1

战略规划

战略规划需要熟悉行业的发展空间、公司股权架构情况、公司实力和内外部资源情况、公司的商业模式、竞争对手情况、产品战略定位等等。

战略规划的目的是制定公司的发展方向、目标及具体实施的路径和方法及配套的资源投入情况。下面是一份对于企业施行战略规划的模型图，按照上面4个阶段，7个内容制定战略发展规划。

2

经营、管理

企业的整体经营管理能力体现在经营和管理两方面。经营的目的是实现公司的战略目标，管理的目的是实现经营目标进而实现战略目标，管理为经营服务。经营铁三角是市场、产品、供应链，通过运营管理实现这三大板块的目标。

管理分为管人和管事，制度管人，流程管事，精通人和事的管理是总经理必备的能力。

01  高效的流程管事的核心是打造高效的流程。企业流程包括各部门的流程和跨部门流程，流程依赖于组织结分工、岗位设置、职责权限等，所以好的流程设计离不开好的组织管理。以制造业为例，从客户开发、业务接单、下单，到计划排单，到生产品质过程控制，到交付至客户手中，到货款的回收等等，都需要把流程设计好，把规则设置好。

3

领导力

总经理还需要有领导力，领导艺术是领导个性加领导方法的综合呈现，抛开个性不说，领导的方法是可以学习的，领导力的一般范畴是如何做计划、如何跟员工沟通、如何授权、如何追踪结果等，这些都是可以通过学习掌握的方法。

下面简单介绍一下有关有效授权的一些简单的方法：

     要做好总经理，经营好一家公司，成为老板值得信赖的合作伙伴，综合来看需要的能力素质是战略规划能力、经营管理能力、领导力等。总经理需要从道法术器各个层面不断提升自身修为和能力素质，悟天道（客观规律），懂法术（方法技巧），会器具（工具道具），坚忍不拔，不断总结经验和汲取教训，谦卑豁达，包容大度，就一定能够带领团队攀上新的事业高峰。

01  什么是企业文化？

02  企业文化的打造

03  企业文化的落地和提炼

01  什么是企业文化？

先来回答第一个问题，企业文化是什么？

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念等，其中价值观是企业文化的核心。简单来说，我认为企业文化是一种集体的共同认知、共同行为模式，举个例更容易理解：一个因内部管理混乱，导致业绩直线下滑的企业，集体的共同认知大概率是想要另谋出路，集体的共同行为模式大概率是用脚投票，这个时候企业内部通常会表现为互相扯皮，互推责任，糊弄工作， 认为一切出现的问题都是外部因素引起的。所以这往往是企业自身没有意识到问题所在。

02  企业文化的打造

很多企业的老板认为公司没有企业文化，他们认为企业文化需要有形的展示出来才能叫做企业文化，当然这只是企业文化的一种表现形式，其他还有很多种显现的方式，比如跨部门之间如何协作，出现问题内部怎么沟通，开会的效率，加班的频率，员工的工作效率等等。

可以说企业文化无处不在，非常重要，那怎么样才能建立一个助攻企业持续发展进步的企业文化呢？方法有很多，比如：提炼文化上墙、做企业内刊、把文化植入企业培训、团队拓展、公司活动、公司会议中，等等。

精神文化是企业文化重要组成部分，它是在企业的生产经营过程中，受到社会背景、意识形态等各方面因素影响所形成。企业在建设企业文化的过程中，必须要树立起"以人为本"的思想观念，在此观念的基础上关注人性的管理，满足员工的自身需要，探索到最适合企业发展的精神文化，建设好企业文化。

二、塑造和谐公正的企业管理形象，完善企业制度文化文化与制度两者是相辅相成的，在很多时候，文化都需要制度作为后盾。企业制度文化是属于企业 文化总的外在部分，进行企业制度文化建设时，需要考虑到企业的具体环境，采用科学的激励与约束机制，相互补充，成为企业文化的中坚力量。
三、建设优秀的企业行为文化行为文化能够将企业的有形资产与无形资产进行转换，在企业文化系统中有看承前启后的作用，是进行企业文化建设的重点。要建设企业文化就需要从企业的经济、社会行为、企业公益事业等各方面全 面的入手，将企业的管理层作为建设企业文化的核心力量，培养他们的敏锐的文化洞察力，以及高度的文化创新力和自身的行为导向。

01 《关键人才决策》

02 《人力资源管理实用必备全书》

03 《世界500强人力资源总监管理笔记》

04 《老HRD手把手教你做绩效考核》

05 《重新设计工作》

06 重塑组织：进化型组织的创建之道

《人力资源管理实用必备全书》从人力资源管理制度、岗位职责说明书、员工招聘与录用管理、绩效管理、薪酬管理以及员工培训与职业发展几个方面分别阐述，全方位总结企业最新营销的制度、流程和表格等，使整个人力资源管理体系完整清晰的呈现在读者的面前。书中的流程、制度及表格比较全面的涵盖了整个人力资源工作体系，具有较强的实用性和公用性。

内容全面，实用、风趣，适合各类型公司现代人力资源从业人员阅读。此书分别介绍了人力资源管理的六大模块，并通过实例介绍了公司管理的方方面面和相关办公室生存技术，希望读者能从中举一反三，领悟人力资源管理的真谛。

本书以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，最后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。作者结合多年的企业实战经验，为本书读者提供一套看完就会做的绩效考核完整方案。

难道只有胡萝卜加大棒和奖励才能调动员工的动力和创造力吗？其实还有第三种选择。本书作为激励策略与设计专家，介绍了如何借鉴游戏激励机制，运用游戏化思维来重新设计工作，进而唤醒员工的活力与创造力，进一步推动企业走向卓越。临危受命的变革引导与推动者，可以通过书中介绍的激励策略，发现组织中的另类与忍者，充分调动他们的活力、智力与创造力，在知识经济时代取得非凡的业绩。

现代组织的管理运营方式似乎已经达到了极限——无论是处于组织机构的底层还是高层的人们，工作都是苦闷的、折磨的，或是空虚的，因此试图寻求一种更有生命力的、更有精气神、更有意义的工作方式。弗雷德里克莱卢经过大量研究后总结提炼出一种可行的突破现有组织机构模型的局限性的新的组织机构模型——进化型－青色组织。《重塑组织》先从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型， 从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段及与之相对应的组织机构模型（进化型－青色组织），然后选取列举了目前世界范围内已经具有进化型－青色组织特征的十多家规模不等的营利及非营利组织机构的日常运营决策制定等涉及组织机构各个方面的真实案例，并提出了如何创建一个青色组织，或如何将现有的组织转型成一个进化型－青色组织。

01  战略规划能力

01  高效的流程

02  人才的管理

1

战略规划

01  战略规划能力

战略规划需要熟悉行业的发展空间、公司股权架构情况、公司实力和内外部资源情况、公司的商业模式、竞争对手情况、产品战略定位等等。

战略规划的目的是制定公司的发展方向、目标及具体实施的路径和方法及配套的资源投入情况。下面是一份对于企业施行战略规划的模型图，按照上面4个阶段，7个内容制定战略发展规划。

2

经营、管理

企业的整体经营管理能力体现在经营和管理两方面。经营的目的是实现公司的战略目标，管理的目的是实现经营目标进而实现战略目标，管理为经营服务。经营铁三角是市场、产品、供应链，通过运营管理实现这三大板块的目标。

管理分为管人和管事，制度管人，流程管事，精通人和事的管理是总经理必备的能力。

01  高效的流程管事的核心是打造高效的流程。企业流程包括各部门的流程和跨部门流程，流程依赖于组织结分工、岗位设置、职责权限等，所以好的流程设计离不开好的组织管理。以制造业为例，从客户开发、业务接单、下单，到计划排单，到生产品质过程控制，到交付至客户手中，到货款的回收等等，都需要把流程设计好，把规则设置好。

3

领导力

总经理还需要有领导力，领导艺术是领导个性加领导方法的综合呈现，抛开个性不说，领导的方法是可以学习的，领导力的一般范畴是如何做计划、如何跟员工沟通、如何授权、如何追踪结果等，这些都是可以通过学习掌握的方法。

下面简单介绍一下有关有效授权的一些简单的方法：

     要做好总经理，经营好一家公司，成为老板值得信赖的合作伙伴，综合来看需要的能力素质是战略规划能力、经营管理能力、领导力等。总经理需要从道法术器各个层面不断提升自身修为和能力素质，悟天道（客观规律），懂法术（方法技巧），会器具（工具道具），坚忍不拔，不断总结经验和汲取教训，谦卑豁达，包容大度，就一定能够带领团队攀上新的事业高峰。

01  什么是企业文化？

02  企业文化的打造

03  企业文化的落地和提炼

先来回答第一个问题，企业文化是什么？

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念等，其中价值观是企业文化的核心。简单来说，我认为企业文化是一种集体的共同认知、共同行为模式，举个例更容易理解：一个因内部管理混乱，导致业绩直线下滑的企业，集体的共同认知大概率是想要另谋出路，集体的共同行为模式大概率是用脚投票，这个时候企业内部通常会表现为互相扯皮，互推责任，糊弄工作， 认为一切出现的问题都是外部因素引起的。所以这往往是企业自身没有意识到问题所在。

很多企业的老板认为公司没有企业文化，他们认为企业文化需要有形的展示出来才能叫做企业文化，当然这只是企业文化的一种表现形式，其他还有很多种显现的方式，比如跨部门之间如何协作，出现问题内部怎么沟通，开会的效率，加班的频率，员工的工作效率等等。

可以说企业文化无处不在，非常重要，那怎么样才能建立一个助攻企业持续发展进步的企业文化呢？方法有很多，比如：提炼文化上墙、做企业内刊、把文化植入企业培训、团队拓展、公司活动、公司会议中，等等。

精神文化是企业文化重要组成部分，它是在企业的生产经营过程中，受到社会背景、意识形态等各方面因素影响所形成。企业在建设企业文化的过程中，必须要树立起"以人为本"的思想观念，在此观念的基础上关注人性的管理，满足员工的自身需要，探索到最适合企业发展的精神文化，建设好企业文化。

  怎么复盘？

复盘，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。

我认为，战略根本上就是增长和增长方式，战略的起点就是市场。

略对不对？怎么做下去？是不是不该做下去了？

那么，怎么复盘呢？我给你讲个故事。 

我一直有个目标，就是徒步“穹顶1纬度”，抵达北极点。 

什么是徒步“穹顶1纬度”？ 

徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89°北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。 

有意思。可是，在浮冰上，怎么徒步呢？ 

拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。

然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。 

有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？ 

再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。

然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。 

为什么要重新规划？因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。

早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。 

创业，就是在浮冰上徒步。你年初的目标，可以不变，但是路线，可能一直在变。这就需要“调整”。 

可是，怎么进行调整呢？ 

复盘。 

复盘，简单来说，就是根据上周的“浮冰”动向，做三件事： 

继续做（Continue doing）、 停止做（Stop doing）、 开始做（Start to do）。

什么是“继续做”？ 

上周，经过平常很少交流的几位员工的座位。问了问他们工作的情况，以及需要什么帮助。员工很受鼓舞。嗯，这件事以后要“继续做”。因为这既能帮自己了解一线情况，也给员工鼓励。 

什么是“停止做”？ 

上周，月度经营分析会开了4个小时。几个观点来来回回，吵作一团。以后，不按照“六顶思考帽”方法开的讨论会，要“停止做”。因为这既浪费大家的时间，也很难得出有效结论。 

什么是“开始做”？ 

上周，我发现几个员工很有潜力，但是没有被放在重要的岗位上锻炼。这是个严重的问题。要通知人力资源部，“开始做”高级潜力员工计划，用有挑战的工作和刻意培养，留住优秀员工。 

这就是继续做，停止做，和开始做。 

这就是复盘。 

一年有52周。 

如果你能坚持每周复盘，就会有52次拿出GPS和卫星地图，面朝目标，重新调整路线的机会。 

每周逼近自己想要的未来。

一、OKR起源

OKR是一种从美国的科技企业兴起，近些年来逐渐在国内企业流行的绩效管理模式。OKR信奉内部动机的力量，重视员工感到在工作中能掌握自己的命运，能从胜任岗位中得到乐趣，能从被他人赞赏和需要中得到满足。OKR认为内部动机能激发出员工持久的工作热情，尤其有利于创造性工作。OKR的要点是做到目标管理和绩效考核分家。通过目标管理，鼓励员工制定或接受有挑战性的目标，高标准地完成工作。考核是在完成的工作实际贡献基础上，综合全面表现论功行赏，但并不事先规定完成什么目标和程度就奖励什么。之所以这么做，是因为随着工作复杂程度和协作要求越来越高，事先把干什么和得到什么的联系规定得太清楚，反而妨碍了人们干好工作。

1999年，硅谷风险投资人约翰﹒杜尔将OKR从英特尔引入到了谷歌， OKR在谷歌发挥了推动创新的巨大作用。当人们从OKR在谷歌的成功实践中发现OKR的魅力时，开始关注OKR，自此OKR在全球著名企业中受到追捧。真正把OKR视为创新驱动器的，谷歌是第一家。现今我们所广为人知的OKR，通常也是源起于谷歌的OKR，而非英特尔的OKR。两者有着相似的形体，却有着不同的灵魂。英特尔搭建起了OKR的框架，但只有配合了谷歌的开放、平等、自由的文化氛围后，创新才如虎添翼。

二、OKR与传统绩效管理的不同之处

       1、框架理念不同：传统组织的绩效管理，基本遵循这从目标制定、绩效执行、绩效评价和绩效沟通的“四部曲”，如图所示。

       OKR则不然，它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈，而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报，如图所示。

也就是说，OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造，下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化，却恰是绩效管理领域的一大步，它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代。OKR模式下，绩效评价无须看当初目标的完成率，而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如：2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时，员工只提升了50%，也即目标完成率只有50%，但这50%已经非常难得了，在团队中的贡献也是属于数一数二的，那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。

2、目标制定方式不同：传统绩效管理方法在制定目标时，更多地强调目标需要自上而下层层分解。似乎，思考是高层的事，基层无须思考，只需要按照高层的指示去执行即可。也因此，部分企业在应用OKR时，把OKR用成了另外一种自上而下任务分解的工具，然后发现OKR和传统绩效管理工具并无不同。而实际上，OKR更强调自下而上的目标制定，即让员工充分发挥其主动性，帮助组织一起寻找突破方向，制定组织OKR，然后再思考自己能为这个组织目标做些什么，制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中，员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标，而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感，从“要我做”变成“我要做”，从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标，而不是被强加的目标时，其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。

3、目标公开方式不同：传统绩效管理假定目标是上级和下属之间的约定和承诺，因此只需要主管和员工双方知晓即可。也即是说，传统绩效管理模式下，目标只在主管和员工之间可见。但OKR则全然不同，员工制定的OKR，默认情况下是全公司可见的。公司内任何一个员工，都可以随时查阅其他成员的OKR。

4、辅导方式不同：在传统绩效管理模式下，绩效辅导似乎是主管的特权。主管提供绩效辅导，下属被动接受主管辅导。也因此，很多员工反馈说，绩效辅导像是在例行公事，十分无趣。在这整个过程中，由于地位的不对等以及信息的不对称，下属只得被动接受，这实际上算不上是沟通，沟通是信息的双向流通，这顶多只能算作是信息的上传下达。而对于主管而言，这或许就是公司要求的不得不做的一次例行公事。这种局面让很多企业的绩效辅导最后只是走走过场，并无实质效果。也正是因为这样的原因，很多企业干脆就认为绩效辅导没有用处。

OKR倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的，所有成员都能看到其他人的目标，以及目标的推进进展情况。因此，每个人都可以对他人的目标完成情况进行点赞和评论。“三人行，必有我师。”其他人的评论意见于被评论人而言，就是一种非正式的辅导。如果你把OKR当作是员工发布的一个帖子，那么其他人就像是在逛贴吧一样，可以随时对员工的这条“帖子”进行回帖操作。这种社交化辅导不仅拓展了辅导的广度，同时也增强了辅导的趣味性，寓教于乐

三、OKR制定与实施

流程包含几个关键步骤：

1、团队OKR制定：团队成员采用：团队成员采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向。

2、个人OKR制定：以团队OKR作为参照大方向，输出个人OKR，明确个人未来的努力方向。

3、OKR围观与刷新：OKR是公开的，无论是团队OKR还是个人OKR，所有人均可以查阅团队及个人OKR并评论，团队的领导或个人可以基于评论意见和建议刷新团队或个人的OKR；同时，OKR又是敏捷的，体现了和业务充分融合的特点，当外界环境发生变化后，团队领导或个人可以实时刷新团队及个人OKR。

4、社交化辅导与反馈：在OKR实施过程中，团队主管可以给下属提供目标达成情况的反馈意见，其他团队成员也可以在必要时提供相关反馈意见。

四、OKR与评价

本质上OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价捆绑。也即是说，OKR完成率不应作为员工考核的直接输入，这样只会束缚员工的挑战欲望。通过将目标管理和评价管理进行适度分离，可以将绩效管理往前推进到绩效使能时代。员工在制定好OKR之后，即进入实施环节，在实施OKR的过程中，员工需要定期地进行OKR自评，以确认工作推进进展，一方面让自己看到差距，另一方面也把进展告知周边相关人员。需要注意的是，这个进展评估是员工自己进行的，其目的不是要考核员工，而是用于进展信息的知会。虽然OKR得分不用作绩效评价，但OKR所产生的客观贡献将用于绩效评价的输入。

五、OKR与IT

OKR的有效实施离不开IT工具支撑。我们知道，OKR有5个固有特征：公开透明、敏捷开放、自下而上、评价解耦、社交互动。一个能便捷支持OKR上述5大特性的IT工具非常有必要，这是大规模开展OKR的一个前提。

六、什么样的企业适合推行OKR

如前文所述，推行OKR的企业需要具备相应的环境和条件，具体表现在：

1、 开放、平等、自由的企业文化；

2、以创新为驱动的业务模式；

3、高素质专家型的员工。

OKR时一种趋势和潮流，但不是所有企业都适合推行OKR，对于多数不具备条件的企业来说，可以汲取、吸收、领会OKR所蕴含的管理理念和方法，知其原理，变通灵活运用。

写春秋整理了最受“大厂”老板欢迎的8本书，让你明白作为一个新时代的企业家、领导者，懂技术、明政策、讲方法的老板有多厉害！

《噪声》

《噪声》是诺贝尔经济学奖项得主、行为经济学之父--奥利维耶·西博尼携手决策领域专家，卡斯·桑斯坦重磅推出的新作。本书让领导者在面临社会噪声时，如何通过对3种“噪声”的系统性分析，做出明智合理的判断，避免企业在做重大决策时“失误”。卡尼曼在书中提出了6大原则，帮你重塑决策框架，做最聪明的决策者。

《贝佐斯致股东的信》

世界首富贝佐斯的商业逻辑与领导力法则 ，让企业像亚马逊一样高速增长。本书通过20多年来贝佐斯给股东的信，深入地揭示了全球最伟大公司背后的成功逻辑。书中提出的企业在构建、加速、规模化这几个阶段要践行的14条增长法则，是数字经济时代企业改革制定管理决策的重要指南，对任何企业都有极其重要的价值意义。

《熔炉》

《熔炉》探讨了“究竟是什么铸就了伟大的领导者？”，卓越的领导者无一不在逆境中反思、涅槃而重生，经历脱胎换骨般的磨练，变得更加坚毅、独具慧眼。从而提升领导力决策，挖掘你内在的“领袖形象”。

《未来呼啸而来》

未来十年，我们将经历更多的动荡，创造比过去一百年更多的财富。 指数型增长的技术将改变我们的日常生活与社会结构。作者在书中为我们描述了3个指数型技术的加速器，9种指数型技术（量子计算、人工智能、网络、机器人、虚拟现实、3D打印、区块链、材料科学和纳米技术、生物技术），以及零售业、教育业、商业等8个行业的未来。为商业技术的发展规划了未来的路线图。

《重要人物社交》

作为企业家，社交是一项必备的本领，它是企业发展、拓展人脉关系的关键所在，本书以最有权威的办公场所之一白宫为例，讲述白宫秘书的社交秘籍。在与身份尊贵的各国政要和各界名流打交道时，以及组织各种政要大型活动。书中 分享了各种紧张惊险的工作经历和有趣、温暖、机智的故事，感同身受的教你，如何应对重要人物和重要场合的12个社交技巧。

《奈飞文化手册》

《奈飞文化手册》为企业老板提供了一套人才“算法”，帕蒂麦考德归纳出的8条黄金管理准则，彻底颠覆了20世纪的管人理念，从招聘、绩效、晋升、薪酬等角度，揭示了传统企业文化的问题所在，并提出了具有绝对前瞻性的观点。

《AI3.0》

作为超级畅销读物《复杂》的作者、“复杂系统”前沿科学家梅拉妮•米歇尔耗时10年时间，掀起了第三次人工智能浪潮的鼎力之作。本书萃取了作者多年来对了解人工智能领域发展的真实理解，揭示了“什么是人工智能与人类智能。”本书能帮助新时代的企业家理解在即将来临的人工智能时代，我们应该做出什么样的决策。

《新基建》

任正非鼎力推荐的5G专家王喜文重磅新作，他结合自己的专业背景和实践经验，围绕新型基础设施的3个方面展开论述。“新基建”是以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，以信息网络为基础，提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。本书力荐给正在筹划企业变革，或是正在数字化转型的大中小企业，让决策者深入认识国家政策、方向，开拓眼界，摒除技术壁垒，实现企业的增长之路。

▍---PART 1 

戴维·尤里奇在《人力资源价值主张》中说：“企业的成功来自于人力资源的成功！”尤其在企业数字化变革的今天，企业用人显得尤为重要，强悍的“人力资源”是企业实现增长的“关键”！

▍---PART 2 

人力资源在企业里扮演着较为重要的角色，是企业的灵魂所在。人力资源不仅能为所在企业、客户创造增益价值，人力资源部门也能稳定团队、促进团队合作。成功有远见的企业家会让人力资源参与到公司的企业规划、企业发展战略中，让组织的调配、人才的合理利用在企业中发挥最大的价值。大到实施企业战略、组织变革，小到每个员工的薪酬绩效考核，都是出于对公司发展的长远考虑，遵循企业发展的各个阶段用人的铁律。

▍---PART 3 

为什么说企业发展到一定程度，就需要优秀的人力资源部门来帮助企业提前布局好人才战略。因为未来的企业一定是拼人才优势。人力资源部门可以为企业量身定制人才规划，运用各种专精、科学的工具给企业做实际、有成效的数据考量。有效的人力资源部门，是带动企业健康成长的教练，在企业发展的各个时期，能够提前做出敏捷的反应，从而做出正确而有利的决策。

▍---PART 4 

我们不会再用固有的观念来看待人力资源，停在表面的理解人力资源的工作。R.E.Carison 在他研究的人力资源的价值中也提到，变动价值对企业的贡献尤为重要，而人力资源的变动价值的大小又取决于我们投入的多少。在企业数字化越来越普遍的今天，人是关键，如何用人，怎样用人则是企业和人力资源的关键！

1、海纳百川的包容力；

优秀的企业吸引了众多的有才干的人，这些人有着较高的智慧与执行力，同时个人的特性也较为突出，在企业里难免会产生摩擦。作为领导者，就要有包容之心，看到其为企业做出的贡献与价值所在，包容的同时正向引导。

2、解决问题和逆向思维的能力；

企业核心领导一定要具备超强的解决问题能力、遇事临危不乱，同时要具备逆向思维的能力，灵活考虑问题。

3、超强的学习力；

现在的企业变革较快，随着国家政策的不断调整，企业也要做出及时的回应，所以就要求领导者要随时做好革新的准备，看清局势，及时更新知识体系，掌握新能力。

4、知人善任，懂得用人之道；

懂得管理的领导都知道，人才是企业的重资产，懂得用人的领导能迅速的辨别人才标准，对人才做出正确的判断，从而知人善任，让企业这个有机体健康的发展。

5、持续创新的能力

在应对企业竞争方面，领导者要具备持续创新的能力，在技术研发、项目管理、目标战略等方面要有新突破。一个没有持续创新能力的企业，就会停滞不前，导致业绩下降。

6、既要把握大趋势，又要坚持长期主义；

具备前瞻性的领导，要把握时代机遇，并懂得借助势能的力量，把企业做大、做强。所谓瞻前顾后，就是既要看清形式，又要看到长远利益，做一个坚定不移的长期主义者。

7、打造企业文化，和团队凝聚力；

强大的企业文化具备优秀的凝聚力，打造卓越的企业文化，建立有效的企业“机制”，激发员工的热情，让每位员工发光、发热、团结、自信，并将这种力量凝聚在一起，就会让企业无坚不摧。

近两年，在国家发布的各项文件中，多次提到目前的经济转型由之前的以量取胜转向高质量发展。国家发改委原副主席刘铁男也提到，把经济转型看作一个持续的过程，并形成差异化，发展出不同的业态模式。这更要求企业要有先行意识，把管理做在前面，让后面的转型水到渠成。

上一个十年，是市场经济的蓬勃发展的时期，我国通过社会资源配置实现经济加速增长，各项开放政策带动民营资本，使得民营企业突飞猛进的发展。各大厂的表现优异，国企也通过不断改革创新，使得中国经济稳居世界前列。

下一个十年，根据我国经济发展趋势，国家采取的宏观调控政策，以提高资源使用率。并引领资本向创新技术、R＆D、新基建、高新技术产业投资，以及对传统主导产业的更新改造，逐步实现企业的高质量发展战略。在大的国策与背景下，企业需按照自身发展需求，做出自主的调整企业结构、企业战略和资源的整合。

企业慢慢发现，只有技术先进，管理落后的企业，也难以实现持续、稳定增长，有远大目标的企业更加重视企业管理，提前布局企业发展战略，积极寻找较高水准的科学管理方法。让企业能够在现有资源下，合理利用、调配资源，做到运营、研发、组织、人力等都规范化、专业化、先进化。为下一个十年铺平道路，实现企业的高速增长。

面试是现代企业在甄别人才场景中的重要过程之一，无论是面试官、管理人员、老板因岗位认知、甄别人才的专业知识和技能、工作经历和阅历、面试评价方法的不同，会出现问题不聚焦，产生多种不同，相互矛盾的评价结果。

由于对人才的评价不准或标准不一，可能使优秀人才不能正常进入企业，也可能使面霸、庸才进入企业，无论哪种情形的出现，对企业来说都是莫大的损失。

01

面试评价中容易出现的常见偏差问题：

1. 首因效应

首因效应是指面试官以候选人对第一印象好坏，所产生的评价不客观而产生误差，面试官可能会通过候选人的外貌特征、穿着打扮、商务礼仪知识、行为举止等初步印象，判断候选人是否适合岗位。

（1）如果候选人给面试官的第一印象好，面试官偏向于认为候选人是符合岗位要求的。

（2）最容易出现误差的情形：面霸以及职场老手，他们非常熟悉职场的各种规则，尤其对HR从业者来说，不但懂面试程序、测评和评价方法，对面试场景的控制也非常老道，很容易突破第一轮面试官，获得复面权。

（3）性别取向差异（符合择偶标准的候选人）：往往较为年轻的女面试官，面对男候选人是阳光、帅气、商务礼仪熟练情形时会产生较好的印象，很容易获得高分评价。年龄较大男面试官往往对年轻靓丽、打扮精致的女候选人产生较好印象，很容易获得复面权。

（4）个人习惯不好或者是面试经验比较少的职场新手来说是不利的，容易产生紧张，容易被面试官针对，还会出现晕轮效应，导致面试还未开始，结果已现三分。

（5）年龄差异较大产生优越感，产生歧视：往往较年轻面试官对年长的职位较低的候选人往往处于排斥心态，通过自己面试权限产生年龄优越感，区别对待年长候选人。

（6）职位较高的求职者，在面对年龄较小或经验不丰富的的面试官时，往往会觉得企业方在面试中不重视，企业方没有诚意，进而产生排斥感不信任感，导致面试提问质量不高候选人不重视，面试问题不深入，面试过程不平等，致使面试结果失败。

（7）面试官还容易对同一来源地、校友或相同专业、有共同从业背景、共同爱好方面的候选人产生较为浓厚兴趣，导致面试内容不全，获得高分通过。

解决方案：

因面试官主观意识太强或面试经验不足导致，容易产生首因效应的面试官，请在面试过程中把自己的角色定位清晰，工作目的弄清楚，对需求岗位的任职资格清晰，随时提醒自己，克制自己的弱点和缺陷，能耐心而更全面去对待候选人，让人才选拔处在更加公平客观的场景下，而非个人喜好去主观臆断。同时也可以借助面试过程设计，先对候选人的简历逻辑和工作内容进行研究，通过结构化面试来规避自己的弱点。

2. 晕轮效应

面试官对候选人某一个优秀点或者劣势点引发对候选人综合判断，直接影响对候选人整体的面试评价出现偏差。

如果候选人在某个方面特别突出和优秀，面试官可能会认为候选人整体都非常优秀，非常适合岗位；如果候选人在某个方面存在比较大的缺点，面试官可能会认为候选人整体都非常差，不适合岗位，容易出现偏差的情形：

（1）拥有较好的学历背景（知名大学、硕博士学历、留学背景……），面试官没有深入了解候选人学历真假、学历形式和含金量、跳槽原因，产出业绩价值，业绩改变，管理价值等以结果为导向的问题，误判该候选人为合适，以偏概全。

（2）较好的工作背景（曾在知名集团，上市公司，知名品牌等企业工作背景），误判候选人有较强的能力，未认真识别工作背景的真实性，职务的真实性、工作时间的真实性及工作内容的真实性，以点概全。

（3）多个同行业工作背景：通常面试官都比较喜欢有丰富的同行工作背景的求职者，但殊不知，候选人在多个同行公司工作过，有可能候选人并不适合这个行业的此类工作，在这些公司中长期找不到自己的平衡，由于已经选定某个行业为方向发展，多种因素也不愿意转行，这是典型的被行业和职业绑架所致，这类人才虽有较深的同行工作阅历，但是没有很深的工作研究，没有沉淀下来，其实并不适合，目前这类人才在面试中是最容易忽略的问题。

（4）“回锅鱼”候选人：面试中，我们常会遇到一些之前在公司从业过的候选人，他们再次进入企业视线，通常候选人对企业有一定的了解，会先入为主。经验不丰富的面试官在没有深刻调研该候选人之前工作状况、离职原因、求职动机、离职后的职业发展信息时，导致再次将问题员工带回，这类问题特别是用人压力较大的企业尤为突出。（我遇到过这类的企业，老板特别喜欢吃“回锅鱼”，由于老板对老员工有特殊情感，由此录取的员工给企业带来很多遗留问题，请大家特别注意识别和树立严格的用工、录用人才的标准）。当然对于录用制度较严密的企业，会约定二进宫，三进宫的候选人进入企业，会设置一些时间和限制条件，以此来规避此类用工风险。

3. 相似误差

面试官往往会对那些和自己具有相似经历、年龄、兴趣爱好、民族信仰、籍贯地、从业背景等特征的候选人产生好感和亲近感，误认为这类候选人非常优秀，从情感方面偏向于录用这一类的候选人（甚至有些企业老板是某个地区的人，候选人基本上都偏向于选择这个区域）；反过来，对那些与自己在以上的各方面都不相似的候选人产生负面的偏见，甚至还有很多企业设置地域限制，民族限制、性别歧视，婚姻状况限制，年龄限制等五花八门的条件，认为这些候选人并不适合，不想录用这类候选人。

针对这类问题，由于面试官主观意识出现判断偏差，很容易让企业积累成单一类别的人群，如果形成区域性人群，甚至还会在企业内形成帮派，甚至很多企业误以为这是一种企业文化，殊不知，这只是适合某个面试官喜好的人群，同类人才聚集越多时，导致企业的创新能力急剧下降，拉帮结派，相互包庇，相互排斥。

我们应该勇于录取一些与企业味道不一致，满足企业需要的员工，呈现企业管理多元化的人才结构，要有人成为“批判者”的自我创新局面。通过相对的人才流动，吸引更多不同的优秀血液进入企业，让企业充满活力、充满公正平等，产生活力。

这一点亚马逊做得很好，在面试流程中有效引进了一个“抬杠者”的面试官，这个面试官拥有一票否决权，避免用人部门负责人的偏好，这类面试官通常会针对候选人更全面，更综合方面去提问和面试评价，筛选掉用工需求部门和人力资源部门评价误差的员工，规避企业这一用工风险。

4. 对比误差

面试官对候选人之间进行对比而可能出现偏差。

（1）如果有好几位非常优秀的候选人排在一起面试时，例如其中一位候选人A没有这这几位候选人优秀，但不差的候选人情景出现时，我们很容易被面试官认为这位候选人A是比较差的，这是因为我们在面试评价中出现了对比误差情形。

（2）如果候选人B与几位非常差的候选人排在一起面试时，这位候选人B的各种表现相对一般，我们容易认为该候选人B是比较优秀的。这也是因为我们在面试评价中出现了对比误差情形导致的。

（3）这类面试官其实是没有认真评估和分析每一位候选人的综合能力和特长，以及他们之间的区别，进行了一个简单的偷懒动作，也有可能因面试官面试技术不熟练导致，希望加强面试技术的提升，减少候选人之间的对比，找到企业真正需要人才的核心要素。同时对专业问题进行设计，面试评价进行深入设计，多用工需求部门进行信息和意见交流，对岗位说明书要深刻理解、明确用人标准、人才画像要清晰，要灵活应用候选人素质能力识别技术，才能规避以上两种情形的问题。

5. 刻板印象误差

受知识和观念限制，面试官可能对某一类社会现象存在一些刻板的印象，当面试官遇到这类候选人的时候，第一时间就会在心中对候选人进行归类，从而产生刻板印象。

比如：有的面试官认为30岁前的人就早应该结婚生子，爱情事业并不相冲突，当候选人没有这么做是是有问题的，殊不知每个人的择偶标准不一，爱情观不同；有的面试官认为工作经验不足3年和没有经验一样的，殊不知候选人学习能力很强时，实际工作能力已经很强；也有面试官会认为频繁跳槽的员工，一定是工作能力肯定不强，殊不知这类员工的简历是真实可靠，过往经历全部真实呈现，而往往很多候选人经历不是很多，对较久远的阅历被候选人一笔带过，而进行简历造假而已。

我们应该包容人才做各种工作的尝试，寻找到自己真正适合的工作和定位，而这类人才在经过对各行业各工作实践和尝试后，能有更多认知，找到自己的清晰定位，当然前提是人才对当前岗位的技能、胜任能力是满足条件的，否则就失去了我们对人才经历包容的初心。

备注：以上五种面试中常见的误差一定要与绩效管理中的几种误差有所区别，他们分别是：光环效应、折中主义、类我误差、宽厚误差、近因效应、牛角误差等，两类不同的误差有着本质的区别。

02

如何规避面试出现以上几种误差的防范策略:

1、通过完善结构化或半结构化面试流程和设计人才评价标准进行面试。

2、利用岗位胜任模型和特征，对候选人客观评价，选择最适合岗位需要的候选人。

3、不断学习面试技能，规范自己以及其它面试官的面试能力和技能。

4、根据岗位进行工作分析，进行素质能力、胜任力提取，制定有针对性的人才评价方法，如果公司不能建立有效的人才评价方法时，可以借助专业的第三方人力资源咨询公司建立系统的面试评价方法（如：深圳市写春秋咨询管理有限公司）。

5、减少面试官支配与诱导：有时面试官利用面试过程做过多的企业宣传，炫耀与自夸自己专业水平与见解或以人力资源管理专业性与候选人交流和探讨人力资源管理专业问题，还有一些面试官花费大部分时间鼓吹公司的计划、福利、文化、竞争力等以此产生优越感和满足感。

6、减少个人好恶与偏见：由于每个人评判标准的不同，面试官通常会对同一应聘者往往会给出截然不同的评价结果，不同领域的问题这点无可厚非，最怕的就是同一问题也出现截然不同的观点与看法。这时候我们应该加强对面试官在面试前的评价标准统一性，提出的面试问题必须具有针对性，加强面试评价方法的学习与培训，减少因面试官个人好恶带来的面试偏见。

7、过度强调求职者的负面信息：一般来说，在多位面试官同场景下面试时，面试官会受到其中面试官对候选人提出负面信息而产生影响，负面影响还要大于正面信息的影响。往往把候选人带入到一个负面的怪圈，当出现时，提问面试官要迅速带过，否则继续深究下去可能会产生三种情形：一是主面试官对应试者的印象立即往往容易由好变坏，而不容易由坏变好；二是面试综合评价时，更侧重于共同强调应试者的缺点而忽视优点；三、面试场面一度冷场，大家比较尴尬，候选人更尴尬，直接影响到候选人后面发挥意愿，导致面试结果失败，没有充分展现出候选人的全面特点。

8、相对标准差异化严重：例如，一个面试官接连与几个很不理想的候选人进行面谈后，在见到一个水平一般的候选人时，往往会认为很出色，进而高估其水平；相反如接连面试几个条件很好的候选人后，对一个一般水平的候选人评价，通常会认为比较差。这种情况遇到后，一定要注意，不对候选人进行简单的横向对比，要对每个候选人进行综合全面对比，最优秀的不一定是最合适的，我们需要的是最合适的员工。

9、缺乏面试评价结果记录：很多出面官、复面官、终面官都不填写面试记录，有的甚至填写一句话“面试合格，进入复试，或者同意录取”，非常草率，这种不记录面试评价结果的情形非常容易导致面试问题重复，问题通通再问一遍，面试维度也不够全面，专业方面不够深入，面试环节复现在表面，终面官无参考信息，不知道录取不录取，很难下正确的决策。因此请各轮面试官一定花时间，详细记录面试中发现的优点或问题，客观编写片石评价报告，让面试评价记录在案，给复面和终面提供有效的参考依据。

10、面试安排太紧密：由于面试安排太紧密，导致面试官处于疲劳状态过度状态，很容易出现面试过程草草结束，无法选拔到合适的候选人。

11、迫于招聘压力：当企业需要招聘较多求职者时，面试官进行的面试可能就会降低候选人的要求，对候选人做出过高的评价，或者让步接收候选人，从而导致所招人员不够理想，入职后离职率居高不下。

12、隐私问题的禁忌：面试官不要涉及到候选人隐私问题的发问，残疾导致原因、家庭成员已故原因、宗教信仰、择偶标准、婚姻状况、生活方式、财产情况等与工作无关的问题，轻者有可能会侵犯候选人的隐私权，重者让候选人极度尴尬，让面试失败，失去企业口碑。建议与工作场景无关的问题，最好是不问，通过判断获取就好。

03

面试评价复盘及结果应用:

综合面试评价：

综合面试评价：初试官、复试官、终试官需要立即对面试者进行复盘，充分沟通面试中候选人的各种场景和出现的问题，优缺点，一旦出现有较大信息偏差或意见不统一时，一定要加入“抬杠者面试官”/或第三方咨询公司介入（如：深圳市写春秋咨询管理有限公司），进行再次复试环节，规避面试中的风险，以确保面试中不出现致命bug,如意见统一，便确定录取意向。

候选人薪酬谈判：

对候选人拟定薪酬方案（基本工资+绩效工资+奖金+提成方案等+福利方案），制定好以后电话沟通或者邀约候选人到公司当面进行薪酬商议。

录取通知书下发：

录取通知书是公司正式文件，文件版本一定要遵循律师审核，合理合法。

在企业管理上，越是大公司，越重视年度人才盘点，梳理公司的人才库，这个过程也是梳理公司的整个架构，发展脉络。企业发展本质上是人的问题，盘事不如盘人，下面就给大家讲讲如何做人才盘点。

一、人才盘点的重要性：

1、盖洛普路径理论

从公司的股价浮动，到利润，到营收再到客户忠诚度，都潜移默化地影响着整个公司的发展。一个健康企业的成功离不开每位员工的付出，他们的业绩也与公司的最终结果密切相连。

2、梳理人才的重要性

企业的发展一直是把企业战略放在首位，再到组织、人。但人才盘点是以调整人事来逐步实现组织、和企业战略的合理化。

企业规模扩大后，人才管理库会相对复杂起来，出现剪不断，理还乱的局面，业务庞杂，人事繁重。这时，人才盘点有助于调整公司的组织构架，让公司更有条理，而坚持绩效管理也是避免上述情况的出现。

二、人才盘点的目的性：

发挥优秀人才的智慧，在人才盘点里尤为重要，我们知道公司里20％的人才决定了企业的竞争力，我们可以用下面的公式来测算：

公司总人数 x 20％= 该公司最具竞争力的员工数量。

那么作为领导层，更应该对这些了如指掌。所以，企业必须用人才盘点，找出目前无论在管理还是专业技术层面最具竞争力的人，形成自己公司的人才优势。做到知己知彼，才好做后面的规划。

三、怎样做人才盘点？

1．首先确定人才盘点的维度：

分别从绩效、能力、潜力、价值观等来分析人才。其中能力、潜力分别代表了当前员工的能力和未来的能力。也可以单纯从绩效的角度来考量人才。

附上一张华为关于人才评测方法，主要从思维模型、人际情商、创新能力以及结果几个方面来进行打分：

2、实操方法：

行为面试：基于行为学派的star技术和基于认知的fact技术。在实操过程中，主要表现为通过小组面试进行述职述能，来全方位展现人才。

心理测试：通过对评测人的认知能力与个性测验，来判定被评测人的心理结构，思维能力、语言表达、社交等。

情境模拟：创设情境，考核被评测人的任务使命，观察分析被评测人的心理行为表现。

问卷调查：是比较常用的人才评定方式，灵活度较高，可根据企业需求来确定题目，拟相应的问卷，来评测人才的综合表现。

四、人才盘点的流程：

从整体的工作上来看，人才盘点的流程分为人才定义、人才预评估、人才盘点校准、人才盘点结果：

五、人才盘点的结果输出：

1.人才盘点的结果输出包括人才地图、关键岗位继任者、高潜力人才的培养计划等

人才地图：是指企业内部的人才分布，用来展示整个企业的人才布局，如图展示：

2.关键岗位继任者：

根据上面的人才布局，可以清晰的梳理企业架构，并从不同的维度来做出调整与规划。

3.高潜人才培养：

高潜人才作为企业重点关注对象，也是作为企业未来的接班人来考量，更需要制定有针对性的人才发展规划，人才培养方案，逐渐适配企业对人才的发展需求。

管理是通过团队拿结果，通过结果培养人。培养人非常重要，管理者该如何传帮带？今天就与大家共同探讨。

一.带企业是管理者的责任

管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。那么什么是管理者的责任？帮助下属拿到结果、带企业、文化的传承都是管理者的责任。管理者不是高高在上的，管理者和员工的关系更像是教练和运动员，通过合作，最后获得竞技的胜利。企业雇佣的是整个人，而不是一双手。因此，管理者也要升维，认识到自己的责任。所以管理不是为了管理而管理，而是帮助他人成长。俄国著名的喜剧教育家斯坦尼斯拉夫斯基在其代表作《演员的自我修养中》说过：在舞台之上，不要为了奔跑而奔跑，不要为了痛苦而痛苦。做动作要有目的，更要真实。

在管理之中，真实、真诚非常重要。管理从来不是做得越多越好，有两个标准可以参考：就是对组织有没有帮助，对员工的成长有没有帮助。因此，管理者要掌握绩效管理工具。管理者的工作是和员工紧密结合在一起的，是利益共同体。管理者有责任关注员工的成长，关心他的工作能力有没有提高，也要关心他的职业发展。在整个环节，还要对他的工作进行评价，了解他的工作过程，考察他的工作结果。当管理者提高了每一个人的能力，最后就会形成组织的力量，这也是管理者带队伍的意义所在。

二.管理要学会用人所长

我们知道了管理者有责任是帮助员工成长，那么如何提高他的绩效？正如德鲁克所言，管理者的任务不是去改变人，因为越是厉害的人，往往有很多缺点，改变一个人非常难。因此，管理者要运用每一个人的才能，从而让组织的整体效益得到成倍的增长。当然，我们还必须清楚什么是长处。

1、长处是一种比较优势长处一定是比较出来的，我们如何证明一根棍子短？最好的办法就是找一根比它长的棍子跟它做对比。我们想要看到每一个人的长处，也是可以通过比较得来。根据这个岗位的要求，谁更适合这个岗位？其实这也相当于是在做人才盘点，人才盘点我们要经常做。那么怎么做？有哪些步骤？在管理工坊中有答案，可以直接拿过来运用。

2、长处是要和任务结合我们的长处要跟任务和目标结合起来，只有在工作中有所体现，才有用。举一个例子：比如有一个人口才非常好，非常有亲和力，这是一个优点，如果他去做大客户销售，他能迅速和客户建立关系，最终能把这件事做好，那么我们可以说他的长处是擅长外部交际或者和客户建立关系。但如果他是一个程序员，要求他的仅仅是他的编程能力，或者再延伸一下，需要他具有产品的思维，那么他口才好则显得没有那么重要。所以，长处一定要与任务、工作联系在一起。

3、如何找到员工的长处那么我们如何发现员工的长处？除了上面的人才盘点以外，其实Review是一个很好的方式。知识工作者的能力只有通过工作绩效来证明，我们也可以通过他的工作成果去探索他的特长和能力。绩效管理中有Review这一环节，Review也是管理工坊中一个非常重要的工具，之前也写到过，Review主要是复盘，可以辅导员工，但其实也是可以充分挖掘员工的潜能，而下属也确实需要知道公司对他的评价。我们可以将他在历史工作岗位的目标、组织期待他做出的贡献，与他实际做出的成果作为对比。通过一层一层剥洋葱，探讨如下问题：

他在哪方面做得好？哪方面有着非常明显的优势？哪些地方还可做得更好？

通过Review这种方式，既能帮助员工思考，也能让管理者更清楚地看到他身上的优势和特质。曾经我对一个人做Review，他是做销售的，无论是业绩还是各方面都非常糟糕，他也没有信心，但我在Review的过程中，发现他分析数据的能力非常杰出，而且非常有层次感。后来我就将他放在了运营岗位上，专门从事数据分析的工作，他也从一个落后的员工变成了高绩效员工。所以，无论如何，管理者都要学会识人用人，将合适的人放在合适的岗位上。

三.传帮带

用人不是一劳永逸的事，放在正确的位置上后，也需要传帮带。1.业务辅导16字方针我们经常看到的现象是老板总是在抱怨，公司来了新员工，来了三五个月，他手把手带员工却带不出来，总是不停的骂自己的员工，说自己的员工太笨了，明明教了他十遍、二十遍，员工还是不会。其实这样就是让盲人骑瞎马，夜半临深渊。学习的逻辑并不是这样，在业务辅导中我们提出了16字方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。

如果你是老板，要辅导下属的业务，你首先要做一遍，做给员工看，这就是我做你看。

然后还要总结，并且将精要告诉给员工，这就是我说你听。

之后让员工做给老板看，老板看他哪里做得不对，及时的纠正和指导，这就是你做我看。

最后要让员工提炼和总结，这就是你说我听。

管理者要先成为员工的拐杖，然后要让员工没了拐杖也能够走路，如此做才能提高辅导成功的概率。尤其还要注意一点，16字辅导方针的次序不能错，用这套方式去辅导下属，具有良好的效果。我们公司，任何进来的高管，基本上第一个月都是我带他们做业务，我在旁边做，他在旁边看，然后他做笔记，我总结给他听。然后他做我看，他说我听。每一个人都会经历这样的过程，当年曾鸣教授教我们的总裁学如何做战略，整整手把手教了三年，我们的总裁才学会做战略。

2.团队管理16字方针

在团队管理上，也有十六字方针：动之以情、晓之以理、诱之以利、绳之以法。我们在做事情上判断，要法理情，情是放在最后的，法是放在最前的，道理是非、正确与否是放在第二位的。我们跟员工沟通的时候，恰恰相反，感情应该放在第一位。辅导员工怎么做人的时候，通过十六字辅导方针，你没有搞不定的人，你没有教不会的人。我们在跟人做沟通的时候，十六字辅导方针也不能打乱顺序。比如说我和员工做绩效面谈的时候，哪怕这个人做得再差，我对他再不满意，也不要想发火。

首先，要共情，因为你不共情，对方就会闭目塞听，无论你跟他讲什么东西，他都不愿意跟你沟通；

其次，晓之以理，你做得是对还是错？我跟你讲道理；

再次，诱之以利，我要告诉你做好这个事情你有什么好处；

最后，如果你非不听，柴米油盐都不进，那么没有办法，我就要对你绳之以法。

所以管理并不难，都是有套路的。掌握正确的管理体系，通过对管理工具和方法的训练，就能成为管理的高手。

作者：张丽俊(略有改动）

来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）

一、以岗位定级，建立职位和职级关系

二、以级定薪，界定职级的工资范围

三、人岗匹配，人与岗位的匹配评估

四、易岗易薪，薪酬随职位能升能降

五、结束语

来源：盖雅学苑（thinkwithgaia）

1987年成立的华为，在创业初期并没有薪酬标准，因为公司规模不大、创始人任正非能够认识所有的员工，直接掌握着评价的尺度、可以凭感觉给每一个员工确定薪酬。随着华为的快速发展、员工人数不断增加，任正非再也不可能认识所有的员工，而每个月、每个部门都在申报要给员工调薪，任正非不得不给不认识的员工签发调薪单、这让他感到很头疼，华为的薪酬改革开始提上议事日程。

1995年，华为成立了薪酬改革小组、设计薪酬分配方案，设计小组碰到了难题：确定员工薪酬的依据是什么？是依据绩效、还是职位、还是能力？要不要考虑资历？为了解决这些难题，华为不得不借助外部咨询公司的力量。1997年，华为从美国HAY引进职位与薪酬管理体系，建立起职位等级与薪酬水平的对应关系。1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ，以明确员工与岗位的匹配关系。2006年，华为在HAY和NVQ等咨询公司的帮助下，逐步建立起了基于职位的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”薪酬管理体系，并开始推行。

结合职位评估、外部薪酬调查和内部财务状况，进行以岗定级和以级定薪；通过任职资格认证和绩效考核，实现人岗匹配和易岗易薪；职位说明则是进行职位评估的基础，基于职位说明的任职资格标准和绩效衡量标准，则分别是任职资格认证和绩效考核的基础，因此职位是华为薪酬管理体系设计的基石。
自那以后，华为结合自身人力资源管理实践、在推行过程中持续地改进基于职位的薪酬管理体系，使其更加适合华为业务发展的实际情况。本文主要是介绍华为基于职位的薪酬管理体系建立过程及持续改进。

“以岗定级”是通过职位职级对照表来确定职级：

职位是组织机构的基本单位、是落实组织使命的具体承担者，职位在员工与工作之间架设了桥梁、是任职者正在从事的工作任务组合，职位既有相对的明确性和固定性、也会随着组织策略和组织机构的变化而变化；

每一个职位会确定一个对应的职级，职级就是这个职位对企业贡献的价值评估。

1997年，华为是在美国HAY的帮助下开始进行职位评估，建立职位和职级的对应关系。

第一，划分岗位序列、确定职位。华为职位分为五类、六级：

管理类，包括三级管理、四级管理、五级管理等职位；

技术类，包括系统、软件、硬件、技术支持、IT、制造、质量管理等职位；

营销类，包括销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公关关系等职位；

专业类，包括计划、物流管理、人力资源、财经、采购、秘书等职位；

操作类，包括装配、调试、物料、设备、技术员等职位。

第二，逐个对职位进行评估、确定职级，建立起职位和职级的对应关系。

HAY带给华为最大的启发是人和职位可以分开进行评估，而职位评估的难度在于如何保证不同类别的职位评估结果相对公平，为此需要选择统一的职位评估方法。

HAY的职位评估方法是“三维度八要素法”。

HAY对职位三个维度、八个要素的各个等级都有着明确的定义，每个维度都有一张评分表、基于评分表可以对职位进行评估，从而可以得到某个职位三个维度的评估得分。

示例：HAY知识技能维度评分指导表

在对职位进行评分时，不是仅由某一个人进行评分、而是由一个团队进行评分，在华为专业岗位一般是由专业委员会进行评分、管理岗位一般是由行政管理团队AT进行评分，以确保评分结果的公正性和准确性；

不同职位的三个维度可以设置不同的权重，如管理类职位的岗位责任维度权重较大、技术类岗位的知识技能、解决问题能力维度权重较大，加权计算三个维度得分就可以得到某个职位的总分，总分将作为进行职位排序的依据，最后得到职位职级对照表。

示例：华为职位职级对照表注：在华为，应届本科毕业生入职时的职级一般是13级，18级以上的管理者构成了中高级管理层。

而且，任正非要求：

不仅要把岗位重量搞清楚、而且要注意到岗位重量是不断变化的，因此需要循环认证岗位的重量、即循环进行职位评估，即职位评估不是一劳永逸的。（2009年任正非在《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》一文中谈话）

“我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求干部级别职级高；当岗位规范后，‘扳岔道’就不需要‘钦差大臣’了。所以岗位是循环变动的，人力资源可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。”

要让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡，不断地激发组织活力。（2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话：

“职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。

打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。”

2017年7月6日，任正非在IRB（产品投资评审委员会）改进方向汇报会议上的讲话 《世界百分之九十多都是穷人，要重视低端市场》中强调：

职位评价要从技术能力导向、转向商业成功导向，以更好地驱动华为的商业成功与可持续发展。

“我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向。

没有商业成功的技术导向有什么用？所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破‘做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端’这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。”

“以级定薪”用于界定薪酬范围，实际上就是一个职级薪酬表，华为使用的是宽带薪酬体系。

2005年，任正非在EMT（经营管理团队）办公会议上强调：各职类的工资定位，既要考虑对外的市场竞争力、也要考虑对内的相对公平性。

“各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。”

2006年，华为开始推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，通过《员工工资管理规定》明确了确定员工工资的影响因素、平衡关系和定位准则。

“员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会支撑等不作为其工资确定的因素。公司各级职级工资水平应在公司经营状况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求，按属地化原则操作。…基层业务、技术和管理职位的自己工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考全球同行同业市场水准、根据公司管理要求予以确定。”

基于职位分析结果，华为采用宽带薪酬体系、形成了职级薪酬表，每一职级、薪酬从最低到最高都有一个较宽的区间：

1. 一方面，管理人员可以依据员工的绩效表现、在同一职级的薪酬区间范围内进行薪酬调整，具有一定的灵活性、对管理者的管理能力也有着较高的要求；

2.  另一方面，员工即使没有晋升职级，只要持续贡献、绩效足够好，薪酬也可以有提升空间，这不仅有利于引导员工在一个职位上做久、做实、做深，而且也有助于职位的稳定性。

“人岗匹配”用于评估员工与职位所要求责任之间的匹配度，以确定员工的职级。

1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ、以明确员工与岗位的匹配关系，任正非在《持续改善管理，不做昙花一现的英雄》一文中要求：

一定要在学习外国先进管理体系的同时、结合华为的具体情况，努力改变对人的评价靠感觉的现状，把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，用3~5年时间形成合力的制度，确保华为能够持续地生存下去。

华为的任职资格标准包括基本条件、核心标准和参考项等三部分内容。

1). 基本条件，用于初步判断是否可以申请某一级职位的任职资格认证，包括现从事职位、专业经验和绩效：

— 每一职位（非操作类）任职资格，均有对现从事职位的要求；

— 专业经验，是指本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）；

— 绩效，需要重点考察员工在现职位、最近一年的绩效考核结果。

2). 核心标准，是用于衡量能否获得资格的主要标尺，包括必备知识、技能、行为和素质，其中知识是各类任职资格标准必须具备的，而技能、行为和素质则可以根据职位特点进行选择组合，但至少包含其中一种：

— 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识，公司相关规章制度、流程、业务知识；

— 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等；

— 胜任职位的成功关键工作行为，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的；

— 胜任职位工作所必须具备的素质，已经建立了素质模型的职位，可以将素质要求加入任职资格标准；尚未建立素质模型的职位，可以根据职位说明给出员工素质要求，引导员工不断调整自己以完成组织赋予的任务和角色。

3). 参考项包括品德和个性特征：

— 品德是资格评定的重要参考项、是以关键事件支撑对品德的评价；

— 个性特征是员工在工作中表现出来的特性、可以用于岗位配置时参考。

当然，任正非也要求：

在人岗匹配的具体操作中既要坚持原则、也要学会妥协，既要杜绝僵化教条执行的倾向、不可操之过急，也要在方向不变的前提下、在实施中不断摸索和完善。（2007年任正非在EMT办公会议上讲话）

要做好人与岗的匹配、把合适的人用在合适的岗位上去，这样不仅可以达到理想的组织人才配置状态、实现组织和个人的共赢，还能要通过员工岗位任命/工作安排牵引员工承担责任、做出贡献。（2013年任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话）

2017年4月10日，任正非在与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话《分离出职员族、专家族、管理族》中明确提出：

华为会分离出职员族、专家族、管理族等岗位类别，以便能够更有针对性地进行人岗匹配。

第一，职员族我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。

第二，专家族专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。第三，管理族未来华为公司的作战队列是什么？‘主官+职员+专家+新兵’。我们现在的队列是‘主管+员工’，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。主管责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。”

针对三类人才，要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，以激发活力、加强团队协作，相对考核主要是用于管理干部、选拔将军，更好地针对不同岗位类别、进行差异化的人岗匹配。

1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。

主管对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。

2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了

如果想做专家，那你就去‘烙饼’，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。

3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。”

“易岗易薪”是针对员工职位的变化情况、来确定薪酬的调整，包括晋升和降级。

第一，晋升的情况：如果员工的薪酬已经达到、或超过了新岗位职级的薪酬区间下限，根据其绩效表现，薪酬可以不变、也可以提升；如果尚未达到新岗位职级的薪酬区间下限，可以调整到新岗位职级的薪酬区间下限，绩效表现好的员工、也可以调整到薪酬区间下限以上。

第二，降级的情况，也是根据员工的绩效情况、在新岗位职级的薪酬区间范围内确定调整后的薪酬：如果降级前薪酬高于新岗位职级的薪酬区间上限，需要马上降到新岗位职级的薪酬区间上限或者上限以下。

早在1998年，《华为公司基本法》就明确了干部能上能下的原则，制定了员工晋升与降格的办法。

“第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。”

2007年，华为发布了《关于近期公司人力资源变革的通告》，从中可以看出：华为通过践行干部能上能下的原则，带动形成了易岗易薪的良好氛围。

“这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，资源降职降薪聘用。这里我们要特别感谢从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！

他们理解和支持公司长远发展，这将和‘1996年市场部集体大辞职’、‘2003年年IT冬天时部分干部自愿降薪’一样，将永载华为发展史册。我们衷心希望这些调整的干部加强自我学习，努力提高自己，‘长江后浪推前浪’，华为将不断为奋斗者提供更多的机会。”

2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话《激活员工最有效的是改进管理方式》中提出：要建立横向换岗机制、建设内部人才市场，实现人才合理流动、形成易岗易薪的正常氛围。

“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。

对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。”

2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》明确提出：人力资源管理的价值贡献、是让组织始终充满活力，人力资源管理的主要途径，是持续优化全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的管理循环。

华为基于职位的薪酬管理体系，正是通过持续优化价值管理循环、实现人力资源管理价值贡献的重要保证：

1.以岗定级和人岗匹配，是正确评价价值的重要保证；

2.以级定薪和易岗易薪，是合理分配价值的重要保证；

3.正确评价价值是合理分配价值的基础，二者的目的都是为了全力创造价值，因此以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，必须导向全力创造价值，唯有如此才能驱动华为的商业成功与可持续发展。

被尊称为现代管理学之父的德鲁克曾在《卓有成效的管理者》一书中说到，真正优秀的管理者，既可以掌控自己的时间，也能合理的安排别人的时间。德鲁克也为管理者总结了一套诊断、管理时间的方法论，分享给大家：

一、惜命般的珍惜时间

01 记录时间

首先要清楚自己的时间消耗在哪些事情上，然后必须在处理这些事情时，及时的记录，每月拿出自己的时间表来检讨、查阅。这样坚持几个月至半年，就会发现，自己 时间消耗轨迹，往往浪费在无谓的琐事上。通过这样的时间日记，管理者便会反思，重新梳理时间，将时间用在有成效的事情上。

02 有系统的时间管理

第一要挑选出那些浪费时间的事情，然后将其剔除时间表；其次将一些不太重要的活动交接给别人去做，学会授权。才能将大量的时间夺回来做重要的事。

03 时间的延续性

一个企业必须持续的更新观念，更新组织结构，其人力资源部门更要有未雨绸缪的观念，持续更新组织人力，让企业能够健康的发展。

二、拥有较好的人际关系网络

管理者要有良好的人际关系网络，要知道一个好的关系网络，可以为你的工作富有成效，锦上添花。

01 有效沟通

有效的沟通永远是双向的，单向的沟通不称其为沟通，这样的沟通永远不可能有效。

02 团队协作

一个健康的组织是需要不同的人团结协作的，它往往依赖于不同知识和技能的专业人员来共同工作，并自发的贡献思维与技能。

03 自我发展

在组织中自我的发展与成就与组织息息相关，通常取决于为组织的贡献多少。

04 培养他人

有能力的管理者会悉心培养他人，并重视下属的成长路径，为其设定达成任务的工作标准，以任务驱动下属成长。

三、用人所长

有成效的管理者通常能够为了实现目标，知道用人之所长。挖掘其潜能，并去鼓励，让下属将自己的长处用在必要的任务上，从而达成既定的目标。要知道管理者不是要去改变别人，而是将个人才干发挥到极致。就像“塔兰特寓言”所说的那样，管理者要让个人的才能、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的效益得到增长。

四、重要的事优先

管理者想要做出巨大的成就，就要学会重要的事情优先，善于集中精力做一件事情。并对那些次要的事情说“不”，集中精力做有价值的事情。

五、做出有效的决策

01 决策的特征

要找出解决问题的边界条件，细心思考解决这些问题的方法、方案，让决策同时兼顾执行措施，并在实施过程中及时反馈，来验证决策的有效性。

02 个人见解及决策关系

要知道好的决策往往是从个人的见解开始，但如果见解不能被证实，便毫无价值可言。这时候就要先确定衡量标准，创造讨论的环境，让不同的意见参与进来，最终落实决策。

03 反对意见要灵活运用

好的决策者会甄别信息，不会排斥反对意见，因为他们知道，唯有反对意见，才能保证决策者不被沦为俘虏；有时候，反对意见恰好就是决策所需的“正确方案”；反对意见也可以激发团队的想象力，那些经过缜密推断、反复思考的不同意见，便是激发想象力的最有效因素。

成为卓越的管理者是有方法可循的，无论多有学识、技能的管理者，如果不掌握一个好的管理方法与体系，都不会持久。相反，那些学习好的管理技巧，养成好的工作习惯的管理者，会让事情做起来事半功倍，最终取得卓越的成就。

华为的绩效管理贯穿了企业管理的整个过程，并始终以实现企业与个人的价值增长为目的。

下面我们就来聊聊华为的科学分钱方法：

01

华为的绩效管理构架

KPI是华为企业实现绩效管理的基础，它将这些关键指标量化并分解为数据化指标，如图所示：

02

华为的KPI设计

首先，要确立企业的战略目标，确定在经营中所要达到的绩效管理目标，包括企业规模、市场竞争力、企业收支、增长及投资回报率等。其次要确定企业业务重点（包括战略目标、市场竞争力以及管理制度）。确立KPI关键指标，能让企业的战略目标转换为具体的可执行操作，建立持续增强的企业核心竞争力用以取得企业高效益。

1、标杆基准法

也就是以行业内最具参照性的企业关键业绩为标准，分析其取得高业绩的因素，并建立自己企业的关键业绩标准及绩效改进的策略。这种方法可以帮助企业认清业务重点，与标杆企业的差距，然后有的放矢做出决策。

1、企业内部导向设计

企业根据自身的优势与劣势，企业愿景、企业文化等确立指标体系，逐步提升企业的核心竞争力，优化企业运营流程。

2、平衡记分卡

综合平衡记分卡皆在均衡企业的可持续发展，具体如下：

a. 财务（利润、收入）与客户（客户满意度）的平衡关系。

b. 结果（利润、市场）与过程（产品研发、员工培训）间的均衡。

c. 内部（流程、员工）与外部（客户、股东）

d. 短期（利润）与长期（员工培训成本）

03

企业中高层述职与KPI考核

华为中高层述职方式：

呈现逐级向上、中期述职的特点，表现为公司总裁向董事会述职，委员会负责人向总裁述职，各部门副职向委员会述职，次级部门向正职述职。通常，华为在每个季度的第一个月中期进行述职。

华为述职内容：

包括年度业务规划,预算指标以及KPI的完成度。同时与前期的预定目标进行对比，找到原因与差距。并同时要预测下一个年度的任务工作指标，提出具体实施方案、所需资源。

04

中层和基层的KPI考核情况

华为对中基层的绩效考核注重全面、全方位的考核，将员工的工作表现与日常表现结合起来进行评定。

考核内容：

1. 可量化的工作指标2.主要针对工作目标任务做考核3.工作行为、态度的考核4.不良行为考核。

在考核过程中，要注意考核记录、辅导、培训，并及时反馈结果。并在考核结束后，进行面谈工作。与员工一起分析工作中的不足与改善措施。

华为《绩效管理与绩效考核制度》第二章第十条规定：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如果投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

05

平衡计分卡

平衡记分卡是华为最常用的管理制度，包括财务、内部流程、客户、学习与成长等几个方面。平衡计分卡是企业战略管理最有效的管理工具之一。

平衡计分卡的优点是可以将企业的运营策划结合起来，更为有效的衡量绩效表现；有效的兼顾财务指标和非财务指标的评定；平衡企业的长期发展目标和短期发展目标；对结果性指标和过程性指标的把控；平衡不同群体（员工与股东、客户）之间的利益；

06

EVA考评策略

EVA是Economic Value Added 的缩写，意为经济增加值的意思。EVA等于税后净利润减去投入所得。EVA可以体现企业在某个时期的真正盈利能力，是股东定义的利润。

运用EVA衡量市场指标时通常以市场份额占有率或销售额为指标，衡量生产时以毛利率为标准，而对于资本投资使用净现值，所以说EVA解决了衡量业绩指标的不一致性。

华为将EVA指标引进到绩效管理体系，是一种“虚拟利润”分享制。华为电气曾作为试点，运用EVA考核政策，其价值意义在于按劳动和资本需求分配。这种分配制度对华为电器以往的运营模式产生了冲击，改变了他们片面追求规模扩展的做法，并且从一定程度上调动了员工的积极性，提升了员工的价值创造能力，也为其他企业树立了标杆。

07

360全方位考核法

360考评是由美国英特尔公司提出并实施的。它从员工、领导、顾客等来评定员工的领导力、工作能力、行政能力、沟通技巧、人际交往等。这种方法可以让员工与公司全方位的了解自己，有助于发展员工的个人职业生涯与规划，也有助于企业了解员工的各方面能力。

分析内外环境，并做出睿智的决策  

智能化的管理体系 

人力资源战略体系  

企业经营战略  

基于交互体验的营销模式  

技术与产品创新战略部署  

回望刚刚过去的2021年，无论是大的国际环境，还是自然生态，都相对复杂多变。疫情给企业带来的冲击无法估量，汤加火山爆发引发的未来气候突变，也将潜移默化的影响着企业生存空间。未来的一年充满了不确定性，然而，既是不确定性，就有无限的可能。应对这种不确定性和全球复杂的经济环境，写春秋整理了以下几个方面企业战略部署，帮助成长中的企业做好2022战略规划。

复杂多变的内外环境，使得企业做年度决策难度大幅度提升，这就要求企业管理者更加具备前瞻性与应变能力，在规划企业业务、人力资源、组织变革等方面对项目进行全方位评估（包括项目的可行性、风险管控、相关背调、资产评估等）在产品创新、市场开拓，库存管理，货物交付等，均需全面分析与评估，做出合理平稳发展的决策。

2022年的企业管理战略，要建立智能化的管理体系，为了顺应组织变革，适应新的商业模型与业务流程，搭建服务于各个模组的智能化管理体系，及时捕捉客户需求，迅速产生交付，让管理过程更加游刃有余。

企业应客观评估各部门的绩效表现与团队能效，根据企业未来发展战略合理重组组织架构，降本增效，将“人”用到极致，HR在招人、用人上也要根据企业的战略部署，与各部门齐心协力，合理用人，用对人。

在经济环境不稳定的情况下，企业经营战略应趋于保守，资源调用与经营战略都应在可控范围内，并将战略重点放到市场与战略重组上，聚合主要力量将中心转移到核心业务，服务关键客户，以确保更加稳定的产出结果。

随着互联网的逐步渗透，各平台流量趋于饱和状态，而各平台的交互、渗透，将是未来的发展方向，客户群体更加注重交互体验，将不同平台打通，多维度、多时空的链接资源与客户。追求极致的客户体验是值得推敲的新型营销模式。

在内外经济环境相对萎靡的情况下，推行MVP短平快的产品服务模式，减少产品开发与技术迭代的运营成本，MVP模式投入小，周期在可控范围内，试错成本低，在投入市场后，能迅速得到用户反馈意见，让产品周期形成良性健康的循环。

▍---PART 1

2022的新年马上到了，请问各位企业家2021年的计划完成得怎么样呢？今年的年度计划又该如何制定呢？现在正值新年年假，大家可以好好复盘，思考明年的年度规划该如何做。

一份好的年度计划有强烈的连续性和严谨的逻辑连在一起。它是一份好的开始，也是好的结束，也就是我们说的“有始有终”。

真正的计划之前，我们需要好好复个盘。我们可以问自己几个简单的问题：

1、从业绩达成的角度看，我们这一年完成的怎么样？做到了什么？哪些没做到呢？这是一个基础，也是衡量结果的关键指标，有了它，我们就能对明年的计划有大概的预期。

2、从实现方法的角度看，我们这一年用了哪些方法，采取了什么措施去保证任务的完成？这就是回顾我们做事的方法，哪些有用，完成的百分比是多少，是一个正确还是错误的动作。有了它，我们就能审视和分配明年计划要投入的资源和时间，加快年度计划的落地和执行。

3、从用户角度和员工角度看，我们这一年哪个动作、哪个策略是满意、落地、有效的？哪个最不满？有时候，用户觉得正确的动作，可能暂时还没有明显的效果，那些带来了效果的动作，用户体验反而不一定好。复盘也是更好的取舍。

▍---PART 2

在有了明确的复盘之后，企业就要准备两个不同的年度计划。

一个是针对公司的成长层面，这是老板和高管团队去为未来所做的战略计划。

用“终局思维”从未来看到今天，通过设计我们未来达成的最终目标，以愿景为导向来反推现在的每一个行为、每一个动作、每一项选择。“以终为始”，帮助企业在明年不确定的环境下，依然有机会可以找到成长的空间。

这里的侧重点，是围绕着企业核心用户层面，思考我们企业的核心能力如何得到提升。不仅仅是思考我们要满足多少用户需求，而是基于用户价值，明年我们能给他们创造多少需求？这是我们在每一个巨大挑战面前，都可以检验和思考的“以用户为中心”和“长期价值主义”。

另一个是针对公司的经营层面，这是对当下，对市场和竞争所做的战术计划。

有考核的增长要求，有量化的目标管理，有落地的执行方案，明确要怎么做。

在制定战术目标的时候，我们可以参考SMART原则，让目标管理变得具体、可衡量、一致性、可达成和时效性。总体目标要层层分解最终到达个人。换句话来说，只有每个人自己的目标达成了，才能完成总体目标。所以，这里很重要的一点，就是要达成自上而下的赋能，自下而上的共识。

什么叫自上而下的赋能？

年度计划的目标需要经营者和管理层的设计，更需要每个人的协同，一定要让员工清楚地理解公司的确切需求和个人的成长提高。赋能的核心是创造一个与员工共同向上和成长的平台与机会，而不是只是给他一个岗位。赋能就是要把人的价值释放出来。

当以人为本的思想贯穿于协同管理的时候，人的主动性和创造性就会被源源不断地被激发出来，去更好的执行目标，不是当一天和尚撞一天钟。而自下而上的共识，就要让大家形成对目标一致性的认知和认同。我们都知道，能从底层认同和生长出来的计划，更容易被接受和执行。一份可以被执行的年度计划，达成共识是必不可少的要素。在自上而下的赋能，自下而上的共识中，我们要花大量的时间跟所有员工解释为什么做，跟执行的团队解释该做什么。

老板不光要亲自讲，还要反复去讲，就像打仗的时候，将军都要做战前动员，明确“做什么”，“为什么要做”，赋予这场战役的目标意义，让所有人达成共识。（ 源自单仁行，有删改 ）

腾讯从创业至今，人力资源管理主要经历了三个阶段：

1．人力资源管理建立期（1998～2003年）

1998年，腾讯在深圳注册成立。当时由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司没有设置独立的人力资源管理部门，由腾讯创始人之一陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。

2001年，腾讯的人力资源工作仍与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时，人力资源管理的主要工作是负责招聘员工和进行内部审计。

2002年，腾讯的员工规模达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离出来，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这一时期，腾讯整体的规模还不是很大，公司主要面临业务上的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。

2003年，腾讯的员工人数急剧增加，人力资源管理工作也越来越重要，于是，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立出来。

当时，人力资源部的人数很少，只有7～8名员工。尽管腾讯这时的人力资源管理仍比较简单，但“员工是企业第一财富”的观念渐渐深入人心。

总的来说，第一阶段处于腾讯公司的初创期，公司亟须建立起独立的人力资源管理体系。这个阶段的人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主，人力资源部扮演的角色为行政职能类，角色单一。腾讯在这个阶段的人力资源管理工作是以职能为导向的，但在管理理念中已经出现了以客户价值为导向的思想萌芽。

2．人力资源管理发展转型期（2004～2009年）

2004年6月，腾讯在香港联合交易所主板正式挂牌，成为一家上市公司。此后，腾讯的发展势头愈加迅猛，员工队伍也迅速壮大。

2005年，腾讯的员工人数已经突破2000。如何在员工数量猛增的情况下保持原有企业文化不被冲淡，成为人力资源管理工作面临的一个很大挑战。为此，腾讯人力资源部牵头做了一些文化宣导的项目，腾讯公司也提出了四句管理理念：“关心员工成长，强化执行能力，追求高效和谐，平衡激励约束。”

2006年，腾讯的员工人数已经接近3000，公司管理出现人才急缺的窘况。管理干部的培养亟待加强，同时，公司也迫切需要根据企业的战略需求来全方位地培养和发展员工，这对培训提出了更高的要求。

2007年9月，腾讯成立了中国互联网行业的第一所企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。

2009年，腾讯的员工超过6000人，公司层级也产生了变化。以前分为三个层级，分别是员工层、部门经理层、高管层；后来在员工层和部门经理层之间增加了一个基层管理干部的层级，从而灵活高效地支持一线业务单元的人力资源工作。其间，人力资源BP（Bussiness Partner）团队也开始建立。

总的来说，在这个阶段，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展，等等问题，为此，腾讯专门成立文化管理委员会和腾讯学院，逐步建立起员工职业发展和培训体系。公司对优化和增强人力资源管理的要求增强，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。

3．HR三支柱时期（2010年至今）

2010年，腾讯正式提出要建立HR三支柱。其中，腾讯人力资源专家中心（COE）的主要职责包括：负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。COE负责的职能模块主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化管理等。

腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）的主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部做好在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。

腾讯人力资源共享服务中心（SSC）是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接性的支柱，为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。

2014年，为了更好地为客户和用户提供端到端的交付服务，腾讯将SSC升级为SDC，至此形成了有腾讯特色的HR三支柱体系。

总的来说，在这个阶段，腾讯在HR三支柱领域进行了积极探索与实践，并形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客户价值导向的人力资源管理组织结构，在人力资源管理层面支撑腾讯的健康、快速发展。

“人力资源”是各项资源中对企业影响最大的资源，任何企业都要重视人力资源的管理。任正非说过，“人才”是华为最宝贵的财富，其次是产品与技术，最后才是客户资源。

“企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。”

任正非认为，有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。华为的成功在很大程度上取决于他的人力资产和管理模式，规模化经济依靠管理来实现，华为从管理架构、流程、IT技术到对人的激励机制，让它在企业竞争中脱颖而出。

01 决定未来企业成功的是管理的升级

当初华为花费几十亿请IBM来为华为进行管理升级，才有今天的世界级企业。任总的运筹帷幄、高瞻远瞩，不得不让人钦佩。

管理不是一蹴而就的事情，任正非说：“什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。”

02 未来的竞争是管理的竞争

在信息透明化的时代，技术获取比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是每个人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。

公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。

03 坚持管理第一原则

无论过去、现在和未来，华为都坚持管理第一的原则。因为管理决定企业的发展方向，并提供科学的方法，让企业向着正确的方向走，这样才能成功。

我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！

任正非能带领华为走向成功，很大程度上取决于其管理上的成功，因为任总说过：“人才是华为的核心竞争力，对人才的有效管理能力，才是企业的核心竞争力。”

通过有效的人才管理，华为真正把人才管理做到了极致，华为的人才体系核心是“三位一体”的管理模式 --- 精准匹配、加速成长、有效激励。”

01

精准匹配人才：精准选择，合理配置

1、人才招聘：选最合适的，就是最好的。

企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。人选对了，才有好的业绩，人是企业的根基所在。

建立合理的岗位人才标准，要从两个维度出发：第一是岗位的能力素质要求，第二个是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

2、人才搭配：用人之所长，补其所短。

华为提出的“狼狈计划”就是掌握了人才搭配原则，坚持价值趋同，优势互补。不要忘记，强大的团队战斗力，来自于核心成员的价值观一致，且优劣势互补所形成的合力。

任正非的战略思维与领导力，孙亚芳的高职业化素养，二者相辅相成，共同推动了华为近二十年的高速发展。

3、人才生态链：一杯咖啡，吸收宇宙能量。

从人才生态链的角度，一杯咖啡是如何构建健康的企业发展，建立强大的生态网络。

企业的人才生态对于一个企业来说是非常重要的，但也是很多企业所忽略的问题，除了对企业内部人才的选拔、培养、任用、激励，还要构建企业的人才发展生态链：企业员工、合作伙伴、人脉网络。

02

加速成长：系统为先，效果为王。

一直以来，中国企业人才的发展速度，不及企业的成长速度，更不能够满足企业发展的需求。所以人才的成长必须要重视起来，我们看看华为的人才培养机制。

从基层--骨干--基层管理--中高层管理

1、基层历练阶段，将军是打出来的。

夯实基础，任正非强调：在自己的范围内，干一行，爱一行，专一行。

2、干部成长阶段，岗位轮换与赋能

华为大学为成长的员工赋能，华为大学基于管人和管事开发了相关培训项目，帮助员工快速成长。

3、理念、文化与哲学的“发酵”

在华为，从基层到高层的培养是逐步收敛的，从“术”上的先进，跨越到“道”上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。为了帮助中高级干部实现由“术向道的转变，公司规定每位高级干部必须参加华为大学的干部高级管理研讨项目，即高研班。高研班是典型的人才倍速成长法，华为叫做“人才成长加速器”

4、训战结合：培训的最终目的是应用

企业发展速度快的时候，一定要挑出其中最需要提升的一两项重点，快速突破，然后再找出其他需要改善的点继续突破。

华为大学的培训原则就是训战结合，即要围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训，如：新市场的拓展成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些问题，需要具备哪些关键能力？如何提升这些关键能力？

03

有效激励：点燃人才内在驱动力

华为高薪的背后逻辑是任正非的“获取分享制”和创业阶段的“不让雷锋吃亏”

的逻辑完全一致。贡献者因为贡献大，所以给出的回报就高。

04

期望值管理：设定合理的任务目标

华为非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。

人在哪里，资源在哪里，华为就在哪里。

华为的崛起并不突然，是任正非的卓越战略布局，选对人才，在经历了30多年的持续奋斗和磨练，带领一群有信念的人脚踏实地的结果。

三、四月是企业招聘人才的旺季，但今年受疫情影响，各大企业反馈招聘难度加大，招不到适合企业发展的人才，“人才市场缺少流动性 ” 、“线上招聘简历优质人才少” ，说明企业要做到精准招聘，还要学会绘制自己的“人才画像”。

人才需求画像

首先，要了解企业人才需求，知道企业想要的人是谁？

然后，依据人才特征，像画家一样，将这个人描绘出来，例如：人才的专业能力、潜能、与岗位匹配度，以及是否符合未来企业发展需求。

01  描绘人才画像需要的基本工具：岗位说明书

岗位说明书是人力资源系统最基础的文件性描述，是企业基于战略发展，将工作任务设置成工作岗位，明确所需人才（知识、技能、能力、经验等）、工作职责以及相关管理方法。

02 从不同维度分析人才需求标准：

1、外在特征画像：明确性别、年龄、身高、体重、体型特征、穿着等。

2、行为习惯：性格特征、爱好、习惯、交流方式、人际关系。

3、心理需求：个人的职业规划诉求、环境需求、伙伴关系等。

注意：岗位分析更多注重人才生活层面的特征，对于更为专业化的知识结构与能力将在岗位说明书中体现。

03 如何绘制人才画像：

1、基于企业战略发展，建立人才能力模型：

首先，要了解企业未来发展战略目标，基于企业战略发展，与主要领导层建立岗位人员能力模型。如：企业规划的高新技术发展战略，就需要提高企业研发能力，项目管理能力，所需要的人才就要具备高端技术人才特质。

2、基于关键岗位能力指标的战略：

以绩效为基准，越是关键岗位，所需的绩效标准也就越高。

3、人才评测分析，设计优质人才标签：

需要围绕核心人才的工作方法、方式，以及在知识技能、能力经验等方面的差异性，并充分获取优秀人才获得高绩效的关键因素，梳理出高绩效人才的能力要点。

4、人才能力模型研讨会：

企业高管将前面的信息进行归纳、总结，并对关键岗位的知识、技能、能力等进行提炼，确定岗位能力素质模型。

5、人才测试阶段：

人才画像并不是一成不变的，也不能做到百分百的精准匹配，需要企业找到合适的人才后不断的完善数据库，勾勒人才细节，更多维度的刻画人才，雕琢人才，才能更好的为企业服务，好的人才画像是随着企业的成长而不断更新迭代的。

企业的发展，离不开团队的集体力量，而一个好的团队，要做到以人为本，实现企业和个人都获益才值得称赞，怎样才能管理好一个团队，激发团队的热情与斗志，从而实现企业与个人的共同价值目标呢？

团队是人组成的，一个科学的管理方法，除了完善的管理制度，管理工具、以及相应的数据，人心的管理是非常重要的，也是管理者常常忽略的。

下面我们就来聊聊科学的团队管理方法：

01

制定合理的制度与机制

无规矩不成方圆，现代企业要制定适合企业发展并与企业文化相吻合的规章制度，让团队的成员有章可循、有法可依、有规可守，才能让企业稳步的发展。

1、制定符合企业持续发展的规章制度；

2、制度内容得到团队成员认可；

3、全员参与到制度的监督、执行；

4、严苛实施与落地；

02

集体发展要先关注个人成长

团队管理中，关注个人成长，其价值意义与关注业绩的增长同等重要。企业在发展过程中难免遇到瓶颈，管理乏力、人心涣散。作为leader要在第一时间察觉、发现问题所在，竭力解决问题，重新激发团队活力。

一个优秀的管理者，要让团队的每位成员都有目标感、价值感，并清晰在团队中的岗位、职责，以及发挥的作用，让成员感觉到自己被重视，被需要。同时管理者也要帮助团队成员实现价值、目标。

03

团队激励原则

卓越的团队，能看到互相的优势、优点、相互鼓励成长，经常性的举办团队活动，了解员工近期的想法与思想动向，帮助调整状态，提升自信，才能发挥潜能与优势。同时员工之间也能促进了解，协同作战，优势互补，让团队无往而不胜。

所谓的激励，要让精神激励与物质激励一起发挥作用，让员工有干劲，有激情，员工的心理得到肯定，才能保持团队旺盛的战斗力！

04

建立核心团队优势

我们发现，在企业发展到一定大小时，管理者的事务工作就会变得冗杂、琐碎，这时，就需要有核心团队发挥优势了。聪明的leader会在团队中精挑细选核心成员，他们往往具有下面特质：

1、具备优秀的团队领导力；

2、了解、知悉leader和企业的奋斗目标，并愿意付出努力；

3、认同企业价值观、企业文化。

核心团队建立以后，就要发挥他们的管理优势，让其轻松撬动整个团队，向着企业的总目标奋进。

05

仪式感与参与感

所谓的仪式感也是社会或团队认同感，在团队中，每个人都期望被重视，被认可，这就需要创造环境、组织活动，让员工在活动、仪式中形成强烈的归属与认同感，让信任的种子在团队中生根发芽。

制造仪式感的活动有:

1、每月业绩PK大赛；

2、企业文化墙展示；

3、企业培训活动；

4、生日主题party；

5、大型团建活动等；

在这些活动中制造仪式感和参与感，既能活跃团队的气氛，增进团队感情、激发团队斗志，又能让所有人凝聚在一起，分享荣誉与欢乐，从而乐意为企业奋斗、创造价值

全球大环境的不确定性让企业的运行受到不同程度的干扰，突如其来的疫情与战争让企业的生存缺乏安全感，中国民营企业的寿命更是降到2.5年，未来的环境依旧充满变数，企业该如何应对接下来的各种竞争与变化。

到目前为止，华为做到了“发展方向大致正确，组织充满活力。”这离不开华为向IBM学习，掌握商业组织建设的基本逻辑，做到既要掌握组织成长的基本规律，又要结合资深企业的生长环境与发展实际。华为深刻理解到具有中国特色的社会发展环境和企业资深的需求。

01

组织建设的基本原理

组织力的三大核心：

组织运作 — 核心内容

人才梯队 — 关键支撑

企业文化 — 企业发展的灵魂

组织力是组织为客户创造价值的方式，对外表现为各种资源及能力的聚合力，对内表现为适应环境的进化力。任正非说过：组织力就是要淡化企业家的个人色彩，把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，使他形成一个场，推动企业的正确发展。

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组织力是一项系统工程

企业的组织是一个复杂的组织体，内部、外部环境变化不可预知。要想建立一个好的组织架构，组织力建设需要根据不同的环境变化，及时做出相应的调整与对策，且不可运用一种方式方法贯彻到底。

企业的内部环境也时刻充满了不确定性因素，如个体价值与企业价值的冲突，个人目标与企业目标的不一致等等，这些都给企业组织管理者造成了困惑。

这些都说明企业组织力建设中既有企业文化和领导力的软性因素，也有组织架构和运作模式，人才能力和动力的硬性因素。

03

华为组织力的精髓

1.以客户为中心

企业每个部门的职责分工不同，但目标却是不尽相同的，在实现目标的过程中，要 以满足客户的需求为宗旨。

2.建立完善的组织有机体

建立一个完善的、可持续发展的组织有机体，需要一套可以自我进化、发展、创新的体系。并不依赖于个人的努力而存在的。华为也是这样的持续不断的探索、锻造自己的有机体，才有后来的组织1.0版本。

3.坚持不断的组织革新

华为将组织变革作为最紧要的工作来做，并在华为内部营造了浓厚的变革氛围，经过多年积累，华为总结了一套变革管理框架，让全体员工都参与到变革，从之前的旁观者，变成变革的组织、实施者，以此推动企业的成功。

组织力的打造，是决定企业可持续发展的第一要素，是企业战略目标实现的基础架构。

高效的管理者从来都是抬头看目标，并专注于贡献本身，而不是向下求索。

他们更看重自己能够为企业带来的绩效和成果，以及产生重大的贡献，他们看到的是责任。关注贡献的管理者要做到以下几点：

工作管理、人际关系、以及相关管理工具

01 关于贡献本身

关注贡献的管理者，本身有种超凡的特质，他们往往更加专注于目标的达成，从而超越工作范围、专业技能、部门领域等，把注意力投向整个组织的奋斗目标。他们也更愿意以服务的意识去服务组织，思考目标达成的路径。

在这个过程中，有效管理者会经常反思自己能够为组织做出的贡献，挖掘自己的潜力，从而更好的为组织服务。

组织需要有长期的可持续的生存能力，这就需要为将来培养人才，更新人力资本，持续提升人力资源的价值。

02 人际关系的重要性

管理者的人际关系分为对内与对外，但无论是哪种人际关系，他的目的依然是执着于贡献。

这就意味着他们建立的人际关系是及其富有成效的，长此以往，这种人际关系为他们的绩效和结果负责，人际关系的输出直接导致卓有成效的成果。

要做到这样的人际关系，需要满足以下几个方面：

有效的沟通（上级与下级、部门之间、建立与外部的链接等）

团队合作精神，这里要说的是，有效的管理者在达成目标任务时，会及时整合现有团队，按照不同的情境和任务去开展合作，而不是按照既定的组织去开展。

03 对他人的激励：

我们发现，有效的管理者在工作中常常善于激发他人的潜质，让集体的潜能最大化。它包括对同事、上级领导、以及客户的激励等。

卓有成效的管理者在工作与生活中，会发现他人的优点与潜力，并尝试在工作或是合作中，用语言或是行动去激励他们，让他们去探索、产生碰撞，将自己的价值展现出来，从而为组织赋能。他们让这个过程变得更轻松，让目标更容易实现。

在这个过程中，所有参与人互相成就，互相渗透，得到的便是一个好的结果。

04 高效会议与汇报：

高效的管理者，对会议效果达成非常重视，他们会先设立明确的目标与期望，再确定会议要点与会议内容和具体参会成员。

在开会之前的决策非常关键，管理者会思路清晰、理清逻辑，思考会议对目标达成的重要性，以及预期的效果，并尝试引导会议达到期望的结果。

有效管理者会引导企业高管、将会议重心从事务工作转移到目标工作上，他们会邀请各位参会人员，将目光视线向更高远的方向看齐，以事实为依据，找出最佳、最优抵达目的地的路径，而不是漫无目的的找方向，空谈、浪费时间与精力。

高效的会议是为了解决问题，要让所有参会成员成为会议主体，让大家在会议中贡献价值、贡献力量，为达成结果而共同努力。

什么是阿米巴经营模式？

阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理方法。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体，每个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定阿米巴计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来实现目标达成。阿米巴经营强调每位员工都是主角，参与经营，从而实现“全体参与经营”。

01

阿米巴的来源：

阿米巴最初是指一种单细胞虫子---变形虫，它的最大特点是能够随着外界环境的变化而变化，不断地自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫巧妙的将阿米巴比作一个核算单位，也就是说让企业的每个个体都有明确的目标，并能够持续的自主生长的组织。这种模式允许企业随着市场的变化而迅速做出改变，并随趋势而定。

02

阿米巴产生的契机：

这要从稻盛和夫创办的第一家京瓷公司开始，它以“变形虫”管理闻名。公司成立之初规模较小，在经历了商业化模式之后，公司增长速度和赢利都飞速发展。随之而来的各种问题就凸显出来，人心涣散，官僚形式明显。

为了应对这种情况，稻盛和夫借鉴了“变形虫”理论，将公司分化成多个独立运营的小部门，让他们独立经营，独立核算。这样每个小部门都了解自己的每日收支，也清楚各个环节的问题所在。

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阿米巴经营的目的：

第一：与市场直接关联的部门核算制度

追求销售额最大化和经营费用最小化，把企业组织划分为最小单位，采取能够及时应对市场变化的核算管理。

第二：个体树立的经营意识

企业里的每个部门都要有经营意识，并强调自己是经营者，有经营者责任感，并以提升业绩为奋斗目标，个体由被动变主动。为最终结果负责。

第三：全员参与经营

稻盛和夫鼓励全体员工参与经营，将阿米巴的经营理念与信息通过晨会的方式告知所有员工，实现玻璃般透明的经营，让全体员工在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。

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阿米巴模式的优点：

一、能够应对外界的变化做出快速的反应。

二、明确阿米巴内部组织之间的交易关系、合作和竞争关系。

三、用单位时间核算制度，明确业绩标准。

 伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

在新时代的环境下，管理能力的突出表现在善于营造氛围，让工作变得有趣，就是将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。这听起来有些不可思议，工作和游戏完全不同，一个端正严肃，一个玩世不恭，怎样将两种截然不同的行为有机结合，将游戏的思维运用到团队管理上呢？

01 设定明确的团队愿景

游戏无一例外都有一个宏大的目标，这是游戏设置的第一大关键要素。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合。

我们经常听说这个企业的愿景是成为一个受人尊敬的公司，那个企业的愿景是成为一个人人向往的公司，等等。这些愿景听起来确实挺好，可它们都不够具体，无法激发员工的积极性。员工会把这个愿景看作是老板的事，跟自己无关。但如果企业的愿景是要带领13亿人读书，那员工就感觉跟自己有关，非但如此，企业之外的其他人也会感觉跟自己有关，毕竟谁都会觉得自己是这13亿人中的一员，都愿意参与进来。在共同的宏大愿景下，企业便会以非常低的成本获得源源不断高价值资源，最终越来越接近自己的宏大愿景。即便最终难以实现，也会大大提升企业的运营高度。

02 制定清晰的游戏规则

玩游戏时熟悉规则是最重要的，几乎所有的游戏都有非常清晰的规则。比如玩麻将，如果有人想玩四川麻将，有人想玩北京麻将，大家谈不拢规则，那就玩不到一块儿去了。所以，游戏的前提是规则清晰，人人遵守，这样游戏才有继续的可能。

传统管理方式下，员工需要对上司负责，工作进度向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失，而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。

03 建立及时的反馈系统

在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切的关联。玩家在一番艰苦打斗后杀死老怪，就可以积攒经验，升级能力，而且游戏系统会掉出一些武器和装备。每到一定的级别，系统还会给出相应的额外奖励。虽然这些只是游戏中的虚拟道具，给玩家带来的心理满足感却无比真实。一款游戏的成功，跟它的反馈机制是否完善有很大的关系。

及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失，就想着当一天和尚撞一天钟，消极对待，最后受损的还是企业本身。

总结一下，宏大的愿景让我们的工作变得十分有价值和意义，清晰的规则体现的公平公正，及时的反馈让员工积极热情，这三个方面都符合人性，顺应了人性和自然规律。管理团队就如同玩游戏，掌握了游戏折射出来的规律和道理，看明白了为什么那么多玩家玩游戏到了废寝忘食的程度，就能够掌握团队管理的要诀，也就破解了企业发展过程中最重要的密码，即如何管理好团队。

华为任正非一向提倡流程化的企业管理模式，通过有价值的、经过精心设计的流程结构化建设，把人从低价值、复杂重复的工作中解放出来。这个流程就是组织设计的机制，是企业实现降本增效的利器。

01 流程管理的核心价值：

华为的流程设计反应了业务的本质，并借鉴了全球领先管理体系（IBM），将自己的流程优化，然后整理出一套完整的管理制度。这套管理流程是基于（IPD/LTC/ITR)设计的管理体系，是成熟完善的运营操作系统。

华为一直以客户满意度为核心，建立业务流程考核指标体系，不断提高流程管理的程序化、自动化和信息化集成化水平。

一流的流程设计不是一成不变的，华为的流程管理是要不断适应市场变化和事业拓展而精益求精的。

02 流程管理的主要内容：

a、华为流程管理的类别与层次：

包括战略管理、集成产品开发、集成供应链、客户关系管理、以及管理支持流程。

华为的流程层次与管理息息相关，而不同的流程对应了不同的管理，主流程对应中高层业务决策和跨智能的业务管理。

b、流程管理体系的不同阶段：

华为的流程管理有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营等。

流程规划解决为什么去做和如何去做的问题；而流程建设涉及需求分析、方案涉及、流程开发以及流程试行；执行方面，涉及业务适配、组织推行与赋能；

流程运营则是绩效管理、过程保证与成熟度评估；

03 华为以业务为核心的三大流程：

IPD(产品集成开发）、LTC（收款）、ITR(售后）

华为的IPD系统：

华为从1998年开始实施IPD系统，它打破了华为以部门为管理结构的模式，转而以业务流程和生产线为核心的管理模式。

这种跨部门的合作要求在产品开发前就做出规划，并在产品开发过程中相互协调，以确保产品的技术领先，合理控制成本，并符合市场的需求。

IPD包括（需求管理、产品规划、技术规划、战略规划、技术开发和产品开发）

下面附上完整的华为流程管理：

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一、前期规划

一、在前期的企业整体规划上，要制定具备前瞻性的企业战略规划与现代的人力资源管理方案；

1、将现有资源有效利用并最大化，确保现有资源的平衡性、员工数量、知识技能需求与供给的平衡，并做出对未来一段时间的预测。

2、建立灵活运作、高素质的人才梯队，增强企业适应改革时期的能力。

3、建立完善的工作分析与评价：

A、包括工作流程、岗位职责、组织设计与分析。

B、提供相应的岗位职责要求及标准，让决策有据可依。

二、预设岗位与人才发展

1、根据预设的岗位，设立需求、招聘标准及既定的规划。科学地调整人才结构、岗位匹配、人才发展战略等。

2、根据选拔标准、制定相应工具与标准，设计招聘计划、流程与预算。

3、确立企业整体岗位定位后，开展相关员工培训工作，开发员工潜能，主要包括基础技能、企业规章制度、企业文化、一般入职培训、日常培训等工作。

三、组织架构、薪酬绩效

1、在人力资源管理的核心环节，设定组织管理架构、薪酬绩效方案、假勤管理等。

2、通过绩效管理设计考核评价体系（考核制度的操作方法、制定KPI考核标准）。

3、设计员工的职业生涯管理，制定培训工具和方法、合理设计员工的成长与组织发展。

四、薪酬福利制度

1、降低人力成本，提升员工留存率，让“留人、育人”贯穿人力资源的所有环节，而薪酬福利制度与职业发展前景则是员工考虑的主要指标。

2、薪酬管理的价值分配：薪酬理念、薪酬制度。

3、岗位胜任力的评价体系设计，可以从两个方面入手，一为确定优秀绩效标准，其二选择样本对比分析。

4、建立完善、优越的福利制度。

一、不要把建议变成批评

二、质疑式提问会打击对方积极性

三、启发式提问能激发对方责任感

四、提问时对方才是主角

五、放下自我，学会倾听

虽然提建议容易让对方误会，但是这并不是说不能向别人提建议，只要我们掌握一些方法，不仅不会引起对方的误会，还会切实帮助对方，从而让沟通变得有价值、有意义。

在生活和工作中，我们经常会被不同的人询问不同的问题，其实在很多时候，当事人可能并不真的需要你的建议，他来请教你，跟你倾诉、交谈，只是想重新梳理自己的思路，明确自己的真实意图；或者他已经有了自己的决定，只是需要你来帮他印证。如果你的建议符合他的决定还好，否则，他就会试图说服你与他保持一致。如果说服不了你，他又会在心里找无数个理由来支持他自己的观点，或者再去找别人来印证他的观点。既然如此，如果对方主动来请教我们，找我们沟通，我们该怎样与之交流呢？正确的方法是学会提问，用提问的方法来唤醒对方的内在动力。要唤起对方的内在动力，不是你直接给对方提出多么优秀、多么有水平的建议，而是善于以提问的方式来引导对方挖掘自己的潜能，自己找到能够真正解决问题的方法。善于用提问的方式引导别人找出自己的问题，继而找出解决问题的方法和措施，并充分调动对方的积极性、主动性和能动性，让他们从内心深处愿意去改进自己。这样的人，才是真正的沟通高手。

作为一个被提问的对象，如果你不断被别人提出带有质疑性的问题，就像站在法庭上的证人席上接受盘问，这种感觉一定不那么美妙。而随着问题的不断增多，你甚至会感到自己的能力和人品都遭到了强烈质疑，你的自尊也会不断受到伤害。很显然，这样的提问方式不利于沟通的顺利进行。

提问能力决定了你在沟通中是否能够占据主动，或者直接决定了你的沟通效果。而要想保证沟通的顺畅，你就要尽可能地满足自己和对方地表达需求，因为每个人在聊天时都喜欢谈论自己，这是人地本能；同时，每个人也希望在聊天中能获得别人地认可，这也是一种本能。所以，一些乐于倾听并善于提问的人，总能赢得对方的欢心；相反，一些在聊天时总想表现自己足够优秀，或动不动就质疑别人情商、智商、能力的人，要获得对方的喜爱就比较难。工作中也是如此，如果你的提问是为了让自己当一名好听众，同时协助对方解决问题，那么恭喜你，通常你会拥有比较高效的沟通。

要唤醒对方的内在动力，最好的方法就是有效提问。前文我们说了，质疑式的提问是不可取的，还有另外一种提问方式就是启发式提问。启发式提问可以激发对方的责任感和对自己现状的认知，这是非常重要的，因为一个缺乏自我责任感和自我认知的人是很难改变自己、改变现状的。一个人要做出改变是需要动力的，这个动力就是我们说的自律，是来自较高水平的自尊。而我们在与别人沟通时，就是要帮助对方建立他的自我责任感，而不是让他不断地自责。

所有地改变，第一步都是觉知，即通过启发让一个人知道他有哪些问题，为什么自己会出现这些问题。有问题不可怕，我们可以改变，所以第二步就是接纳，接纳自己地现状，哪怕现在地自己很糟糕，我们也仍然爱自己。做到这两步，才有可能做到第三步——改变现状。所以，觉知、接纳和改变，就是一个人改变自己现状地标准路径。如果一个人总是处于不断地自我责备、自我批评中，他的生活只会变得越来越糟，任谁向他提出多么有意义的建议都没用。

当我们进行启发式提问时，目的时引导对方进行深入的思考，而不是直接介入对方的问题，或者替对方解决问题。运用这种提问的方法，既能达到我们自己的沟通目的，也能让对方有很大的收获。

启发式提问分为三步，分别是询问目标、询问现状、询问可选择的方法和路径。在我们提问时，一定要让对方意识到他才是问题的主角，并且最好能让对方多说出几种解决问题的方案，这时就可能会有很多非常精彩的解决方案出现。

在我们与人沟通的过程中，倾听是必不可少的，而且是非常重要的。很多时候，当对方向我们倾诉或表达时，并不是为了让我们给他提供什么建议和帮助，只是希望能获得我们的理解和接纳。当我们耐心地倾听对方时，对方就会从我们这里获得一份精神上的鼓励，以及战胜困难的力量。

在沟通时，很多人不愿意倾听的一个主要原因就是放不下自己，因为每个人都是独立的个体，也都有表达自己的权力，要倾听对方，就需要放下自己的态度，融入对方的世界，并努力克制自己也想表达的欲望，这是件很难的事。与此同时，在听别人说话时，一旦对方说出我们不认可或不赞同的观点，我们就急于反驳，如果反驳效果不佳，我们又可能产生负面的情绪反应，后面就根本没法再静下心来认真听对方讲话了。所以，如果对方想要表达，我们一定要先放下自己的态度和偏见，尊重对方想要表达和沟通的意愿，不随便插话和发表意见，耐心地倾听即可。

善于倾听地人都很受欢迎，但倾听并不是被动地听着，让对方把话说完就行了，这其实是一个接收对方信息地过程。只有讲对方表达出来和未表达出来的信息接收到，双方接下来的沟通才有可能顺畅、高效。

学会提问，学会倾听，才能顺畅沟通；以尊重和理解为前提，才能有效沟通。

“留住人才比什么都重要”

03

一场“高绩效管理攻坚战”正在打响…

不难发现，吉利所做的其实正是这项工作，为员工赋能，加深自身能力的护城河并在未来获得更高的回报，而随着员工绩效的改善，吉利的组织活力和业务自然也会得以提升和增长。

“谁伤害了员工的心，谁就伤害了企业的元气” 其实，吉利的这场“高绩效攻坚战”能够顺利推行，也与掌门人李书福这些年所建设的“元动力”工程不无关系。 在一篇文章中，李书福写到，元动力的元是元气的元，企业像人一样有元气。企业的元气不是企业的董事长、总经理，也不是厂房、设备、固定资产，而是员工的心。他说，谁伤害了员工的心，谁就伤害了企业的元气。 在李书福看来，元动力是企业生存和发展的核心力量，而这背后蕴含的则是其“以人为本，以文化带动企业发展”的管理智慧。 例如，吉利所推进的“快乐经营体”建设就是元动力工程当中的重要一环，2013年起，吉利在研发、采购、制造、营销等核心价值链推进“快乐经营体”建设，将组织划成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，让全体员工共同参与经营，依靠全体员工的智慧和努力，实现员工个人与团队经营目标双赢。 用吉利人的话来说，就是“把市场搬进企业，让每个业务单元、每个员工都当家理财，快乐参与企业经营”。 而吉利在高绩效管理模型中也导入了“快乐经营体”的理念，吉利将集团旗下不同层级的组织划分为38个经营体，每个经营体由经营长具体负责。 经营体和经营长拥有很高的自主裁量权，可以选择设定高挑战的业务目标，完成后可以获得更高的回报。人性化的弹性分配模式，最大限度激发了经营体的工作效能，进而激发每一位经营体成员的工作热情。 此外，在元动力实践过程中，还有一个重要的用人原则，就是“有多大本事，给多大平台”。 吉利把合适的人放在合适的岗位上，打造以任职资格为基础的员工发展通道，构建了管理通道、专业通道和技能通道，并相互打通，以此保障员工各尽所能，各得其所，积极性和创造性也得以充分发挥。 这次“蓝海计划”所要培养的人才也符合这一用人准则，而且堪称是这一用人准则的升级，吉利所做的不仅仅是依据员工的本事分配岗位，而是给予员工更大的本事，让他们在更大的平台上一显身手。 稻盛和夫说，工作是人生修行的一个场所，过程中会充满喜怒哀乐，李书福可谓深谙此道，他所做的就是要让员工心安气顺，把员工的所思所想化为企业发展的动力，让他们在这场修行中收获喜与乐，丢掉悲与哀。

05

结语

在《从优秀到卓越》一书中，作者柯林斯把领导者的能力分为五个层次，第五层是最高一级： “谦逊无私，尊重下属，具有顽强意志，能通过信念和关怀战胜困难，带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。” 这就是第五级领导的特质，显然，李书福身上一直印证着这一点。 疫情大考下，吉利愈发重视人的作用，并为提升员工绩效与能力持续探索新的模式与方法，为整个行业乃至企业界上提供了另一种“破局”经验。 所以，如果说什么样的企业能够在这场危机之中“活下来”甚至“活得更好”，答案一定是唯一的，那就是真正做到以人为本，无论是通过组织变革或是其他方式，实现员工能力与绩效的提升，进而激发组织的活力与效能。 灾难不由我们选择，道路却由我们开创，疫情之下，与其纠结于是否降薪裁员，这几点与众不同的“吉利经验”，或许更值得各家企业思考与学习。

传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。但是，只强调利润会错误地将管理人员引向危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要管理者进行判断。

彼得·德鲁克被称为现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

其管理思想的精髓可以总结为“1358”，即管理的一个定义、管理的三大任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

01

管理的一个定义

“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。

什么是使命呢？使命就是：

组织存在的原因，组织的目的；

为什么做自己所做的事情；

多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。

关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。

02

管理的三大任务

❶设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）。

❷确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。

❸管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。

管理的三大任务中的每一项都有其自身的首要性。

管理企业之所以有其首要性，是因为企业是一个经济机构。

使工作富有成效、使员工富有所成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值。

管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还久，而企业正是社会的一个器官。

03

管理者的五项工作

❶设定目标

一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。

❷组织

管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。

他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力，因为它要求最经济地利用稀缺资源；但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。

培养人也要求有分析能力和正直的品格。

❸激励与沟通

管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这点的方法是：

通过日常的工作实践；

通过员工关系；

通过有关报酬、安置和提升的人事决定；

通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流；

……

激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在这里，正直的品格比分析能力重要得多。

❹衡量管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每个人确定一种衡量标准。

衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。

这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。

衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

❺培养人（包括自己）

管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。

用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。

这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。

管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

所谓管理者的工作，那就是所有管理者（不论他们担任什么职能，不论其级别和地位）都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。

管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高其自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。

04

企业需要设定目标的八大领域

一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。

利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。

管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。

寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便作出判断。企业的这种特性决定了目标不是单一的。

那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？

答案只有一个：任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。

德鲁克认为，企业应当在以下八个领域确立目标：

❶市场营销

以出版社为例。出版社出版什么书？

有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。

出版社应当选择出版某一类书籍（如艺术类），必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。

然后要考虑的就是市场定位。

如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。

相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终可能会蒙受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。

紧接着，出版社要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装潢、价格政策等等。

❷创新

每家企业基本上都有三类创新：

这些创新也许可个别称之为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。

产品或服务的创新；

市场、消费者行为及消费者价值的创新；

制造及营销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。

创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。

在设定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新——依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。

其次，管理阶层必须评估企业的所有领域，因为技术进步正在产生。

这些预测最好能够组织成两部分：

其一是为最近的将来预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；

另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。

创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。

❸人力资源

如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员，也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。

马狮公司特别注意招募、培训和发展管理人员，该公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者来管理女性雇员的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性员工的士气，进而提升了销售额。

人力资源面对的主要挑战是策划建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。

可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。

在人力资源方面要经常问以下3个问题：

要吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？

在人才市场上有哪些合适的人才？

我们必须怎么做才能吸引这些人才？

❹财务资源

基于企业现代化扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，投资养老基金也非常重要。

每个企业都需要财务资源。

人寿保险公司可能把它称为“投资管理”，这可能比营销或创新更重要；对一个玩具批发商而言，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非它们所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。

制定目标而无维持经营所需资金的计划，就好像将烤肉放入烤炉却不点火。

目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”而不是看作深思熟虑的谋略。

从整体来讲，管理人员只有在遇到资金麻烦时才开始操心资本的供给，但那时往往为时已晚。

一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，都需要仔细思考和研究，在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。

这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论，例如价格、红利、折旧、税收政策等。

另外，除非事先对这些问题已经充分考虑，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。

为数甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面考虑资本供给和制定资本目标的问题，以致公司的发展受阻，使管理人员在营销、创新和生产率等方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。

❺实物资源

任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——厂房、机器、办公室——都是必须的。

企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。

例如，美国一家造纸公司就制定了一个长期的植树造林计划，以确保公司未来能够获得它所需要的木材供应。由于树木成材需要花费50多年时间，更新采伐的树木意味着需承担一笔今日投资直到2055年才能偿还的资金。

鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将继续急剧上扬，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每采伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。

无论企业做什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必须的实物资源。

同样重要的是制定良好的设施规划，有这种规划的企业简直是凤毛麟角。

没有几家企业懂得何时停业整修旧的厂房，着手建设新的厂房，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。

使用淘汰设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的厂房或机器可能看上去非常有利可图，因为该厂房或机器被登录为零，所以使用它们似乎不涉及任何成本。

虽然大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，人们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。

❻生产力

生产力是衡量企业绩效的一个重要指标，也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。虽然这是一个缺乏准确性的朦胧概念，但在缺少其他更好的可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。

传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量，而德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。

这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量，但它提示了这样一个事实：生产力依赖于几个因素的结合。

生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。

最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人-床位-住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。

用这个办法可以测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。

❼社会责任

社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学得主弗里德曼认为，企业是一个经济组织，不应当承担社会责任，如果企业承担社会责任，企业的首要目标——利润最大化——将受到损害。

德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。

❽利润需求

利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性，是对企业绩效的最终检验。

利润服务于以下3个重要目的：

所有的企业问题，归根到底，都是人的问题。阿里、华为、美团等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大？一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制，可以源源不断地为企业培养人才。有了人才，企业就有了最核心的竞争力。

01

人才梯队的底层逻辑是“师徒制”

不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。

这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？

从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。

这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。

这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。

在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？

这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。

因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。

要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。

这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定。否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。

因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。

管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。

其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。

因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。

老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。

关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“熊老师，你在外资企业参加的集训多吗？”我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。

对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？”

后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我的师傅们。

在外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。

毫不夸张地说，是“师徒带教”让我成长起来的。刚刚提到的4次集训，并不是为了教给我知识，而是让我去参加“奥运会”，去拿认证——只有拿到认证，我才可以升职。

因此，我经常说，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。

为什么我会这样认为呢？在服务企业的过程中，我经常看到企业依赖一两个关键人才，一旦这些关键人才出问题，组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。

但是，如果组织形成了人才梯队，那么即使有人出了问题，后面也有人可以替补他的位置，这样组织就能够实现自我新陈代谢。如何才能保证企业有人可以做替补呢？师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

换句话说，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

一旦人人都遵循这个原则，我们就可以实现人才的指数级裂变，把企业的人才梯队搭好。

阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功？我们可以从马云说过的一句话中得到启发：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”

基于这一理念，阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。

这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班，由马云亲自备课、上课；逍遥子班，也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。

他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论《孙子兵法》。正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出。

同样，在华为的人才培育体系中，新员工要从“秀才”到“将军”，也要经历核心的四个步骤：严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。

其中最重要的环节就是设定内部导师制，让真正有能力的人不仅能打胜仗，还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练，对外辅导他人，对内提升自身能力。

当下，许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的，知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来：

想不想对这件事情负责任？想。但是，真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗？没有。谁有这个能力？只有业务部门的领导。

所以，我想告诉每一位企业家和管理者：企业推行师徒制，不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关？一把手、管理者和标杆。

人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。

02

好师傅既是导航，也是导师

从我的亲身经历来看，在师徒带教中，师傅其实发挥了两个非常关键的作用：一是导航，二是导师。

我们做过调研，发现员工流失率最大的阶段不是工作几年以后，而是入职的前三个月。

为什么？因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里，他们会迷失方向，融入不进团队。此时，师傅就是一个导航。师傅是过来人，他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。

哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。

干扰来自哪里呢？高威认为，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

对于新员工而言，内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰，把内心的噪声降下来。

对于徒弟而言，师傅就是一个GPS（全球定位系统）。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上，一旦发现偏差，师傅便会即刻校正徒弟的航向。

通过师傅的导航，新员工能够快速地认清自己。

90后员工不是好高骛远、眼高手低，而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己，就像20年前的我一样。

当我把师傅当作对标对象时，我就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世，因为我看到自己有很多方面不如师傅。

在我认清了自己后，我会希望我未来的样子是师傅的样子。同样，在师傅眼里，徒弟是他曾经的样子。所以，徒弟出现困惑和障碍都很正常，师傅会有一颗包容的心，因为他看见了曾经的自己。

师傅除了具备导航的功能，还扮演着导师的角色。作为导师，他必须对员工进行个性化辅导。让人成长最好、最快的方式，就是安排一个高手作为贴身教练，随时纠正其言谈举止，而不是通过上大课的方式。因为上大课很难解决个性化的问题，但贴身教练却可以很好地解决。

我在餐饮部工作了一年以后，被调到人力资源部门。跨部门以后，我所有的工作都是从零开始的。这时候，我遇到了人生中的第三任师傅。

这个师傅对我的带教可以说影响了我的一生，甚至我今天走上讲台，都受到了这位师傅的指引，因为他让我明确了自己的方向。

香格里拉集团每个季度都有定期的人才盘点和人才评估，我至今对那个画面记忆犹新。每一个季度的最后几天，师傅都会把我叫到办公室，与我进行一次成长面谈。

等我坐下来以后，他打开电脑并对我说：“你是未来培训经理的培育对象，我打算用三年的时间来带教你。你来这个部门已经半年了，这是我们对你上个季度工作的评估。你今天自我评估一下，给自己打几分？”

我说给自己打4分，他说：“我只能给你打3.5分，因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗？”如果我说同意，他就会把我缺失的能力列入下一个季度的成长计划。

基本上，我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。

师傅对徒弟的个性化辅导，对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导，师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。

对于师傅来说，徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中，师傅也会反思自己缺失什么能力。

比如，在搞不定90后员工的时候，师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题，也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了，不知道如何带教90后、00后员工。

所以，搞不定90后员工，其实折射出来的是师傅的管理能级不足。

师徒制的价值是双向的：对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师；对于师傅来说，在带教过程中也能教学相长。

带过徒弟的人一定会有这样的体会：在教别人的过程中，突然把自己的任督二脉打通了。所以，师徒制不容小觑，它是一项值得企业认真去做的系统工程。

03

好师傅的3个标准画像

师徒制到底应该如何落地呢？在辅导企业落地师徒制的过程中，我们有一个四步的标准流程：选师——拜师——学师——评师。接下来，我会围绕这一标准流程做详细解析。很多企业之所以无法落地师徒制，是因为从第一步就走偏了。

我们要按照什么样的标准来选择师傅？在选择师傅的过程中，责任人是谁？要想让师徒制推行下去，机制如何设计？这三件事情是我结合自己服务企业的实践，总结出来的三个关键问题。

这三个问题没有解决好，师徒制一定做不好。

选择师傅的首要标准是什么？

有人说是价值观，但是价值观平时看不出来；有人说是态度，但是态度平时也看不出来……你可以观察一下：你信任的那个人，业务能力再强，价值观再好，他要是不愿意教，那他能带出好徒弟吗？

所以，选择师傅的首要标准是意愿度，所谓千金难买我愿意。反过来讲，一个愿意带徒弟的人，他的价值观一定不会差。

第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长，这决定了他有没有能力教徒弟。

第三个标准是利他心。如果一个人既有意愿度也有专业度，但是他教一半留一半，点到为止，那么这样的人也不适合做师傅。

综上所述，意愿度解决愿不愿意教的问题，专业度决定能不能教的问题，利他心决定了教多少的问题。这三个标准都是最基础的标准，缺一不可。

有了标准，谁去挑呢？挑师傅可不是一件小事情，因为师徒制的源头就是选对一个好师傅，只有好师傅才能把拥有自驱力的员工带动起来。

既然这件事情这么重要，那么我们要不要把它交给一把手来做？在企业只有几十个人的时候，一把手对每个员工都很熟悉，这时候由他来挑选师傅没有问题。

但是，一旦企业员工超过百人，一把手对每名员工的熟悉度就会大打折扣了。这个时候，谁最有发言权？业务线领导。

但业务线领导又往往无法测试出师傅的意愿度和利他心，这时候人力资源部门就应该参与进来。

因此，挑选师傅需要业务线领导与人力资源部门配合来完成。

师傅挑好了，他立刻就能对一个员工进行带教吗？不行，选师傅就好像给人才选保姆，这个保姆要把人才服务好，还必须经过专业训练。

后来我发现，香格里拉之所以能够把师徒制在全集团推广得那么顺利，其中有一个关键的机制功不可没——选出来的师傅必须经过一个专门的培训。

培训的名称叫作Buddy System。如何做好一对一的捆绑？如何当好这个师傅？香格里拉集团专门设计了这个带教培训，没有经过这个培训的师傅是拿不到证书的。

拿到证书以后，师傅才有资格去带徒弟。所以，每个部门的档案都会记录哪些人是拥有带教资格证的。如果企业不安排带教培训，那么同样的徒弟扔给不同的师傅去带，最后可能会带出来两个完全不一样的徒弟。

选好师傅还不够，企业还要按照一定的逻辑匹配师傅和徒弟。

为什么部门领导会把我交给Judy带教呢？整个部门有4个主管，Judy是其中唯一的女孩子，为什么不让另外3个男生给我当师傅呢？

后来人力专员告诉我：“另外3个男生都是简单粗暴型的，以你的个性，如果把你交给他们带教，估计待两天你就提出辞职了。”

最后我才知道，公司是做过匹配的，力求人以群分。徒弟是什么个性，公司就会给其匹配什么样的师傅。

另外，任何一件事情要持续执行下去，还必须解决动力的问题。

师傅带教徒弟，会比别人付出更多的时间和精力，那么回馈给师傅的是什么？我在香格里拉集团实习时，一个月的工资只有400元，那时候，师傅每个月的带教工资是我实习津贴的1/4。除了与薪酬挂钩，香格里拉还把师徒制与晋升挂钩。

在香格里拉，任何一个干部被提拔之前，都要回答一个问题：你是不是一个优秀的师傅？

因为香格里拉认为，你只有当好了一个优秀的师傅，未来才有可能成为一个优秀的将帅。在国内，还有一家餐饮企业把师徒制的机制保障用到了极致，那就是海底捞。

我们从海底捞的上市招股书中可以看到，它找到了一种“利他主义”的利润分享机制。海底捞在上市招股书中披露——任何一个海底捞的店长，都可以获得两种薪酬选择中的较高者。

这两种选择分别是：

① 选择A=底薪+其管理餐厅利润的2.8%；

② 选择B=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

即使是数学不太好的人也知道，如果能够成功复制出徒子徒孙店，那么薪酬B应该远远高于薪酬A。

这个机制的点睛之处在哪里呢？海底捞给师傅设置了很高的门槛：并不是每个人都有资格当师傅，至少要成为海底捞A级店的店长，才有资格当师傅；成为师傅的店长可以选择5~12个徒弟。

可想而知，这些师傅在收徒时一定会精挑细选，瞄准那些未来可以开店的好苗子。在带教的过程中，师傅更是呕心沥血、倾囊相授，以便徒弟能以最快速度出师，尽早出去开店。因为只有徒弟出去开店，并且徒弟店达到A级，他们才有资格发展徒孙。

这套机制并不是只适用于连锁门店型企业，其他企业也可以借鉴，比如著名的知识付费品牌罗辑思维就借鉴了这套机制。

罗辑思维的组织是扁平化的，内部实行小组制，1个组长带2个徒弟。如果徒弟另起炉灶，接下来半年的业绩有部分比例要算到师傅的账上，这就倒逼师傅竭尽全力去培育徒弟。

与此同时，公司每年都会召开评选会，评选谁的徒弟创造的价值最多，摘得桂冠者会被授予“一代宗师”的牌匾……

这些都是通过机制创新把师徒制和名利绑定在一起的做法，有利于师徒制在企业落地生根。

04

大手牵小手：激活师傅的角色感

选师完成以后，企业最好设计一个确认的流程，即拜师仪式。

拜师仪式并不是一种可有可无的形式，而是为了让“师徒”彼此找到角色，审视师徒制的意义。

这个过程能够让师傅明白什么是责任——自从带了小徒弟，就要考虑小徒弟有没有饭吃；也要让徒弟知道，在这个新的集体中，他有了一个可以信赖的人。

那么，拜师仪式应该如何来设计呢？我们可以把这个过程归纳为“两书”。

一个叫聘任书，这是很多企业落地师徒制时最有仪式感的一个环节。

管理者面对这一期所有新进员工，把匹配好的师傅请上台并向其颁发聘任书。师傅在接下聘任书的那一瞬间，身上就肩负起了对徒弟的责任感。

在我们行动教育，当所有新员工结束入职培训以后，人力专员会立刻通知他们的师傅到现场，一对一结对子，把徒弟接回部门。

我们把这个仪式形象地比喻为“大手牵小手”——师徒把手举起来，师傅对徒弟承诺接下来的带教责任。

所以，发放聘任书不是为了完成一个仪式，而是要通过仪式激活师傅的角色感，强化师傅的责任感。

另一个叫带教计划书，表明带教不是空头承诺。

在带教过程中，按照时间阶段，徒弟必须掌握的能力是什么，考核标准是什么，谁来考核，带教计划书都会明确列明。

最后，经过师傅签字和徒弟签字，带教计划书正式生效。有了带教计划书，徒弟就明确了自己接下来的这段时间应该去完善哪些方面的能力。

通过聘任书和带教计划书，企业就能真正地形成师徒带教的氛围，让师徒带教成为一个真正可落地的标准流程，固化为管理中的一个标准动作。

05

师徒带教的16字方针

了解过选师和拜师，接下来我们就要进入正题——学师。按照中国传统的表达方式，我们也可以称其为“承师”。

2019年，有一段时间，我曾不间断地到上海道济堂中医馆去调养身体，在这个过程中，我与几位知名的老中医有过深度交流。

我发现，他们培育学徒的方式就是典型的师徒带教，根据我在现场的观察，每一位老师在问诊中都会做以下动作：

抽查。老师每天都要抽查学徒有没有背诵前一天布置的《黄帝内经》原文。因为这些理论知识是诊断病人的心法，作为医生的学徒，必须熟悉理论源头。

案例教学。结合看诊案例，老师帮助学徒理解《黄帝内经》的原文，因为只有案例才是理论最好的佐证。

鼓励实战。老师鼓励学徒去给病人搭脉号诊，让他们在实战中试错。

及时复盘。老师亲自为病人搭脉，与学徒一起回顾全过程：学徒在观摩中对照复盘，找到自己出错的真因，并且通过文字记录加深记忆；老师也在这个过程中及时纠偏，让学徒能够在试错中悟道。

中医师徒带教的逻辑，其实和我们企业中的师徒带教逻辑有异曲同工之妙。

在辅导企业的过程中，我们观察到许多企业都存在一种共性现象：即使企业制订了带教计划，师傅也不知道如何去带教徒弟。

师傅最常用的逻辑是什么？把徒弟叫过来，教他做这件事情；教完以后，徒弟一知半解地点点头。

事实上，我们在访谈中发现，能做到这个程度的师傅也为数不多，有些师傅甚至直接把徒弟当成打杂的小工。

这些都算不上真正的带教，有效的师徒带教应该像上述案例中的老中医带学徒一样，有非常明确的准则。

根据实践经验，我们把这些准则总结为16字带教方针：我说你听，我做你看；你说我听，你做我查。

这16字方针可以把师徒带教拆分为上下半场。

1.我说你听，我做你看

师徒带教并不要求师傅一开始就教徒弟“怎么做”，而要求师傅先解释清楚“是什么”和“为什么”，再来讲解“怎么做”。

因为真正的教育是教授原理，让人知其然更知其所以然。

我说你听，要求师傅告诉徒弟做这件事情的基础流程；我做你看，要求师傅演示给徒弟看。

这8个字完成了，我们要先停顿一下，不能马上进入下一个阶段。我们还要追加一个动作，即师傅询问徒弟：你清楚了吗？徒弟有什么疑问可以向师傅提出来。

徒弟提出疑问是正常的，这说明师傅的带教是有效的。最令人担忧的是，师傅才讲了一遍，徒弟点头说会了。这种情况背后只有两种可能性：

一种是徒弟天资聪慧，一点就通；另一种可能性更大，即徒弟十窍通了九窍，就差那最关键的一窍还没通。

因此，等待徒弟把疑问反馈出来非常关键。只有在师傅把徒弟的疑问解答清楚的那一刻，徒弟才能将知识真正内化于心。

2.你说我听，你做我查

怎么才能确定徒弟将知识真正内化于心了呢？师傅可以要求徒弟复述一遍，即你说我听。

如果在徒弟复述的过程中，师傅没有听到最关键的那几个点，那么师傅就要立刻做补充来加深徒弟的印象。

最后，你做我查，即学会了原理，徒弟还要进行实际操作。通过实际操作，师傅可以观察徒弟是否充分利用了知识，并在这个过程中检查徒弟哪些地方没有做到位。

我相信只要遵从这16字方针，按照这个流程反复练习1万遍，师傅就一定知道如何带教徒弟了。

但是，我们怎么才能保证师傅在带教过程中没有敷衍了事呢？要保证师徒带教的成效，仅有指导方针还不够，师傅还要在带教的过程中做“痕迹管理”。

我们观察到很多企业存在一种现象：人力资源部门认为师徒带教是业务部门的事情，因此，在带教的过程中，只要把员工丢给业务部门，人力资源部门的工作似乎就结束了。

这个逻辑实际上是错误的。人力资源部门是新员工的“娘家人”，把新员工送到业务部门之后，对于业务部门怎么培育他，人力资源部门是要进行持续跟踪的。

靠什么来跟踪？痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理：第一张表叫作记录表，记录今天师傅教了什么，哪一个环节是最容易出问题的；第二张表叫作反馈表，是给人力资源部门的，人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查；第三张表叫作纠错表，就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来，人力资源部门会进行存档。

在未来带教员工的过程中，这些经常性错误需要被重点关注。只有这样，我们才能把“学师”的这个流程做透，而这是很多企业都没有做到位的。

从选师、拜师到学师，要保证师徒带教的有效性，我们还必须设置最后的验收环节，以评价师傅是否合格。

师傅带教完徒弟，未来是再也不想带了，还是越带越有兴趣呢？我相信所有的企业都希望师傅越带越有兴趣，但师傅的这个兴趣来自哪里呢？

我们要让师傅有成就感。自我实现是人类最高级的需求，如果满足了这个需求，企业何愁没有师傅。

那么，我是怎么判断企业的师徒制的推行效果的呢？我就看员工见面打招呼时，称呼最多的是不是师傅。

在香格里拉工作的那几年，我有好几个师傅。每次吃饭碰到师傅，我叫一声师傅，师傅一定会问：“最近你怎么样？需要我帮你做什么吗？”当我取得成绩的时候，师傅的名字会和我的名字一起出现在布告栏。后来，当我的职位越升越高，超过了我的师傅们时，我发现师傅们私底下会和同事说，那个在台上讲课的是我徒弟。

美国著名的认知心理学家韦纳曾经指出：幸福最大的来源是他人。因此，给予师傅激励的不是利益，而是成就感和荣誉感。

在企业推行师徒制的过程中，机制设计的核心就是要激发人的成就感。迄今为止，我还经常在课堂上公开表达自己的感谢，感谢在我人生当中影响我的三个非常重要的师傅，他们都在我的人生转折点上给予我导航。

因此，我们一定要通过评定的过程，让师傅充分地感受到荣誉感和成就感，这是每一家企业都应该重视的事情。

06

结语

最后我要提醒一下，师徒制一定是阶段性的。

很多企业让一个徒弟跟一个师傅三五年甚至更久，这是不可取的，因为它会带来两个问题：

一是限制了徒弟的技能提升空间，每个师傅身上都有一种最强的能力，徒弟出师以后，应该朝更高的方向去做规划和发展，所以师傅只需要做阶段性的带教；

二是容易形成帮派，特别是技术型岗位，师徒极易形成裙带关系和山头主义，导致各个业务板块山头林立、各自为政，组织无法协同。

因此，为了避开这两个问题，我们一定要让一个高潜力的优秀人才拥有多位师傅。这样不仅避开了山头主义，徒弟也能够持续学习和吸收各个派别武林高手的精髓，集众家之所长，最终超越自己的师傅——这才是师徒制真正想达到的目的。（本文完）

导读：有了清晰的管理观，才会有合适的管理行为和管理标准，从而真正推动企业发展。本文中将管理观归纳为三句话：
1.管理只对绩效负责；
2.管理是一种分配；
3.管理始终为经营服务。

请认真思考一下，你的公司是不是存在着如下的现象：

5%的公司员工，一上班就是来挑毛病，所有制度都看不惯，所有决策都有不同想法，而不会去想自己做得如何；10%～15%的员工，做出的东西就是不合格；10%～20%的员工蒙着做事，做得对与错，都不知道为什么；25%～30%左右的员工做出正常绩效；只有25%～30%的员工，是在高绩效的工作。

也就是说公司中有40%左右的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费？尽管管理者做出了很多努力，也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但总看不到理想的效果。问题到底出在了哪里？

导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效地工作。

组织管理观决定了人们如何进行管理活动。有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

01

管理只对绩效负责

企业的绩效包含着效益和效率两方面的内容。对于一个企业而言，需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。

因此，无论管理者采用何种管理形式和管理行为，只要能够产生绩效，就认为是有效的管理行为和管理形式。如果不能够产生绩效，那么就是管理资源的浪费。

企业的主要目标是达成良好的绩效，管理的所有活动都围绕着这个目标。所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。很多人经常把这句话挂在嘴边，但不知道有多少人能真正理解，因为，一些普遍存在的现象很直观地说明了人们并不理解这句话。

现象一：功劳与苦劳

只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。

在现实中，我们常常可以听到这样的说法：「我虽然没有功劳，但也有苦劳。」「我没有什么惊人之举，但也是流血流汗。」「我流汗的时候，企业里还没有你！」等等。很多人有了「苦劳」之后，就觉得已经很对得起公司了，很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。

讲苦劳是对管理的第一浪费。

现象二：能力和态度

直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。

举个例子，一家企业有两名员工，小李任劳任怨、勤勤恳恳，每天都早来晚走，经常加班加点。小刘准时上班，准时下班，从不加班。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。 

但如果你好好思考，也许会发现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位，完成任务。

你不妨反思一下自己的企业，你考核的是态度多，还是能力多？如果50%的内容都是在考核态度，那能干的人就自然活得就很累。而这意味着，如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三：才干和品德

品德和才干一直是人才评价的两个基本面，几乎所有人会选择德才兼备的人。但事实是，我们面对的下属，一定不是德才兼备的。在这个前提下，80％左右的人选品德。

但我们必须知道，「才干」才产生绩效，「品德」需要转化为「才干」才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。

有人反驳说，如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗？

我同意这个说法。但是，通常情况下，很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而应该去设法解决它：管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。

但必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。

一是在招聘时。

这里所说的「德」，是指社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。

二是在提拔时。

管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人都不胜任，此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

02

管理分配的是责任，而非权力

管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，即等边分配原则。

几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

比如：如果完成绩效的责任是分公司最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。

我建议大家做两个重要的观察：

1.公司的总经理经常给谁开会？

是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理？还是分公司经理、一线经理？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

2.公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？

称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就拉开了。没有基于责任分配，管理效力自然大打折扣。

03

管理始终为经营服务

管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定。

经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。从这个意义上讲，经营是第一位的，管理是第二位的，逻辑关系非常明显。

比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越经营水平。

一个公司的管理能力大于经营能力，常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀，但经营就是不景气的原因。虽然你很懂管理，但管理观有问题。

你不妨看看，公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？开内部会议多，还是开外部会议多？如果高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是下属，那么管理就大过了经营。

杰克·韦尔奇曾说：

不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；

好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。（本文完）

今天我想跟大家分享的主题是“从EGO（自我）到ECO（生态）：理解德鲁克思想的一条主线”。简单来说，就是我眼中的德鲁克的思想脉络，他一辈子到底在说一些什么事，他一辈子真正关心的事情是什么？

从他的思想、学术、研究最初的那个起点，一直到最后离开我们，他都在关心一个事情——社会问题。当然，在这个社会问题下面他会关注经济、管理，甚至是关于艺术、教育的问题。 一、如何建设美好且可行的社会？

在德鲁克的时代，有很多人在关心什么是美好且可行的社会，甚至有人去尝试各种各样的路径去建立一个美好且可行的社会。但要注意这个定语“美好且可行”的社会，也许看上去并不是那么美好，但是它可行。这是德鲁克真正关心的问题。

所以，德鲁克提出了一个要点：人类应该拥有一个什么样的生活世界，拥有一个什么样的比较接近于我们的理想，同时又是合理可操作、可行的一个社会。

这里就要说到一个人——泰勒，泰勒是美国的管理思想家，其实他并没有想去做一个思想家，他是一个做事的人。他发现人们在工作的时候有很多精力的浪费，导致效果、效率非常差。于是，他就用一种科学研究的方法来看一个流程、一个动作，到底哪些是创造价值的，哪些是不创造价值的。

泰勒是一个美国人，很多美国人的思想、行为当中都有一种清教徒的痕迹。清教徒有一个信念：去掉一切不创造价值的环节。什么叫清教徒？Puritans，纯洁的、纯粹的。也就是说，要去掉那些肮脏的、不洁的，没有用的东西，最后得到一个纯洁的行为或思想。

所以，泰勒的科学管理就是在我们的工作当中去掉一切不创造价值的环节，然后放大凸显创造价值的部分，这是泰勒的管理思想的一个根本立足点。

由于他有这样一种初衷，而且他做了很多努力，告诉管理者这种方法是有效的。其中受他影响最大的一个人叫福特，他把这种去掉一切不创造价值环节的思想变成了一种可操作的流程，这个现实的结果就是流水线，流水线的特点就是标准化。

什么叫标准化？非标准的、不创造价值的环节，全部去掉，让每一个人的工作，一个接一个地串联起来，中间没有任何浪费，非常地明晰，而且可复制。

比如，今天这个岗位上是这个人，明天这个人不来了，那怎么办？再派一个人来，只要按照标准化的动作，他就可以胜任这一份工作。

福特有一句名言，“我雇的是两只手，怎么却来了一个人？”他认为这个人是不重要的，手才是标准化的、创造价值的，你的脾气、性格、想法都是不创造价值的。

通过这种去掉一切不创造价值环节的流水线，工厂生产效率得到了极大提高。福特创造了一个奇迹，这个奇迹与其说是管理的奇迹，不如说是一种社会的奇迹。

什么意思呢？就是当汽车最早被发明出来，只有很少一部分人在享用这种人类发明的成果的时候，有个问题就出现了：有些人有汽车，有些人没有，那怎么办？

一种解决方案是把他们的汽车给大家分了，一人一个零部件，这样就达到了平等。但是，福特也好、泰勒也好，包括他的崇拜者德鲁克也好，发现这是没有意义的。真正的解决方案不是让大家都平等，真正有意义的价值创造和财富创造是生产更多的车，生产几乎每一个人都买得起的车。

用什么方式才能够实现这种社会相对的平等，实现社会的繁荣？

泰勒和福特已经告诉我们，用更好的管理。过去我们都知道汽车的技术，也知道怎么去做，但是企业的供应量为什么那么少呢？原因就在于他们没有一种很好的管理，没有一种造汽车的流程、机制。有了这种机制以后，汽车就像变魔法一样，从很少的汽车变成很多的汽车。这里就涉及一个问题，叫“炼金术”。

古往今来人类都在想一种东西——“炼金术”。什么叫“炼金术”？通过流程、方法、材料，把常见的、不值钱的金属变成贵金属，把很少的东西变成很多的东西，把不健康的身体变成健康的身体。

而福特、泰勒所从事的科学管理在某种程度上就是一种“炼金术”，把很少的汽车变成了很多的汽车，把很贵的汽车变成了很便宜的汽车，这个“炼金术”就叫科学管理。

德鲁克又发现，建立美好的社会有个很重要的、可行的路径，就是通过完善管理来达到社会繁荣、社会平等。通过什么样的方式来实现？德鲁克的答案是，通过卓有成效的管理。

这个管理分成两部分：技术创新；管理创新。这两者结合起来，你就能够像“炼金术”一样让财富不断地涌现出来，除了德鲁克相信这个思想，还有一个人也相信，他叫熊彼特。

熊彼特有一本书叫《社会繁荣的基础》，他在书中提出了一个观点：社会的繁荣从本质上就是拥有越来越多的创新者。也就是说，大家都在想办法创造一种更好的福利和价值。过去我们从A到B，只能靠走或乘坐马车。但是，有人就能想办法造出一种不用马拉的车，速度比马车要快，而且它的安全性、稳定性要比马车好得多。这就是汽车的发明。

社会的繁荣，首先是技术的创新，然后还要有管理的创新，这两者加到一起，每一个人都创造了更多的财富，他创造财富就会去跟别人交换，别人的劳动力、能力也会变成财富来跟你交换。这样，所有人都在交换财富，所有人都在创造财富，那么这个社会就会繁荣。

最后，德鲁克得出了一个结论，一个美好且可行的社会，是可以通过卓有成效的管理实现的。卓有成效的管理有两点：技术的创新和管理的创新。

这是德鲁克从年轻到离世一直坚信的信念，后来他也把自己的这种信念变成了系统的理论，可操作的方法，让越来越多的企业去相信，而且按照特定的流程去实施这样一种理念。

所以，我们就理解了德鲁克一句很著名的话“管理是社会的器官”，一个健康的、有活力的身体是靠健康、强健的器官支撑的，用卓有成效的管理来运行的企业就是社会的器官，也可以说企业是社会的器官。

德鲁克的初衷就是要探讨如何实现一个美好且可行的社会？所以，他从一个社会学家，变成了一个管理学家。

二、什么叫管理？

设计大师原研哉有一句话“我是搞哲学的碰巧做了设计”。他的初衷就是要把他关于世界的美好想象让更多人知道，这是他的一个信念。如何让更多人知道？通过设计。

德鲁克本来是一个社会思想家，然后他沿着这种设想探索就发现，管理才是最根本的。所以，德鲁克就成了现代管理学的创始人，可以说这可能是他最初也没有意识到的一个结果。

自然就到了第二个问题，到底什么叫管理？我自己是因为德鲁克才知道了一个人，德鲁克在他的著作里头多次提到了一个女士，他把她称为“管理学的女先知”，这个女士叫芙丽特（玛丽·帕克·芙丽特，管理理论之母）。

德鲁克是一个很谦虚的人，他说并不是他发明创造了管理学，在此之前其实有很多人都在从事卓有成效的管理，而且在从事的过程当中他们也有自己的思想。但是，他没有特别明确地创立管理学，他认为芙丽特就是一个先知式的人物，在某种程度上，她已经开启了现代管理学。

关于芙丽特的管理思想就不细说了，我举一个德鲁克曾经复述的案例。通过这个小案例，你就能明白管理到底是什么。

他说，有一个图书馆，里面有10个阅览室，在阅览室读书的人，有的人觉得热，有的人觉得冷，有的人觉得闷，有的人觉得不闷。

所以，在一个阅览室里总会出现这种情况，有人觉得这屋子里有点闷，就把窗户打开了。但是有些人马上就觉得有点冷，我不适应，就把这个窗户关上了。刚开始开关，时间还是隔得比较长，后来频率越来越高的时候，就会导致冲突，甚至怒目相向，在芙丽特看来这就需要管理了。

常用的一种管理方式就是来一个管理员，规定我们这个地方只准关窗户，如果要开窗户，请出去。当然，这可能有效，那些人要不忍受，要不走。芙丽特说这不叫管理，管理是在承认冲突、承认差异的情况下，寻找一种解决方案。

假如是一个真正的管理者，他会先看这个图书馆有多少个阅览室，比如说有十个，那么，他就会调查有多少人是愿意开窗的，有多少人愿意把窗户关起来？比如调查的比例是4：6。那就打开4个阅览室的窗户，关闭6个阅览室的窗户，每个人来了以后，根据自己的偏好到各自的阅览室，本来是彼此存在潜在冲突的这些人各得其所，各取所需。

这个过程看似简单，但是它已经是管理了。这是德鲁克对管理的一个很重要的发现。

因为在此之前一说到管理者这个词，在美国很多人就想到两种人，一种是南方种植园的监工，还有一种是北方纺纱厂的流水线工头。

他们觉得所谓管理者就是这样的人，德鲁克认为这些人不是管理者。如果说是管理者，他们主要的管理工具就一样东西——鞭子。

如果用鞭子来管理那就不叫管理，管理者应该是发现矛盾，发现冲突，然后再进一步发现资源，发现解决问题的可能性，提出一个化解冲突，而且让资源的利用效率最大化的一种解决方案。这样的人才叫管理者。

德鲁克的这种思想在他刚刚创立管理学的时候已经基本成型了，一直到他1995年出版的《后资本主义社会》里还在重申这样一种管理理念——从命令控制型到协调协同型，从基于外力的强制到基于内在的信息共享以后形成的共识，这是两种完全不一样的管理，真正的管理应该是后者，而不是前者。

我们汉语当中管理的“管”字有两个意思，一个意思是监管，就是管制、监控、操纵，另一个意思是照料、想办法、照顾。

比如小孩跟大人发生冲突的时候，小孩会说，我不要你管，大人马上会说，我不管饿死你。实际上这是偷换概念，小孩说的我不要你管，是不要你监管，不让你控制。后面大人说的那个管是照料，是照顾他的生活。

而在德鲁克看来，真正的管理者是在看到大家发生了冲突，能想到一个办法，设立不同的阅览室，让大家各得其所，而且可以将资源的效率最大化，解决冲突的同时创造价值。

所以，德鲁克的思路是建设美好的社会，那如何实现呢？他的答案是通过管理来实现，而且，真正的管理不是监管、控制，而是创造性地利用资源、利用冲突和差异，而不是消除差异，消除冲突。

三、管理是如何运行的？

德鲁克的厉害之处就在于他总能够在大家觉得没什么差别的事情上看出一种差别，总能在一种看上去很平常的事情上发现行为的端倪。比如，他能够把管理里的两个东西区别开来，告诉你什么是真正的管理，什么不是真正的管理，他有很多这样的区分。

1.效率和效果的区分

其中有一个很有意思的区分叫效率和效果。我们一般说管理都是要提高效率，几乎每一个人都会这么认为。但德鲁克说，这是有问题的，管理的目的不是为了提高效率，或者最终的目的不是提高效率，而是为了创造一种想要的效果。

举个例子：

德鲁克在一次跟他的夫人久别重逢，那个时候还不是他夫人，他暗恋多丽丝好多年，然后他去了伦敦，在伦敦的地铁上他们碰到了，一个正在往上走，一个正在往下走，这两个年轻人非常地激动。德鲁克一下电梯马上就换到向下的电梯，多丽丝一下电梯马上就换到向上的电梯上，结果他们仍然是失之交臂。

这个时候因为激情驱使，他们仍然没有仔细地去想这个问题，仍然是上去以后换下来的电梯，下去以后换上来的电梯。德鲁克终于明白了，这个时候必须有一个人停下来。

这个场景使他明白了什么叫效率，什么叫效果。效率就是电梯能够给你的东西，免得你去爬楼梯，很方便，你只要站在那里，他就会带你去一个地方。但问题是这个效率不能解决问题，有时候效率越高，越容易让你达不到效果。

所以，管理最终的目的不是为了提高效率，而是为了实现效果。所以，德鲁克有一句名言“世界上最没有效率的事就是以最高的效率去做一件本来不该做的事”。

我们有很多的管理行为都是这样的，效率很高，实际上偏离了目的。所以，要理解什么是管理，管理到底是怎么运行的，首先要明白什么叫效率，什么叫效果。

2.“正确的人”和“正确的事”的区分

领导者就是做正确的事，因为做正确的事，他就越来越成为一个大家信赖的领导者。但随着他的地位越来越稳固，他的权威性越来越高的时候，别人对他越来越崇拜，越来越相信，越来越依赖的时候，他自己会产生一种习惯性的自我定位，或者说是一种自我塑造。按什么塑造？把自己塑造成为一个正确的人。

创业早期，创始人面对问题时，自己提了一个方案，别人提了一个方案，他突然发现别人那个方案比自己这个方案更好，他会很自然地按别人的说法办。

但是，久而久之，逐渐建立权威的冲动会压倒“做正确的事”的冲动，解决做“正确的人”的欲望会压倒“做正确的事”的欲望。

所以，很多企业的悲剧就是，领导者从一个做“正确的事”的人变成了一个“做正确的人”的人。有时候为了维护他自身的正确性，甚至会做出那种后果看来是自杀性的一些行为。

当然，企业内会建立一整套的管理制度。你发现公司里的制度越来越多，越来越复杂，运行越来越讲究流程，这些东西不叫管理。表面上是在管理，实际上已经偏离了管理的目的。

所以，什么叫正确？你作为一个管理者，作为一个领导者，经常要问自己：你做这件事情是在做正确的事，还是在做正确的人。

3.管理者和领导者的区别

德鲁克说，管理是正确地做事，而领导者是做正确的事。但这是一种狭义的区分，事实上，哪怕你是一个部门主管，在具体执行的时候也要思考、做选择，这个选择就意味着你仍然要面对什么是正确的事。

四、管理的主体不是人，而是目标

当我们把这些东西（效率不等于效果，正确的人不等于正确的事，正确的做事不等于做正确的事）捏在一起的时候，会发现有一个东西就凸显出来了，真正决定管理的是目标。

一个公司看上去有非常复杂的管理机制、制度，管理人员和一线人员的比例最后变得越来越高，这样的公司是不是就有很好的管理呢？

不，这些东西都是伪管理。很可能他们已经偏离了管理最根本的主体——目标。有些公司看上去特别忙，其实是他们管理不善，根本原因是没有目标、目标不明确，或者经常地切换目标，用俗话来说，就是想一出是一出。如果是这样，这个公司就会陷入到严重的管理混乱当中。

所以，德鲁克认为管理的主体不是人，而是目标。

当然，这个目标总是要人来制定出来，一个公司要有卓有成效的管理，首先是要有明确的目标。当然，这个目标不是从一开始就确定了，而是从刚开始要确定一个大致目标，然后在实践过程中逐渐修正。

但有些东西我们过于理想化了，我们的资源和能力跟这个目标存在着某种程度上的不匹配，那怎么办？调整目标。但是，不管你怎么调整，首先得要有一个目标在那儿。

如果没有一个根本的目标，企业里就会产生各种冲突，产生各种争论。争论的时候双方都觉得自己挺有道理，但是你要是问“说这个有意义吗？”可能大家立即想，我们到底为什么争论呢？或者这个部门跟那个部门产生了冲突，怎么能来协调这种冲突呢？

既然管理就是把各种差异和冲突协调起来，协调的标准是什么？答案是目标。

企业有很多的冲突，其实是目标都不一样的冲突，就像两个人在争论的时候，说的并不是一件事，表面上看冲突好像很激烈，其实是没有意义的冲突。

所以，德鲁克提出了一个叫“目标管理”的概念，这在管理学上应该说是划时代的一个概念。简称叫MBO，Objective既有目标的意思，还有一个意思是客观的。

如果你不明白目标，或者不是围绕目标来进行管理，这个管理就会变成本来是为了从混沌到有序，从冲突到和谐，但你最后发现冲突变成更大的冲突，从混沌变成更大的混沌。

德鲁克能提出目标管理的概念，除了他的惊人的洞察力之外，还跟他早年受到的教育相关。德鲁克受到的教育对于我们今天来说，是一种具有贵族色彩的通识教育。

这种通识教育里有一个很有意思的教育内容——写墓志铭，通过一两句话，让别人了解到你是一个什么样的人。

所以，这种贵族教育会让你有一种墓志铭意识，就是以终为始，提前看到终局。人活在世上，没有目标，也许就是蝇营狗苟，天天都觉得有趣，但想想如何让后人记得你，别人在你墓志铭上看到一句什么话的时候，你会立刻感到有些事情值得去做。

目标是管理的最重要因素，我们的人生应该用什么来管理？用墓志铭来管理。

比如，卡耐基的墓志铭是这么写的，“这个人一无所长，他一生唯一做的就是任用比他聪明的人”。这个墓志铭既是一种目标，也是一种自我激励，它包含两个东西：我想要成为一个什么样的人；为了达到这个目标，我矢志不渝，一生都要去追求这件事情。

所以，当你不太明白什么叫目标管理的时候，想一想墓志铭。

五、管理者是目标的代理人

明白了什么叫管理，管理是怎么运行的，谁在管理，管理的真正的目标是什么等等，自然就有一个问题：

你作为一个管理者还是要由你来管理，目标是一个抽象的东西。这时，我们就对管理者有了一个基本的定义，所谓管理者就是目标的代理人。

既然你这个目标已经确定了，你就是目标的钦差大臣，你的真实身份不是在这个公司、在这个部门耀武扬威，你的价值、你的角色就在于你是一个目标代理人，你是他的钦差大臣，是一个派出来执行任务的人。

所以，我们就能理解德鲁克为什么把管理者叫做执行者。在一个企业里，首席执行官就是首席执行者，他做的一切事情都应该是围绕着目标展开。

那么，成为一个合格的目标代理人，我们需要做到什么？当我在思考这个问题的时候，我发现德鲁克的思想跟中国的传统思想里的一些东西很契合。

比如，《大学》里有句话是“正心诚意，修身齐家治国平天下”，你要平天下就得学会治国，你要学会治国就得齐家，你要齐家就得修身，修身就是完成自我修养。也就是说，你想管理好这个世界，首先要管理好自己。

《卓有成效的管理者》这本书通篇都在讲一件事：你想卓有成效地管理组织，首先要让自己成为一个卓有成效的人。一个企业的管理的成功，说到底取决于管理者、经理人的自我管理。

所以，这本书开头就讲时间管理，然后是要事优先，以及如何跟别人相处。管理者经常会有一种习惯性的认知和习惯性的行为——指使别人，改变别人。他从来不知道真正有效的管理是改变自己，通过改变自己而改变周围的人，周围的事，进而通过这个组织改变世界。

作为一个管理者，他的职责不是自己去做这件事情，而是要想如何让别人去做。这也是德鲁克反复强调的一个区分，做事和让事情发生。

一个管理者真正的职责是让事情发生，让事情发生就是发动群众，让群众们去做事情，而不是你自己亲力亲为去做事情。

什么事情都是你冲在前头的时候，那你就是一个不称职的管理者，因为管理者是让事情发生。这就像春天来了，万物自然复苏生长。管理者应该是这样的一种角色，而不是自己去造出一朵花，造出一棵树。

六、从自我管理到生态搭建

最后我们已经开始在触及德鲁克管理思想背后的逻辑了。我们说管理，首先谁在管理？不是人在管理，而是目标在管理。管理者的真实身份是一个执行者，是一个目标的代理人，是一个替天行道的人，这个天就是目标，他自己真正的身份就是替这个目标去实施。

与此同时，卓有成效的管理是通过自身的管理让自己本身成为一个卓有成效的人，然后才谈得上卓有成效的组织，让事情发生，而不是自己去做事。所以，有人说CEO是一个首席催化官，他能催化一件事情，而不是说自己去做这样一件事情。

当我们说到这里的时候，就自然会想到一对概念：EGO（自我）和ECO（生态）。一个合格的管理者，不会让自己成为一个形象很鲜明的管理者，而是让一种机制，让一种氛围，让一种气候散发出来，然后大家在这种机制、氛围、流程里去运行，这才谈得上让事情发生。

1.曾国藩的两段人生

说到这里，我想到了我们讲管理经常会说到的一个人，曾国藩。曾国藩这个人一辈子可以分成两个阶段：

第一个阶段，他的身份是manager，就是监管者，他有一个习惯，看到什么事情他都要评论一番，纠正一番。

后来他祖母去世，按照当时的制度就回家，他必须守制三年回到家，这一下子他没人教训了，怎么办？他天天把自己的几个弟弟叫到一块，不停地教育。

曾国藩爱写家书，这跟他的脾气也有关系，他喜欢教育别人。他的几个弟弟很害怕他，不是怕他的权威，而是怕他这样唠唠叨叨不停地教训。之后，他的几个弟弟找各种理由不在家，到外面读书，找各种理由不见他。这个时候，他很失落，他竟然把几个弟媳叫过来天天教训。

当他有一天突然意识到我怎么成了这个样子，我怎么成了一个不教训别人就觉得活得没有滋味的人，最后的效果就是人人都躲着我，都怕我，都不愿意跟我合作，这是一个决定性的转变。

从此以后，他变成了另外一个人，这也是后来他能够成功的一个重要原因，他从一个教训者、监管者、控制者，变成了一个执行者。

如果有人在背后捅他刀子，打他的小报告，按照过去的脾气，他一定会跟这个人争锋相对，要不把他除掉，要不就是写奏折。但是，这个时候，曾国藩换了一种思路，这个思路就是：我要干成什么事。教训别人是成不了事的。

当我们要指责别人的时候，始终要明白我要达到什么样的目标。当你想到如何实现这个目标的时候，你的怨气也少了，怒气也少了。

所以，有人给他背后捅刀子的时候，他可以容忍，因为要办成这件事没左宗棠不行，他只需要把危险降到一个可控的范围，不至于他真的给自己捅致命的一刀。在这个前提下，你爱怎么做怎么做。所以，他最后是以目标为导向，用目标来管理的。

后来有人说，曾国藩真的变了，变得特别随和。为什么随和？他不再跟人纠缠，他在跟目标对话，由目标来管理。对于我们的感受是，他的自我变小了。

然后他在做一件什么事情？他在做一种生态，他要把自己的周围变成一个生态系统，这个生态系统中不同的物种、不同的人、不同的事都能在其中各得其所。他从做一个追求自我的人，变成了一个追求生态的人。

德鲁克的整个管理思想，如果用一句话来概括，我觉得就可以用从EGO（自我）到ECO（生态）。

任何一个生态系统都有自己的目标，它不会纠缠细节，它是一个有点类似于电脑、手机的操作系统，所有应用软件都在上面运行，操作系统非常重要，但又非常不显眼。

一个管理者一定要做这种非常重要，但又不显眼的事情。只有这样，你才是一个卓有成效的管理者。可以说，这就是德鲁克核心的管理思想。

2.买狐降代的故事

我们谈到了芙丽特，谈到了熊彼特，谈到了泰勒、福特，这些人可以说是对德鲁克影响很深的人，这些都是外国人。其实我们要想理解德鲁克，我们可以用中国的理论、思想，以及中国的人物来做为理解德鲁克的一个媒介。

比如，管仲。说到管仲，我们会想起一堆故事，其中有两个故事让我印象特别深刻：买狐降代和买鹿制楚。

这两个故事有点相似，我就简单讲下买狐降代的故事。

齐国旁边有一个小邻国，齐国想把它吞并了，但是怎么吞并，让这个国家俯首称臣，有几个不一样的思路。

有人说，派兵把它征服就完了。这种思路就是管理中常见的方式，就是用看得见的手强制性的、命令控制性的去实现这个目标。当然，还有一种方式就是无为的方式，不强制，而是让事情发生，管子用的就是这样一种思路。

据说这个小邻国出产一种白狐，很漂亮，当然也很珍稀。管子就做了一件事情，高价收购这种白狐的狐皮，结果那个小国家全国都去抓狐狸，没有人耕田种地了。

最后，齐国粮食储备很足，“远人不服，修文德以来之”，文德都不需要修，你有粮食，大家都来了，自然而然这个国家就被一种很软性的方式征服了。

从这里，我们能看到做事和让事情发生的区别，也能看到做正确的人和做正确的事的区别，也能看到EGO（自我）和ECO（生态）的区别。

3.真正的领导者EGO（自我）很小，ECO（生态）很大

《道德经》把领导者分为四级：

第一级，“太上不知有之”，最高的领导者是你不知道有这个领导者，不是说没有，而是看不见。为什么看不见？因为它已经化作体制，化作生态，化作氛围。因为他是目标的代理者，他的EGO（自我）不重要，他的功能很重要。所以，他做的是一种无形的、不起眼的事情，但非常重要。

第二级，“亲之驭之”，大家都喜欢你，大家都赞美你。

第三级，“畏之”，大家都怕你。

第四级，“侮之”，大家给你各种小鞋穿。

那么，德鲁克对于管理者的定义，以及管理和领导的区别在哪里？

我们在老子的划分里能看出来，真正的领导者，EGO（自我）很小，ECO（生态）很大。

作为一个管理者，你可以自己问一下自己，我现在EGO（自我）有多大，ECO（生态）有多大？我现在从事的事情是在做EGO，还是在做ECO？

七、总结

最后，有一个问题就呼之欲出了，我们开头说，德鲁克真正关心的是什么？是社会问题。由于对社会问题的关心，如何找到一个美好且可行的社会解决方案？

德鲁克通过这条思路找到了管理，然后开始了对管理的探索，界定了什么叫管理，什么是有效的管理，什么是无效的管理，什么是卓有成效的管理者，什么是做无用功的管理者，以及谁在管理，管理者的真实身份到底是什么等等，这一系列问题是第一个大问题派生出来的。

这样我们就很容易理解，德鲁克到晚年的时候为什么称呼自己为社会生态学家，而不是管理学家了。

谢谢大家！

心流”最早是匈牙利裔美国心理学家米哈里·契克森米哈赖在《心流：最优体验心理学》一书中提出的，指的是我们在做某些事情时，那种全神贯注、投入忘我的状态。

在这种状态下，你的视觉、听觉和嗅觉都变得格外敏锐，思维会非常清晰，你沉浸其中，甚至感觉不到时间的存在。

而等到事情完成后，一种极大的满足感会油然而生，使你感到异常快乐。

这听起来似乎更像是一种美妙的主观感受，但其实它是一个严谨的积极心理学概念，是米哈里·契克森米哈赖和他的研究团队走访了各行各业几千人，收集了超过10万份实验数据后提出的。

那么，怎么判断我们是否进入了“心流”状态呢？

在一次TED演讲中，米哈里·契克森米哈赖提到了7个条件，这也被认为是心流的7个特征。

1.精神集中。你的注意力被高度锁定在正在做的这件事上。

2.感到狂喜。你从日常的杂念中脱离出来，进入到一种喜悦的状态。

3.内心清晰。你知道接下来该做什么，并知道如何完成得更好。

4.力所能及。你的能力和现在正在做的事情相匹配（不会觉得它太简单而无聊，也不会觉得它太难而焦虑）。

5.宁静安详。你忘记了自己，丧失了自我察觉。

6.时间感消失。时间在不知不觉中飞速流逝。

7.内在动力。你觉得自己做这件事情源于内心的渴望和对该目标的认同。

这种状态下，你不仅感觉良好，做事的效率也会得到极大地提升。

能提升多少呢？

根据麦肯锡公司的相关研究发现，当人们处于“心流”状态时，他们的效率最高能提升5倍。

这也就意味着，平常需要5小时完成的工作，在“心流”状态下你可能1个小时就能完成。

是不是挺有吸引力的？想马上投入其中尝试一下？

但只要回忆一下我们之前进入该状态的经历就可以知道，“心流”状态，可不是我们想进随时就能进的，它甚至被很多人称之为“可遇而不可求”的状态。

那么，我们为什么很难进入“心流”状态呢？是什么因素制约着我们？

02 为什么我们很难进入“心流”状态？

想要知道这个问题的答案，我们还需要了解另外一个概念，就是“精神熵”。

物理学中的“熵”，代表的是无序的量度，参考这个概念，米哈里·契克森米哈赖提出了“精神熵”，指的是人们意识的无序和混乱程度。像文章开头提到的，你想竭尽全力做好一件事，但大脑总是被各种思路打断，这种意识处于混乱中，很难将注意力集中在当下的现象，就是“精神熵”，意识混乱程度越高，“精神熵”的熵值就越高。

那么，“精神熵”是否普遍存在呢？

答案是肯定的。

有研究表明，人们在醒着的时候，脑袋里有47%的时间想的都不是正在做的事。我们或者是在做“白日梦”，或者是陷入了对过去的回忆和对未来的计划中。

而我们之所以难以进入“心流”状态，一个重要的原因就是“精神熵”太强大了。

那么，是什么原因造成了我们“精神熵”的强大呢？

一是我们的天性使然。

远古时期，人类时刻面临着各种威胁，稍有不慎，就会受伤甚至失去生命。

在这种情况下，保持专注并不是一件好事，它只会延缓我们逃生的时间，让我们错过最好的时机。

到了现代，这些威胁大多都已经不存在了，但这难以专注的特征却被遗留了下来。它让我们关注到更多的信息，但也造成了我们内心秩序的混乱。

二是外界的干扰太多。

在信息化时代的今天，我们每天都要被动地接收大量的信息——微信上的消息，APP上的通知，电子邮件的提醒，突如其来的电话……

这些外界干扰，都会把我们的注意力切断，造成我们意识的混乱，让我们难以进入“心流”状态。

三是我们太“贪心”。

很多时候，为了让自己更高效，很多人会选择一次处理好几件事情。

但这样效率真的会高吗？

《深度工作》一书的作者卡尔·纽波特给出了否定的回答。

卡尔·纽波特认为，同时处理多项任务，会导致我们注意力的分散和处理事情能力的降低。

而之所以如此，是因为多个任务切换过程中，我们大脑的认知能力会出现两种耗散——任务切换耗散和任务混淆耗散。

任务切换耗散，指的是当你从一项任务切换到另一项任务时，不会是无缝衔接的，而是会耗费一定的时间。

那么，这个耗散有多少呢？

加州大学欧文分校的一项研究表明，如果一个突如其来的手机通知暂时让我们切换到另一项任务上去了，我们需要用大约23分钟重新回到手头上的工作。

而任务混淆耗散，指的是人脑从前一个任务切换到后一个任务后，会出现一定程度的分神，你看似是在处理第二个任务，但头脑中仍然会时不时地出现第一个任务的内容。

这两种耗散，不仅让我们把更多的时间和精力花费在无用的切换上，还会分散我们的注意力，让我们越来越难以专注。

简单说，心流，就是把注意力完全放在当下。

注意力是心流的关键，前额叶皮质是注意力的关键。心流状态下，前额叶皮质的大部分活动，会被*关闭*。心流用大脑不是用得更多，而是用得更少。

前额叶皮质你知道，是大脑中执行注意力、决策、专注思考、意志力的区域。人的自我意识和时间感也都在前额叶皮质中。

丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中提出大脑有“系统一”和“系统二”，其中系统一是快思考，系统二是慢思考 —— 那个系统二，就主要靠的是前额叶皮质。

心流中，我们是把前额叶皮质的活动降到最低，把那部分能量省出来，用到系统一之中去。系统一速度快、无比流畅，创造力强，所以你感觉工作特别顺畅。

为什么心流中没有时间感呢？因为时间感是在前额叶皮质中的几个部位进行的计算。时间感对工作是一个拖累。

昨天交上去的那个报告有个毛病，会不会出问题？明天的会议上我的提议能通过吗？以前发生过的事儿让你恐惧，未来可能要发生的事儿让你焦虑。

没有了时间感，真正活在当下，恰恰就是曾国藩说的那个「既往不恋，当下不杂，未来不迎」。

从科学角度来说这其实就是你的焦虑水平降到了最低，皮质醇之类的压力荷尔蒙没有了，剩下的都是多巴胺之类让你感到愉快的化学物质，所以你才能全身心地投入当前这件事儿之中。

大脑中总在评判你的那个声音是由背外侧前额叶负责的。2008年的一项研究证明，爵士乐乐手在心流状态下表演的时候，他的背外侧前额叶整个关闭了。

他完全没有自己审查自己，想到哪儿就演到哪儿，所以才是那样一个特别放得开、特别自然、特别有创造力的感觉。

当你收到快递的一瞬间很快乐，但是打开以后一看这个东西，快乐也会很快消失。

好多女生买了一衣柜的衣服为什么不穿？就是因为最初买衣服的那一瞬间的快感已经完全体验过了，这个衣服只不过就像看完电影后留下的门票存根。

这种快乐不是像一条河流在流，而是像一个个的小水洼，它们是一个一个分离的，不能流动的，所以不能叫“心流”。

当然打游戏、甚至于吸毒，也会让你产生快感，但它是借助于外来的刺激，离开了这种刺激就会焦虑，很难产生持续感，这也不是我们想要的“心流”。

我们说心里堵就是缺少流动，缺少内心的平静、有序与和谐，幸福是内心井然有序的流动。

“心流”(Flow)，说得就是一种状态，是一种以一贯之、超然物我的沉浸感，就像流水一样。

在生活、工作、交际、情感中都可以获得这种“心流”。当你持续地沉浸在自己喜欢的事物上面，这种感受就是幸福。

能不能形成心流要看你内心的情绪能否形成某种持续性和一贯性。

工作中的心流就是你的专注、沉浸感，乐在其中，如果你在工作中没有心流，还是趁早离开这份工作。

借用乔布斯的一句话：“成就大事的惟一方法，就是热爱所做的事。如果你还没有找到，那么就继续找，不要停！”

很多创业者有很多焦虑和抑郁，甚至不乏极端事件发生。你需要关注两个流：“现金流”和“心流”，现金流断了很可怕，心流断了事业也难以持续，这是一种情感指标。

创业不应该是一个苦差事，成功的创业者应该有那种激情和使命感。有人怕星期一，但还有人嫌星期天太长，很多创业者的激情和精力都是十分充沛的。如果你和团队心流已断，觉得苦不堪言的时候，这份事业也很难获得成功。

洛克菲洛说过的一句话：我和穷光蛋的区别不在于我有多少钱，而是因为我在任何一个地方，只要五分钟就能沉浸在我的工作里，而那些穷光蛋却在那儿转悠一辈子，也不知道该干点什么。

所以建议创业者，要学会让自己成为一个打造心流的人，让自己幸福起来。《自然城之路》里有一句话很打动人：一个人对世界最大的贡献，就是让自己幸福起来。

写春秋作为企业管理咨询公司，那么如何来对企业做绩效管理咨询呢？写春秋就绩效管理咨询流程整理一下。

一、了解企业薄弱环节

1、绩效考核断层，企业管理层或负责人没有绩效考核方案，或绩效考核走形式，草草了事。

2、绩效考核管理与战略实施目标不匹配，不能够正确引导所有企业员工趋向组织的目标。

3、对绩效考核管理掌握不足

4、在绩效目标的设定上常常忽略企业的长期绩效，造成企业作出短视的决策。

5、除人力资源以外的别的部门在绩效考核管理上参与不足，实施效果不理想。

6、绩效指标的设定全面完善，没有注重实效，对企业员工的行为表现无法发挥正确引导意义。

7、绩效考核指标没有细化或量化指标过少，致使绩效考核数据凭主观判定的概率加大。

8、绩效考核宣传落实不足，无法主动地将绩效考核管理贯彻于企业日常的管理中，对绩效考核管理不重视。

9、绩效考核手段单一，除了工资奖金以外没有其它的员工激励措施。

10、不重视绩效的跟进，没有构建绩效考核管理的闭环效应。

二、明确绩效考核管理的意义

1、制定绩效考核管理的最终目的是为了提升公司团队的整体工作绩效，促进公司团队的发展与成长

2、找出真正影响企业绩效的问题并加以改进

3、企业与企业员工双赢，提高企业员工积极性

4、建立持续改进型绩效体系，绩效改进为主，绩效考核为辅

5、绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着企业员工向目标迈进

6、通过绩效考核管理推动企业全面管理提升

三、绩效咨询推行的流程

1、绩效诊断评估（管理制度诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效考核管理方案（设计与调整）

4、绩效测评了解（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改进（低绩效问题改进）

6、绩效考核实施（组织实施运行）

以上就是绩效管理咨询的整个流程，绩效管理是一项长期的系统的工作，只有将绩效管理贯穿于企业的日常管理中，才能取得理想的效果。

员工绩效管理制度

第一章 总则

一、 目的和意义

1. 帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在公司建立科学的绩效管理体系，使实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。

2. 帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。

3. 帮助员工不断进步。在公司建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的发展，同时还可以提高员工的士气。

二、 原则

1. 战略导向、牵引文化的传播。绩效指标的制定要从公司战略目标出发,进行层层分解,突出战略牵引性。绩效指标内涵企业高层的管理思想，代表着企业的文化，是企业文化传播的有效方式。

2. 形成绩效循环、让大多数人成为成功者。绩效管理不等同绩效考核,而是绩效计划制定、绩效实施、指导与反馈、绩效考核、结果应用四个环节不断循环过程。绩效管理目的不是批评、而是为了改善组织和个人绩效，使大多数人成功。

3. 关键绩效指标设计（KPI）的原则。指标的设计要反映组织、部门关键成功要素、可量化、可衡量。员工考核以KPI为主，工作计划考核为辅。

4. 绩效与薪酬、职务调整挂钩原则。员工的奖金分配、年度正常工资调整、职位调整、职务晋升依据绩效确定。

5. 逐级考核的原则。绩效考核要先抓住关键职位(如：部门经理等职位)，逐级考核，压力从上向下层层传递。

6. “三公”原则。绩效管理要政策公开，程序公正，以事实为依据，用数据说话，确保公平。

7. 绩效管理、计划管理、预算管理相结合的原则。以绩效管理为龙头，以计划管理为主线，以预算为准绳，以效益为中心，形成相互支持的科学管理体系。

第二章 适用范围

三、 适用范围

1. 本制度适用于公司总监级以下员工；

2. 总监级及以上员工采用述职方式进行考核，详见《中高层述职制度》。

第三章 年度绩效管理

四、 绩效计划

1. 员工绩效计划制定

1.1 部门负责人根据本部门工作计划、部门指标和职位职责，依据逐级分解的原则，制定下属员工个人的绩效计划，并报本职位直接上级领导审核。

1.2 员工绩效计划除了KPI部分，还包括非KPI部分，即是不能严格量化考核的工作作为非KPI进行考核。

1.3 绩效目标分成两个层次：基本目标和挑战目标。

1.4 员工绩效计划的制定是通过上级和下级充分沟通达成的，结果必须是双方确认。

1.5 部门负责人每周要了解员工的工作情况，并提供相应的指导和帮助。

1.6 由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以达到，需要调整的，被考核人可以向考核人提出书面申请，并经上级批准后，可以进行调整。没有被批准的，仍以原目标为准。

2. KPI计划拟定原则

2.1 KPI管理表是公司各部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定季度和年度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择即可。

2.2 选择、分解KPI到每个职位时应遵循以下原则：

2.2.1 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点。

2.2.2 与本部门职责直接相关。

2.2.3 本职位职责和在流程中的角色要求。

2.2.4 针对关键环节或薄弱环节（工作短板）。

2.2.5 每次考核的指标（指量化、非量化指标合计）在5-8个之间。

2.3 KPI权重的确定规则

2.3.1 所有KPI的权重之和为100%。

2.3.2 一般情况下，单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%。特殊情况除外。

2.3.3 各指标权重之间应该体现差异，不能平均分配，一般而言：

2.3.3.1 对公司战略目标重要性高的指标权重大。

2.3.3.2 关键业务类指标权重大。

2.3.3.3 被考核人影响直接或影响显著的指标权重大。

3. KPI计划制定出来后，需要从以下两个方面进行检查。

3.1 由于一个指标可能要几个职位共同承担，要检查不同职位指标的目标值是否一致。

3.2 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解。

4. 目标制定的SMART法则

4.1 目标的制订必须符合SMART法则即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable)、 相关的(Relevant) 、有时间限制的(Time-based)。

4.2 基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后便可达到的目标。制定基本目标时应参考:部门计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。

4.3 挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。

4.4 无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定。

五、 绩效指导与反馈

1. 绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并帮助与指导他们达到或超越已制定的绩效计划。

2. 绩效指导与反馈的目的在于将绩效考核结果与能力培养和人力资源开发有机结合起来，激励符合企业发展方向的个人行为表现。

3. 在进行绩效指导与反馈时可以采用经常性指导与反馈。经常性指导与反馈是指提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标。

3.1 经常性指导的意义在于通过经常不断的指导，能确保一开始就能把工作做正确，省却大量等问题出现再去解决的等待时间，同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致。

3.2 经常性指导根据员工掌握工作技能和专业的熟练程度可以采取鼓励式、方向引导式和具体指示式，指导员工的工作。

六、 绩效考核

1. 绩效考核周期

1.1 公司员工绩效考核的周期为年度和月度。

1.2 具体分为一次年度绩效考核和12次月度绩效考核(第12次月度考核和年度考核一起进行)，其具体时间分布如下图：

2. 考核项目：考核主要内容为上期KPI完成情况、上期工作计划完成情况。

3. 考核流程

3.1 各级管理人员对其直接下属依据《员工绩效管理计划》，结合当期下属工作完成情况进行考核，将考核结果报上级领导审核。

3.2 绩效考核结果必须反馈给被考核者，经过沟通，双方确认。

4. 绩效考核算分及评分规则

4.1 没有达到基本目标，该指标得分为1

4.2 达到或超过基本目标，该指标得分为2

4.3 达到或超过挑战目标，该指标得分为3

4.4 各指标和非量化工作目标加权汇总，算出总分。

4.5 部分营销类指标可按线性计算，只设基本目标。计分方法：

得分=（实际完成值/基本目标）×2×权重

5. 年终绩效考核

5.1 年终绩效考核包括绩效考核、能力考核和工作态度考核三个部分。计算公式如下:

年终绩效考核得分=∑季度KPI考核得分/4×70%+能力考核得分×15%+工作态度考核得分×15%

能力评估评分标准如下：

5.2 态度评估评分标准如下:

6. 绩效等级确定：由于员工的考核不是严格的KPI考核，为保证公平性，对各部门员工考核结果的分布适当进行控制。首先部门负责人对部门员工绩效考核得分进行排序，然后根据部门绩效等级分布比例，确定每个员工的绩效等级，规则如下。

6.1 部门人数不少于10人时，根据部门考核等级，按以下比例强制分布。

6.2 部门人数少于10人时，根据部门考核等级，按以下比例强制分布。

7. 定期召开绩效回顾会议。即是用一种正式的会议形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及个人能力需要提高的方面。绩效回顾会议的内容见下表：

七、 绩效考核结果应用

1. 绩效考核结果应用之一：季(月)度绩效工资

根据绩效考核结果，发放季(月)度绩效工资，其季(月)度绩效工资系数参照下表(系数可以根据考核系统的成熟情况逐步加大差异)：

2. 绩效考核结果应用之二:年终奖（基于年度绩效考核）

2.1 绩效考核等级与年终奖标准如下表:

2.2 只有年终绩效考核等级在B级及以上的员工才有资格得到年终奖金。

2.3 员工年终奖金＝员工年终奖标准×年终奖效益系数×服务时间系数

服务时间系数＝本年度工作月数/12 ，奖金具体核算方法参照《薪酬管理规定》。

3. 绩效考核结果应用之三：工资调整（基于年度绩效考核）

3.1 根据年度绩效考核结果，进行薪酬调整，具体见《薪酬管理规定》。

4. 绩效考核结果应用之四：职位调整（基于年度绩效考核）

4.1 各部门负责人可以根据年度绩效考核结果进行职位调整。

4.2 各部门员工连续三期考核结果为D级的给予辞退。

4.3 销售人员连续二期考核结果为D级的给予辞退。

5. 绩效考核结果应用之五：其他激励（基于年度绩效考核）

5.1 特别贡献奖－单项奖（一般情况，年度绩效考核A级及以上人员）

5.2 认可、表扬、荣誉

5.3 培训机会

5.4 中长期奖励

5.5 制定绩效改进计划

八、 组织

1. 绩效管理委员会

1.1 是绩效管理的最高责任主体。

1.2 是绩效计划和考核结果的最终审定者。

1.3 是各部门业绩的考核者。

2. 人力资源部

2.1 是绩效管理委员会的办事和秘书机构。

2.2 绩效管理被考核者。

2.3 是数据的提供者和最终审核者之一。

2.4 是绩效管理的推动者和组织者。

2.5 是绩效管理技术指导者。

2.6 是员工绩效申诉的处理者。

3. 各部门管理人员

3.1 是本部门绩效管理的责任者。

3.2 是被考核者。

3.3 是数据的提供者和审核者。

4. 员工

4.1 是员工层面绩效管理的执行者。

4.2 是被考核者。

第四章 附则

九、 员工绩效申诉处理

1. 员工对上级的绩效考核如有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向上上级或者人力资源部提出申诉。

2. 上上级和人力资源部通过调查和协调，在一周内，由人力资源部向申诉者答复最终结果。

十、 其他

1. 本制度的解释权归绩效管理委员会。

2. 本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各系统、部门共同拟定。

3. 本制度的最终决定、修改和废除权归绩效管理委员会。

十一、 实施时间

1. 本制度经总经理审核批准后，自***年**月**日起实施。

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绩效管理作为整个企业激励体制的基础，是企业管理工作的重要支撑部分。企业里普遍把绩效管理等同于绩效考核，把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以大部分企业在做绩效管理时，往往认为做了绩效考核表，量化了考核指标，实施了考核工作，就是做了绩效管理了。事实上，这离真正的绩效管理差远了。

真正的绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解、互相信任的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过程。首先绩效管理是个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评估、绩效改进，是一个不断循环改进的过程。绩效管理的目的是通过共同确定目标、标准及能力来实现绩效提高，是为了培养和发展员工，激发员工的潜能，同时企业获得好的结果；传统的绩效考核是事后评估和判断，是为了让员工正确的做事，绩效管理则是共同确定目标，是要做正确的事，高效正确地做事。

绩效管理是公司战略落地的保障。比如公司今年发展目标是实现销售收入5个亿，公司利润提高20%，人员规模扩大10%。这些公司的发展目标要落地变现啊，如何落地啊，这就需要将公司的目标逐级分解变成部门目标和任务、个人目标和任务。这个过程就离不开绩效管理，通过绩效管理达成管理者和员工关于目标任务、绩效工作计划、绩效辅导计划、绩效考核标准的一致。通过定期的绩效辅导、阶段的绩效考核、绩效评估，最后对个人提出绩效改进建议。绩效管理过程就是公司战略落实的过程。

绩效管理是人力资源部门的重要工作，但是绩效管理不只是人力资源部门的工作。它应该是一个全员参与，尤其是组织内各级管理者都要参与，参与绩效目标、标准和所需技能的确定，作为组织管理者的代表一把手也必须参加，这样才能将组织的使命、愿景、价值观传递给员工。只有组织高层认可和支持，全员参与，绩效管理才能起到应有的效果，否则就会流于形式。

一、绩效考核与绩效管理

很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理的核心是绩效考核，甚至很多人认为绩效考核就是通过考核来对人员进行优胜劣汰。这些想法也不完全错，但是对绩效管理和绩效考核认识还是有些偏颇。前面我们提到了绩效管理，接下来我们说说绩效考核。

绩效考核不同于绩效管理，绩效考核偏重于考核，就是事先确定好考核规则，包括要达成的目标，考核周期，达成程度，考核标准，奖罚措施等。在考核周期结束后，根据考核规则对员工进行奖励和惩罚。有些企业员工心里抵制绩效考核，原因一般为考核规则不公平、考核偏重于惩罚；绩效考核任务目标是管理者单方面制定的，单位只考核，不辅导，不提供必须的资源。

绩效是用来考评员工的，谁做得好就会得到晋升或加薪，做得不好的人会被降级或降薪，而做得太差并且不愿意改进的人则会被淘汰。绩效考核偏重结果，绩效管理偏重过程。很多员工觉得自己很辛苦，就算没有功劳也有苦劳，这不符合绩效考核的原则，考核一个人，看的不是他干了多少事，而是看他干成了多少事，绩效考核要的是结果，没有好结果，那你的绩效就不会好。

如果没有绩效管理，那么好的人无法被识别出来，如果这些人没有得到激励，他们就会从公司离开。而干得差的人没有被淘汰，他会越来越差，并且影响到其他人，形成“劣币驱逐良币”。所以绩效管理是双赢，对员工和企业都有益处。

绩效管理的重点不在绩效考核，而在于绩效经营和绩效改善，它注重的是过程，通过过程来控制结果。这就和管理的戴明环类似，通过绩效经营获得绩效改善，使组织不断改进，不断完善。它通过管理者与下属一起制定双方认可的绩效目标，统一绩效考核的标准规范，明确完成绩效目标所需的能力，来实现员工过程管理。尤其是员工能力，这也是绩效考核的一个关键，在实现绩效考核目标的同时，员工能力获得成长，这是双赢的结果，容易获得推行。

二、如何做好绩效管理

绩效管理的过程包括制定绩效计划、组织绩效实施、绩效评估与绩效反馈面谈，绩效管理注重整个管理过程。从制定绩效计划到绩效实施，在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对不合理的绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。在绩效完成后，要依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行评估。根据评估结果，管理者要与下属进行一次面谈，让下属了解管理者对自己的期望，认可自己的绩效，了解自己有待改进的方面；同样通过面谈，管理者也要了解下属在完成绩效目标中遇到的困难，帮助下属克服困难，提升能力。

绩效管理的真正目标是提升业绩绩效，提高员工工作积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致实现组织目标。

要做好绩效管理，需要注意几个原则：

1、绩效目标的制定要遵循公平、平等原则。很多管理者在制定绩效目标时，往往根据上级领导下发的目标任务，进行分解，然后将分解结果对应到下属员工身上，没有与员工协商，导致员工对目标的不认可。公司的战略发展目标制定过程，员工基本不参与。在执行落地时，就会面临与员工的目标冲突问题，这时需要管理者做好解释协调工作。

2、绩效目标是可以动态调整的。因为人员在变化、资源在变化，环境也在变化，如果绩效目标在执行过程中，出现很大偏差，需要及时调整资源或目标。绩效管理的目的是通过管理达成目标，而不是为了考核而考核。

3、绩效管理的目的是关注员工的培养和员工的发展，员工能力强了，工作态度没问题，企业发展自然也会很好。企业所有问题都是人的问题，解决好人的问题，就什么都解决了。

4、要重视绩效辅导和绩效反馈。做绩效管理不能只是下任务、定目标，而是通过绩效管理过程保证任务和目标的达成。在绩效管理过程中，要及时做绩效辅导，下属遇到问题，帮着及时解决。这样下属员工才愿意跟着你干，在绩效考核时也不会有很多怨言。最后要通过绩效反馈来了解员工具体工作情况，和员工一起复盘过去绩效情况，好的坚持，做得不好的地方，如何改进，共同想出改进意见。绩效反馈对员工成长帮助很大，是完成下一轮绩效管理的基础。

绩效管理本质上通过绩效的管理，达成绩效的提升，实现企业和员工双赢。。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。绩效管理就是一个指挥棒，你考核什么，员工就会执行什么。你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。

很多公司只知道扣绩效，只重视考核结果，却不重视对员工的辅导和成长，不去帮助他们拿到绩效，这样的公司是留不住人才的，是走不远的。

三、如何做好绩效评估

最后说一下如何评价绩效管理，一个单位绩效管理做得好不好，从员工身上就能看出来。绩效管理好的单位员工都积极向上、乐观、把单位当成第二个家，人员相对稳定，可以吸引优秀人才加盟。从组织上看，单位业绩效益好，企业业界口碑好，具有人才吸引力。

绩效评估的关键是评价和定级，这就需要考核者从多个方面获取大量的评估信息，做好评估工作的前期分析工作，做到公平、公正、公开、合理。绩效评估是根据绩效考核规则来进行的，在制定规则时，要尽可能量化、数字化、定义化，描述好考核规则，对后面考核评估至关重要，用数字说话比人员评估更准确，更具有说服力。

绩效评估的评估人最好不仅仅是直接上级，要涵盖员工工作周边的人，比如间接上级、客户、协作人员，所谓的360度环评就是这个意思，避免单个人的喜好影响一个人的评价。甚至有的单位要求先自评，这样好处是每个人对工作成果的认可度不一致，导致差异很大。我们在绩效反馈时经常遇到自认为干得不错的员工，考核结果非常差，这就是大家对同一个事不同认识造成的，要尽量避免。

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                          绩效管理流程

绩效考核指标设计是企业推行绩效管理的关键所在，之所以有不少企业实施绩效管理失败，大部分原因是绩效指标选取不合理，绩效考核的指挥棒发生了方向性错误。

关键绩效指标是衡量企业关键结果领域的几个核心指标，是衡量工作是否做好的几个关键点。

绩效指标设立是否科学将直接影响到绩效管理的效果，要使得绩效指标设立科学、合理，就必须坚持绩效管理六大原则

一、少而精原则

什么都想考，最后什么都考不好。

2014年写春秋曾给一家大型企业做绩效管理，他们有一个会计提交了一份绩效考核表，里面罗列了30多个考核指标，把复印报销凭证都列成考核指标。

可想而知，这样的考核能有效果吗？

当你什么都想考核，最后你会发现什么都考不好。

KPI符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；

而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

二、层层分解原则

1、从上至下：贯彻执行公司的目标和战略。

2、从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来。

2017年写春秋曾经给一家大型国企做绩效咨询项目，在走廊公告栏看到他们的绩效考核结果，除了一个员工考核等级是“良好”之外全是“优秀”，大家可能觉得这家企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说他们企业出现业绩大幅下滑。

经过调研发现，他们的考核方法全是主观定性评价，都是为了考核而考核，为了发奖金而考核，并未建立以战略为导向的绩效管理体系。因此，这家企业绩效管理流于形式，员工怨声载道。

根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级绩效指标体系，形成自上而下的绩效指标分解体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；

对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。

最终，将个人目标与公司目标进行有效统一，让绩效成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。

三、良好平衡原则

1、过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。

2、财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。

3、短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。

2011年我曾给一家大型企业推行绩效管理，他们对销售业务人员只考核销售收入这一结果性指标，不少业务员不重视客户关系的维护，使得几个大客户流失，直接影响到企业长远的业务发展。

后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列过程性指标。因此，在绩效考核过程中，应建立以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。

平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

因此需要财务与非财务指标相平衡。

另外，还应将短期指标与长期指标平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。

四、可控制原则

1、在职责范围、权限内可以控制的。

2、指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。

在绩效考核推行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。

如果职责不清晰是无法考核的，各部门或岗位的职责是绩效考核的范围，超出职责范围的考核是没有意义的。

如果目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现目标，最后使得考核失去激励性；

如果目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考核指标了。

因此，目标值不能设置应合理。

五、利益优先原则

1、各方面的利益综合考虑。

2、公司总体利益优先考虑。

指标设计首先综合考核各方利益。

写春秋曾经给一家文化企业做绩效管理，关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题争执很久，原因就是各个部门之间利益如何分配。

内部公平性永远是组织内部管理的核心问题。

绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。

我们一直强调绩效考核的战略导向性，应该以公司总体利益优先，不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。

因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。

六、岗位区分原则

根据不同的岗位、工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。

如果保证绩效考核的有效性，那么必须保证绩效考核指标具有针对性。

在2018年，写春秋给一家企业做绩效管理，他们用同一份绩效表考遍全公司的员工，最后问他们，业务人员与技术人员工作特征差别这么大，你们如何考虑他们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。

绩效考核必须立足各部门或岗位的职责。

由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考核指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依据职责划分有针对性的定制化设计。

只有指标具有针对性了，考核才能落到实处，才能被有效推行下去。

综上所述，以上六大原则是我们各大企业实施绩效管理应坚持的主要原则。

每家企业应该将以上六大原则与本企业实际情况相结合，只要绩效考核方法正确，取得绩效管理成功并不难。

绩效体系是人才激励机制的重要环节，涉及职级、薪酬、任职资格等，牵一发而动全身。

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搭建薪酬绩效管理体系的12个步骤分享

第一步：成立项目组。

建立薪酬绩效管理体系如果要达到预期的效果，一定是一个项目制管理和推进的过程。

同时中小企业的老板们必须明白，这是一把手工程，关系到利润分配体系，标志着这个企业从此从人治化管理走向了规范化管理、制度化管理、数据化管理。

它的重要性不言而喻，所以有几个人是必须要全程参与的。首先中小企业参与经营管理的股东或者没有参与经营管理的大股东、董事长、总经理是需要全程参与的，因为分配体系的建设能不能落地，制度能不能执行，还是在于老板的决心。

其次人力资源负责人和财务负责人必须全程参与，因为整个数据绩效管理体系建立起来后，各岗位薪酬绩效的考核核算是由人力资源负责的，同时核算完成后需要交给财务部门审核，审核通过后交给总经理复核，最后才能发放。

其次是项目整个过程会有大量的数据采集工作，很多数据都需要财务部门提供，整个过程中人力资源和财务负责人会从整个企业全面经营管理的角度来重新认识和理解人力资源和财务工作。

其他部门负责人是阶段性参与，梳理到哪个部门，哪个部门的负责人参与，甚至有时候梳理到很多细节工作还需要各岗位员工的临时性参与。

第二步：深入企业进行高层中层基层调研。

我们实施全员的在线调研，部分员工的全岗位覆盖抽样调研。为什么要进行员工调研呢？

1、因为建立这套体系的目的还是为员工服务的，所以了解员工的真实需求是非常重要的。

2、调研过程中我们会听到员工的很多建议。有合理性建议，也有不合理性建议，合理的我们应该尊重并且采纳。同时调研实施的是全匿名调研，汇总的都是统计数据，老板也不需要去关心是谁说的，更重要的是了解到有价值的建议。

3、调研过程中我们会发现企业存在的很多问题，有些问题是可以当下立马解决的，有些问题是需要等体系建立起来后才能解决的。

4、我们也可以在调研过程中发现很多推行制度的阻力和障碍点。这套体系是基于利润为导向的薪酬绩效管理体系，一旦实施，它会像一把优胜劣汰的筛子，形成企业内部的全面市场化。

但推行这套体系会遭遇很多阻力和障碍，比如吃大锅饭的人就不希望改革，比如原有薪酬体系极其不合理的就不希望改革，比如有些既得利益者也不希望改革。

第三步：财务数据梳理分析。

在这个环节，我们就会有各种维度的财务数据分析，不管是收入按品牌、按品类、按部门、按渠道、按客户的销售贡献占比、利润贡献占比分析，还是产品和客户的价值评价分析，还是成本占比分析，盈亏平衡线分析，我们会从多个维度全面的给企业做体检，并且得出分析报告和整改建议。

第四步：根据现有财务数据指标确定次年期望目标。

假如财务数据分析看到的是过去的企业情况，那么数据绩效考核体系是对来年的目标以及各项分解指标进行考核，所以我们需要制定的是来年的企业计划。

一个完整的企业计划包含收入计划、成本计划和利润计划。基于不同的收入目标，相对应的成本结构一定是不一样的。比如明年我们有开展新业务或者拓展新门店的计划，那么对应的成本结构、人员岗位和数量都会发生变化，那么对应的预算和利润结果也会不一样了。

在这个阶段，我们就需要学会建立全面预算制管理体系，让企业学会在目标和计划中前行。

第五步：根据次年目标规划及公司整个业务流程设计组织构架图。

比如你的目标计划是A线1个亿、B线1.5个亿、C线2个亿，这个时候你需要的业务流程和组织架构一定是不一样的。我们就需要基于不同的目标设定不同的业务流程优化与组织架构搭建。也许有的部门会消失、有的部门会新建、有的部门会合并、有的部门会分拆。这个环节我们会全面的基于不同目标线来确定岗位确定编制。

第六步：根据组织机构图确定企业需要哪些部门岗位，编写岗位说明书。

有了新的目标才会有新的组织架构，才会有新的岗位，同样才会有不同的岗位说明书，甚至同一个岗位，在不同的阶段也有不同的岗位职责。举个例子：原有的人力资源部总监的岗位职责里面是有员工内部培训的一栏职责的，因为传统的人力资源工作的六大模块里面就有“培训与开发”。

但是随着企业的发展和规模的扩大，再加上企业老板又非常重视员工的培训与成长，于是在新的一年准备建立企业商学院，把培训工作从原来的人力资源部门里面分拆独立出来成立一个部门商学院，那这个时候人力资源总监里面的培训工作就会发生变化，岗位职责也会有所差异。

一份完整的基础的岗位说明书涵盖以下几点：岗位名称、编制人员、所属部门、直管上级、需要管理的员工、岗位一般描述、岗位具体职责、其他职责、岗位任职条件与资格。

第七步：根据岗位设计各岗位的薪酬与绩效考核体系。明确了每个岗位的责任边界和具体职责，那接下来就要对每一个岗位设定具有激励作用的薪酬绩效考核体系。一般一个岗位的薪酬绩效考核体系涵盖五个要素。

一是固定工资项。也就是每个月不管这个岗位做得好不好都必须要支出的固定工资，包含有基本工资、技能工资、管理或岗位津贴、各种补贴、工龄工资等。

二是绩效工资项。绩效又分月度、季度和年度绩效，根据具体岗位具体制定。

我们这里把绩效奖励分解成四大项：提成绩效，一般针对于销售岗位；计件绩效，一般针对于生产企业工人的生产计件或者服务行业的服务计件；关键行为指标绩效，一般针对于各个岗位的容易出错点或者重点考核项，比如销售除了业绩提成外的回款考核、退货率考核等，比如仓储部门的货损货差等，比如服务行业的客户投诉率等；事件绩效，一般针对于不好量化考核的岗位，比如上级要求完成的一些管理类的重大事项，比如人力资源部总监需要建立企业内部商学院培训体系，比如财务经理需要制定公司财务管理制度等。

三是年终奖项。每个岗位年终如何发放绩效奖金呢？有的又有基础年终奖和绩效年终奖，比如达成全年目标的13薪、12薪等；有的岗位就会设置绩效年终奖，比如销售岗位达到更高指标后按照全年提成的百分之多少再次奖励。

四是上下晋升通道，部分有晋升空间的岗位做得好怎么往上晋升，做得不好怎么往下降，建立一个可升可降的考核机制。

五是经营分红项。侧重于针对某些重要及核心岗位，有的经营利润分红是按照可核算的独立经营单元来制定，比如连锁门店的单店；有的经营分红是按照整个公司的利润来进行核心高管分配，比如全年利润目标完成多少后财务总监有2%的经营分红权。

这一激励值针对于岗位，不具体针对于人，也就是说任何人在此岗位都享受同样的目标达成分红奖励。

第八步：新的薪酬绩效机制导入财务数据重新梳理次年企业计划，计算出新的利润指标。

我们把这个环节统称为“核算”。核算有两项重要核算，一是将各岗位的达成ABC线后的新制度和老制度进行对比核算，要让员工清清楚楚明明白白地看得见新制度和老制度收入上的差别。

二是要将每个岗位达成ABC线新制度的总收入导进企业计划表中，我们能清晰地看到按照新的薪酬绩效考核体系公司达成ABC线目标后企业在人力资源成本上的总拨付比例，甚至是每条线利润增长了多少，公司拿出了增长利润部分的多少比例来分配给团队。

最后能够看到实现ABC线营目标后因为员工薪资成本的改变企业的实际利润是多少。如何达不到企业老板的利润预期，要么我们就提升目标，要么就降低薪酬和绩效奖金，反复调试，直到达到企业和员工都能够接受的共赢状态，实现真正的目标和利益共同体。

第九步：出示完整的咨询方案。

通过上面的反复测算最终确定企业目标（营收、成本、利润）和各岗位考核指标后，这个时候我们才会给老板出示完整的咨询方案，并要求老板签字确定。也就是说此刻企业的薪酬绩效管理体系的1.0版本初稿正式出炉和确定了。

第十步：协助新机制的宣导。

制度建设完成还不能马上推行，此刻必须要将新制度再从高层中层基层层层往下宣导，沟通并达成一致，我们的目标是中层及以上的管理者要90%，基层员工要80%都高度认同并且愿意推行这套制度，此时推行制度的风险才是最小的，因为推行制度的目的还是要在稳定的前提下激励团队更好的创造与发展。

第十一步：全员的薪酬绩效管理培训启动会。

团队自上而下对目标和考核达成共识后，我们需要来一次全员参与的有仪式感的“XX公司薪酬绩效管理项目推行启动会”。启动会上，董事长总经理必须再次强调公司改革的决心，建设薪酬绩效管理项目的目的，对目标的发布，自上而下的团队签订目标责任书和誓师大会。

第十二步：后续3个月跟踪回访调整与项目总结。

推行过程中我们还必须要确定三个月试运营的方案。方案有几种，根据不同的企业情况来制定，比如说有标准折扣法：虽然说我们有ABC线，但是我们在试运营阶段我们降低A线的标准，也许是A线目标的80%或者90%，原则上低于A线就要有相应的惩罚，但在试运营阶段暂时不做惩罚。

比如说有部门试点法：这个方法适用于制度不敢大规模的推行，因为改革难度较大，就可以用部分部门或业务或门店来试点，试点成功后再全面推行。比如说有双方案实施法：也就是试运营阶段采取就高原则，新老制度核算收入较高的发放，但三个月后就正式执行。

比如说还有试用期只奖不惩罚、试用期不考核只记录法，也就是说达成目标有奖励了给予奖励，惩罚了不予惩罚，或者试用期不按照新制度执行只按照新制度记录各岗位的考核指标数据。

三个月我们要密切根据数据一方面是看制度是否可记录，指标是否能落实，团队反应情况怎样等；另一方面企业老板或者人力资源部门协同各主管部门负责人要基于推行后的实际数据给员工进行有效的绩效面谈，达成目标的原因是什么？未达成的原因是什么？如何调整与改进？如何共同努力去达成指标？

同时三个月试推行过程中我们也会发现很多当初制定的机制有可能存在不合理和不完善的地方，我们再一一修订，直至确定该年度最终的目标和薪酬绩效考核体系。

以上便是薪酬绩效管理体系实施的12个完整步骤，同时也是各企业每年制定和优化薪酬绩效管理体系的标准步骤，只有真真正正的去一一落实了，企业一定会看到团队的改变。

当企业将这套体系运转了起来，我们便真正建立了一个人人工作都为自己干，同时也是在为企业利润而干，企业也愿意将利润增长部分给员工进行分享的目标共同体和利益共同体，一个公平公正甚至可以公开的薪酬绩效管理体系。

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企业都会选择绩效管理工具，达到追求卓越、高效管理的目的。然而做了绩效管理后，又出现各种问题，造成非常多的困惑和盲点。这就在于我们是否正确的选择了适合的绩效管理工具。

常见的绩效管理工具有哪些呢？写春秋企业管理咨询在这里和大家分享

1、目标管理法（MBO）

MBO是将企业目标层层分解，分解至部门，再到个人；强调的是上下共同沟通、协商的过程。目标管理法在企业中运用的比较广泛。

实施执行MBO，首先是要确定企业的使命和战略目标；再根据战略目标制定计划，将目标细化。在这过程中，需要企业内的每个员工都参与到讨论确定目标中来。只有员工明确了自己的目标，才能提出对应的工作计划，逐步达成。需要注意的是，目标必须是上下关联并且保证一致的，必须与岗位职责密切相关，不能照搬。

目标的设定，要遵循SMART原则，即：Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以达到的）、Relevant(有一定的相关性)、Time-bound（有明确的截止期限）。

2、关键绩效指标法（KPI）

KPI是是对企业经营战略成功的关键要素进行的提炼与归纳，并把这个关键要素转化成可以量化的绩效指标。它反映的是企业重点经营活动；它是抓住企业发展的关键驱动要互和主要问题，而不是抓全面。运用KPI的企业也是非常多。

KPI的执行，首先要确定企业的战略目标，聚集于主要矛盾，并将其层层分解而成。通常分为数量类、质量类、成本类、时限类。KPI指标的设置不能过多，一般在5-8个；使用二八原理，用关键重要的20%决定不重要的80%。抓大放小，关注核心与量化；同样需要运用SMART原则设置。

KPI是以强结果为导向的考核方法，是以财务指标或直接影响财务指标为主；它不重视过程把控，不重视内部协同，所以在应用KPI时，最好配套其他的手段来完善。

3、平衡记分卡（BSC）

BSC是从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来评价及关注企业的绩效。通过学习成长，提升强化核心能力，持续改善内部运营，获得客户满意的最大化。它既考核企业现在的产出，也关注考核企业未来成长的潜力。

BSC中的财务指标始于企业的战略目标，另外三个维度的指标用来补充财务指标，支持未来财务指标的改进。企业战略和竞争目标是BSC指标设计的基本出发点。确定企业战略和竞争目标后，将其分解为财务、客户、内部流程、学习成长四类目标，再根据这四类目标确定可衡量的绩效指标。

BSC的实施成本较高，完成四个维度的指标设计、定义和评价，需要耗费较大的人力、物力和财力。

4、360度评价

360度评价是由上级、平级、下级及客户进行全方位的考核评估方法。这里的客户包括内部客户和外部客户。

360度评价，属于一种定性的评估方法；要根据不同维度的评价主体配套相应的权重，评价的标准基于胜任力模型确定。在实施执行360度评估时，需要配套一种以结果为导向的绩效管理工具。

360是一种行为导向的评价方法；它是一种主观评价，会存在一种“老好人”的做法。所以在操作时需要注意评价的维度设置、权重需要有所差异、强关联长期发展。也可以用在人才测评和选拔作用环节。

5、目标关键成果（OKR）

OKR是一种激发员工潜能的工具和方法，员工持有“我要做”的态度。是一个定义目标，追踪目标完成情况的管理工具。O就是objective，即目标，KR就是key result即关键成果。

OKR的执行过程中，对于企业内部各个部门的目标达成情况是公开透明的，在执行过程中不断的跟进执行情况,随时更新公布；根据实际情况调整目标，需要全员参与，激发员工的工作积极主动性和潜能。

OKR需要设定可衡量的关键成果，一个目标（O）最多3-7关键成果（KR）为宜。KR设计也需要遵循SMART原则。

OKR只做回顾，不做评估；在实施中需要配套对应的激励机制，适用于做正向激励。

上面分享的是常用的绩效管理工具，还有标杆超越法、PBC、EVA、KPA、积分制等等。

战略绩效管理是以企业战略为中心，不仅要立足于当下，更要体现企业长期发展的诉求。在确定绩效考核指标时，必须是沟通和分解企业战略目标形成，根据SMART原则最终确定；由考核指标再制定工作计划，分阶段执行实施，层层落实。

通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系（PDCA），形成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效。

在企业实践过程中，各种绩效管理工具可以是配套、综合使用；例如关键绩效指标KPI和关键绩效事件KPA的搭配；目标管理法MBO可以借鉴平衡记分卡BSC的四维度框架确定等等。绩效管理工具的选择，根据企业的所处行业、发展阶段、业务模式、战略规划等不同，进行灵活选择和应用。

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公司怎么实施薪酬管理，体现了公司管理者的管理观念，若能长时间积累，对公司吸引人才发展壮大有非常好的帮助。

总的来说，薪酬管理不单单是公司能够留住杰出劳动力和人才的关键要素，也是公司培育人、激励人、留住人的关键所在。

在薪酬管理设计中，通过薪资调查和公司员工岗位能力调查，明确不同职位的薪酬结构比例，拟定对外部有着核心竞争力、吸引力、对内部有着公平公正、有着激励员工的薪酬政策依据工作特点，拟定相应的以工作业绩为目标、以工作为目标、以能力为目标及整体薪酬和中远期激励薪酬政策，同时，根据公司文化的特点，拟定一些替代经济补偿的薪资激励政策（因为随着企业发展，公司员工经济收入的提高，公司员工的收入已能满足他们的生活、安全需求，工作兴趣、自我实现已成为金钱之外的追求），为公司吸引人、培育人、激励人、留住人提供有力的薪酬保障。

在薪酬管理设计中，为了保证内部公平公正，就需要用正确的技术和方法，正确、正确的划分岗位等级，这就需要对各类职位实施系统调查和岗位分析，写出岗位说明书，并根据一套正确的岗位评价标准，对职位实施评价，将这些职位分析评价、分组、分级，因此明确与之对应的薪酬等级。

另外，为了保证内部薪资管理的公平公正和对外部人才的吸引力，还要实施薪资市场调查，根据同行业、类似职位实施对比分析，对岗位评价结果的合理性实施验证。

再者，要确保公司员工之间公平公正，发挥薪资的激励作用，还要建立正确的绩效管理制度，将公司员工的薪资真正和公司经营目标完成度、公司员工所在部门考核结果、个人考核结果直接联系，实现公司和公司员工的互利共赢。

所以，我们说岗位管理是人力资源管理的根基，是搞好绩效管理和薪酬管理的前期准备工作，绩效管理是人力资源管理中的难点，薪酬管理是人力资源管理成败的关键，而成功的薪酬管理，一定要和企业文化相结合，使之相得益彰。

只有在“以人为本”的企业文化再加上成功的薪酬管理，公司才能够真正建立引进人才，留住人才、激励人才、培育人才的体系，因此促使公司在激烈的市场竞争中保持长久的竞争力。

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       薪酬管理要遵循的五个基本原则

一、公平原则

1、内部公平

（1）员工工作努力，所作贡献，取得工作业绩与所得到回报对等；

（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，回报对等。

在内部公平方面，员工往往有一种普遍的心理，总会认为自己的付出比其他员工多，而收入却比别人少。

在具体薪酬管理实施过程中，重点关注和把握公平原则是非常有必要的。

2、外部公平

员工会将自己的回报与本地区同行业的其他从业人员进行对比。

企业的薪资待遇要确保对外公平，才会有很好的竞争力。

如果员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工的满意度和忠诚度会提升很多。

在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，得到较强的人力资源竞争优势。

二、合法依规原则

薪资待遇政策必须符合国家和当地政府出台的有关法律、法规。

如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

三、效果优先原则

企业都希望花最少的钱，产生最大的经济效益。

但实操中，许多企业往往不能掌握这个原则，导致在薪酬管理实施中产生超额的花费

四、激励限度原则

激励也要有限度，不然的话，不仅减少了企业的利润空间，也达不到团队激励的效果。

五、适应需求原则

马洛斯将人的需求层次分为五个层次，我们在拟定薪资待遇时，一定要针对不同的员工设定个性的薪资待遇。

换句话说，我们要找出员工的核心需求，然后有的放矢，激励的成效才能够最好。

绩效管理存在的常见问题

1、概念不清晰

绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行沟通，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。

2、定位不明确

绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。

3、观念陈旧

当下，绩效管理的理论层出不穷。企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。

4、完美主义

人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。考核需要关注的是20%的关键工作。如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。此外，企业力图将考核表设计得完美，同时带来了操作上的困难。过于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反馈，但是却不想一下自己的企业是否具备了实施这种绩效考核方法的文化背景。

5、指标难确定

  指标就是指从哪些方面来考核员工。指标设计得不好，可能无法反映出员工的真实业绩，甚至给出错误的反应。考核指标的设计，可以说是绩效管理中的一个难题。如果标准太低，这样的考核不会有什么意义，因为谁都可以达到。如果标准太高，员工即使拼尽全力也无法达到，士气就会受到打击。

6、目标难量化

量化是设计绩效考核指标和标准的一个基本原则。之所以量化，主要是因为它可以做到客观，排除主观性和随意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。对于产量质量来说，量化是没问题的。但是对于工作态度等内容来说，量化便显得困难了。

7、不重视沟通

有的领导不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。

只有解决了以上问题，才能达到提升公司绩效的效果。

绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。

绩效管理作为人力资源管理六大模块之一，其对于人力资源工作者及公司各层员工及领导重要性不言而喻。那么绩效管理的流程具体是什么呢？

1、制订绩效计划

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

2、实施绩效监控

在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。

3、安排绩效辅导

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

4、总结绩效评价

绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

      在企业绩效管理过程中，KPI指标的制定是工作重点之一，制定KPI指标时要注意以下事项：

1、明确业务侧重点。制订企业的长远目标，我们要在企业会议上运用头脑风暴法和鱼骨分析法识别出企业的业务侧重点，就是企业价值评估的侧重点。接下来，再用头脑风暴法识别出这类重点业务范围的重点业绩指标（KPI），即企业级KPI。

2、可分解出部门级KPI。各个部门的负责人还要按照企业级KPI确立部门KPI，并对相应部门的KPI实施可分解，明确相关的关键因素目标，研究绩效驱动因数（技术、组织、人），明确达到目标的流程，可分解出各部门级的KPI，以便明确评价指标体系。

3、可分解出个人的KPI。各个部门的负责人和部门的KPI人员共同再将KPI进一步划分，可分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这类业绩衡量指标就是员工考核的关键因素和按照。这样对KPI体系的确立和测评过程，本质上就是统一所有员工向着企业发展战略目标的努力的过程，也一定会对各个部门治理者的绩效管理工作发挥非常大的效果。

4、制定评价标准。通常情况下，指标是指以什么方式衡量或评价工作，处理“评价什么”的问题；而标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，处理“被考核者怎样做，做多少”的问题。

5、审核kpi指标。例如，审核这样的一些问题：多个考核者对同样的绩效指标实施评价，结论是否能取得保持一致？这类指标综合起来能否匹配被评估者80%以上的工作目标？跟进和监控这类kpi指标是否可以操作等等。审核关键是为了保证这类kpi指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且便于操作。每一个职位都影响到某项业务流程的一个过程，或影响到过程中的某个点。在订立目标及实施绩效考核时，应考量职位的任职者是否能控制该指标的结论，假如任职者不能控制，则这项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。例如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门负责人或更高层负责人的考核指标。

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1、PDPA过程决策程序图：提前预估可能发生的问题（不理想事态或结果），进而制定出一系列的措施以最大的的可能引向最终目标（达到理想结果）。PDPA分两种方法，一种是正向，一种是反向。1.正向，就是选好总体目标，从现实状况出发，思索改变目前的状况达成目标的途径；2.反向则反过来，从总体目标出发，倒推出从现实状况到总体目标的途径；

2、七步分析法：7个关键步骤具体分析商业机遇的方法。1.确定市场→2.具体分析市场因素→3.需求点→4.供应具体分析→5.找出机遇→6.模式细分→7.做决策；

3、5W2H分析法：从7个层面整理思路，从发现解决问题的切入点，到寻找解决思路、设计构思，再到开发新项目。7个层面分别为：Why为何、What是什么、Where什么地方、When什么时候、Who什么人、How怎么做、HowMuch多少成本；

4、KT决策：在做决策分析时，难免地总会带着一定程度的片面性，KT决策法，把发现问题分为界定问题和分析原因两步，有效限制误导决策的各项片面性。主要分4个关键步骤，1.决策声明→2.制订总体目标→3.备选方案→4.评估评分；

5、PDCA循环：任何时候都要遵守的基本循环，分4个环节，1.P计划→2.D执行→3.C检查→4.A行动；

6、PEST分析法：企业的发展，一定是在大环境下的，环境不同，发展策略也不同。具体分析宏观环境的4个层面，1.政治法律环境、2.经济环境、3.社会环境、4.技术环境；

7、产业生命周期分析法：不同的产业发展阶段、不同特点、不同策略。产业发展的4个环节，1.导入期，大众对产品缺乏认识；2.成长期，产品已经为大众所认识，但要求不断进行产品的不断更新；3.成熟期，产品成熟是成熟期的标志；4.衰退期，大量替代产品出现，而目前产品的不断更新没有跟上；

8、行业集中度具体分析：行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级。根据不同的行业集中度，制定不同的发展策略，1.集中度高时，加大市场投入建设渠道；2.集中度稳定时，市场细分、差异化发展；

9、波特五力：具体分析行业竞争环境的5个层面，1.同行业内现有竞争者的竞争能力、2.潜在竞争者进入的能力、3.替代品的替代能力、4.供应商的讨价还价能力、5.购买者的议价能力；

10、SWOT具体分析：充分考虑内外部态势的分析工具，4个分析维度优势、劣势、机会、威胁，相互组合，产生4种策略

        以上就是企业战略管理中常用的工具

薪酬管理是企业管理的重点内容，总的来说，薪酬管理工作包括以下这些内容。

1、薪酬管理体系的和实施必须服务于企业战略。企业薪酬管理必须服从企业人力资源战略的要求，并根据企业发展战略的总体要求分阶段实施。

2、确定先进合理的薪酬管理体系。一般来说，薪酬体系设计既要科学合理，又要具有必要的外部竞争力，并兼顾内部公平。薪酬体系制定中考虑的企业内部因素主要包括岗位价值、员工工作绩效和员工个人能力。还要考虑外部因素，包括国内外薪酬市场，股票期权的影响。

3、确定合理的薪酬体系。做好内部等级设置。首先要做好组织架构的设置、岗位的设置和人员的配备，根据岗位的不同职责、绩效和贡献程度做好工作分析，确定内部每个岗位的价值，并以此作为内部薪酬体系的依据。

4、确定合理的薪酬结构，保证内部公平性和激励性。实际上，薪酬结构是指薪酬的构成要素，主要包括物质奖励和期权股票，直接关系到员工的利益。

5、定期进行外部薪酬研究和内部研究。薪酬体系建立后，应密切关注日常薪酬管理中存在的问题，及时进行外部和内部研究，并定期形成研究报告，为公司薪酬战略的制定和调整提供输入信息。

6、确立员工绩效考核体系。绩效考核体系是薪酬管理体系的重要组成部分。企业通过建立科学的绩效考核体系，对员工的工作表现和工作绩效进行综合评价，从而将员工绩效与薪酬体系结合起来，将薪酬管理的作用得到充分的发挥。

    7、根据需要动态调整薪酬管理制度。薪酬体系实施后，根据企业的战略发展，对薪酬体系进行跟踪管理，定期进行外部薪酬调查和内部调查，确保薪酬管理能够真正起到激励作用，确保薪酬体系具有内部一致性、外部竞争性和激励性。要调整薪酬制度，使企业的薪酬水平在市场上更具竞争力，使企业更容易吸引优秀人才，为企业发展注入强大的人力资本。

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绩效管理包括4个PDCA环节，即绩效目标与计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈和绩效激励与发展。这就是“4+1”中的“4”，而“1”指的是绩效管理的1个核心，即：持续沟通和辅导，它是贯穿于整个绩效管理甚至企业管理过程的始终，是绩效管理中至关重要的关键工作，如果忽视了这个关键工作，那么绩效管理也注定不会成功。

那么，在企业绩效管理过程中，需要注意哪些事项呢？

一、在制定绩效目标与计划的过程中，上级主管对公司的战略目标的解读和分解，需要与下属员工进行充的分沟通，让下属明白：我们的目标是什么？为什么要制定这样的目标？为实现这个目标我们需要采取哪些行动措施和路径？只有进行了充分的沟通和辅导，员工才能够更加容易接受这样的目标。在企业管理实践中，很多企业都没有做好这一点，往往都是上级直接将目标强行下压给员工，让员工接受也得接受，不接受也得接受，这样势必会引起员工内心的抵触。

二、在绩效实施与辅导的过程中，更是需要进行持续的沟通。发现目标出现偏离或员工出现问题，上级要主动去辅导员工，帮助员工纠偏，让员工始终在正确的航道上前行。不过遗憾的是，这个过程也是被很多企业所忽视。

三、在绩效考评与反馈的过程中，持续沟通也是贯穿于整个环节。在国内，这一环节的沟通要比其它环节做得相对要好，例如很多企业会开展绩效述职、绩效面谈、绩效分析会等，毕竟国内大部分企业都是在做这个环节。但是也存在一些不足，虽然有绩效反馈，但是员工往往被动地接受考核结果。因为很多企业都是在考核结果出来以后才和员工进行面谈，然后将考核结果反馈给员工，而不是在考核结果出来之前就与员工进行沟通，听取员工对自己的工作完成情况进行自评后再做最后的绩效评估。

四、大部分企业在员工发展这块的工作做得不够好，绩效改进也一样，往往是走个过场。综上所述，绩效管理是指为了实现组织的战略目标，促进组织效能提升和员工成长，上级主管与下属员工就工作目标计划的制定以及目标实现的过程，进行持续的沟通、辅导、改进和提升的过程。

      以上就是企业绩效管理过程中特别需要注意的事项

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      通常，企业在遇到以下情况时，会寻求通过组织变革来改变目前的局面

第一，增长遇到瓶颈。

简而言之，企业的发展已经遇到瓶颈，处于边际效益逐渐递减的一个状态。

也就是过去企业通过加大营销、生产、人员等投入，企业销售或利润有所提升，而现在，企业再怎么投入资源，在这个领域已经做到天花板，再不可能有更多的价值产生。

基于这种情况，企业就会考虑通过组织变革，帮助自己去看清机会，找到另外一条增长路径。

第二，企业内部的管理出现问题。

很多企业，特别是一些研发技术型企业，由于技术是长期研究，积累到一定的势能后，迎来市场的迅速爆发。

为了降低成本，大部分企业在积累期并不会储备人才，而在爆发期突然发现，企业快速扩张的时候，大部分员工都是技术型人才，企业管理类人才储备不足，或者还没形成匹配的管理体系，管理远远落后于经营，而此时由于公司业务发展急需用人，企业招聘和培养跟不上发展速度，许多还没具备管理意识和能力的技术人员被提拔为管理者。

企业重业务轻管理，只关注产出，而忽视人才培养，也缺乏规范的内部管理，造成了企业管理水平跟不上业务发展水平，使得企业内部管理问题频频频发生。

在这种情况下，企业为了快速解决问题，通过组织变革，帮助自己梳理管理流程和体系，看清关键人才缺口，尽快补齐业务发展和管理水平之间的差距。

第三，企业需要更高效的运营模式。

很多企业的组织架构是金字塔型管理结构，信息需要层层下达，自下而上的信息不通畅，这种模式下相对于扁平化的组织，效率比较低，在激烈的市场竞争、变化的市场环境中，不能够满足企业发展的需求。

这时候，企业通过组织变革，可以帮助自己梳理和调整组织架构，使企业运转更加高效。

第四，企业需要进行内部力量更新。

在企业发展过程中，存在人浮于事的现象，有些员工效率低下，却又占据了重要的岗位，导致优秀的人才无法获取足够的发展空间，继而流失到竞争对手的企业，这种情况下，通过组织改革大刀阔斧地进行架构、人员变革，建立起能上能下的干部管理机制，帮助企业激活人才，激发创新。

第五，企业的转型升级。

比如上市前的辅导，就是一个很好的例子，企业通过组织变革咨询，减少自己在重要环节上耗费的机会成本和时间成本。

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       很多企业在进行薪酬管理咨询的时候会有多重顾虑，特别是对咨询的整个流程，不是很熟悉，下面，写春秋就为大家简单介绍下薪酬管理咨询的流程

第一步：企业内部薪酬情况摸底

通过对企业现有的规章制度、工资水平、福利津贴等内容进行系统化的阅读，从而对企业现在的薪酬状况有一个初步的、感性的认识。

第二步：调研访谈

前期管理咨询公司了解一个企业的内部管理水平、薪酬水平是有着多种方式和手段的，除了进行现有资料分析研阅之外，另一个重要的手段就是进行科学合理的公司人员访谈。

通过科学合理的访谈，管理咨询项目组能够进一步获得对企业管理的感性认识，以及对企业目前薪酬管理中存在的问题做出初步的判断。

第三步：诊断汇报

管理咨询项目组通过多种手段途径了解企业的薪酬管理现状之后，通过系统、科学、缜密的分析之后，会形成一个汇报材料。材料中会包含企业薪酬管理的现状、所存在的问题，以及管理咨询项目组的解决对策和实施步骤。

管理咨询项目组需要和企业的实际控制人、高层管理人员一起开会研讨这份汇报材料，一起讨论未来进行薪酬设计的原则，直到双方达成共识。

第四步：外部薪酬调查

进行外部薪酬调查的目的，是为了将公司内部的岗位与外部市场进行对标，充分了解公司内部的工资水平相较外部环境处于何种分位，以及未来公司所设想的薪酬管理咨询之后想达到何种分位。

进行外部薪酬调查，通常要考虑到企业所处的城市、企业所处的行业、国家通货膨胀速率、特殊工种的行业稀缺程度、公司未来战略规划等一系列因素。

而进行外部薪酬调查的方法，可以通过公司过往招聘时候的数据积累、可以通过借助专业的薪酬数据调查公司、可以参考国家人社部门每年发布的工资指导线等等多种方法。

第五步：确定薪酬策略

确定薪酬策略是进行薪酬管理咨询设计的一个前提。在充分了解了企业内部的薪酬水平和外部市场水平之后，根据企业未来的发展战略来确定公司未来的薪酬分配政策与策略。

公司未来的薪酬水平是领先、是跟随还是滞后，公司未来是重点激励哪些岗位、采用何种激励组合，公司未来的薪酬等级、档位等等，都可以在此环节渐显雏形。

第六步：薪酬结构设计

根据现代人力资源管理的理念，公司付薪依据的是岗位贡献度(特殊企业、特殊时期不排除因人而付薪)，所以需要先对公司内部的岗位贡献度、岗位价值进行一次科学合理的评判，以此来作为薪酬设计的依据。

岗位价值评估以后，薪酬管理咨询项目组会对企业内部的岗位贡献度有了更加清晰合理的认识，根据修正后的评判结果，咨询人员会根据岗位的不同层次、不同序列的岗位设计不同的工资结构以及设计不同的工资等级薪档表，以及根据岗位性质的不同，必要时设计不同的福利津贴和奖金制度。

第七步：薪酬方案的落地实施与修正

薪酬方案设计成稿以后还不是最后环节，薪酬管理咨询的最终目的是方案能够平稳的落地实施。

企业在得到最终的薪酬方案后，可以先进行必要的薪酬方案套算工作，然后再通过3个月的新旧方案并行，在此过程中，薪酬发放等工作还是以旧方案为主，但是同时用新方案进行员工工资、人力成本的套算等等，发现方案中存在偏差的地方。等薪酬方案的试运行阶段渡过之后，再进行全公司范围内的宣贯推行，从而确保方案能够稳步落地实施，更好的发挥薪酬管理的作用。

通过以上七个步骤，对于一个组织、一家公司的薪酬设计就基本结束了。在薪酬方案的实施过程中，企业的管理者、人力资源部门要树立薪酬管理动态调整的理念和机制，要根据企业的内部战略规划、外部经营环境等因素的变化而适时的进行必要调整，从而确保薪酬方案在未来几年不会过时，能够继续发挥作用。

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通过绩效管理体系收集而来的信息经常会用于薪资管理、绩效反馈以及对员工优缺点的识别。不过．总的来说。绩效管理一共有以五个方面的主要目的:战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的。

1、战略目的

绩效管理体系的首要目的在于帮助高层管理者实现战略性的经营目标、通过将组织的目标与个人的目标联系起来，达成的行为。此外．绩效管理体系强化了有利于组织目标达成的行为，即便由于某些方面的原因导致目标没有完成，将个人目标与组织目标联系起来的做法仍然是一种有效的沟通方式，它可以告诉员工企业最重要的战略活动是什么。

2、管理目的

绩效管理休系的第二个功能是为企业作出员工管理决策提供有效的和有价值的信息。这些管理决策包括薪资调整、晋升、留用员工或者解除劳动合同、认可个人绩效优秀的员工、辨别绩效较差的员工、解雇以及绩效加薪等。因此，基于绩效管理体系所提供的信息来实施薪酬体系的做法，也属于这种管理目的之列。

3、信息传递目的

绩效管理体系是一种重要的沟通手段。首先．它可以让员工知道自己的表现如何．同时，它为员工提供了在哪些领城需要有所改进的信息。其次与战略目的相关，绩效管理体系向员工提供的信息可以使他们明白．组织以及自己的上级对他们的期望是什么．以及他们的上级认为工作的哪些方面是最重要的。

4、开发目的

正如上面所描述的那样．绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分。组织可以用一种对人力资源进行开发的方式来提供反馈．各级管理者还可以通过反馈来对员工提供指导 · 从而使他们能够持续地改进自己的绩效。通过绩效反馈可以识别员工的优势和劣势以及导致员工绩效不佳的原因（绩效不佳可能与个人有关．也可能一与团队或环境有关）。当然。要想使反馈有效，就必须针对问题采取补救行动，并且通过有力的措施将补救行动实施到底．以改善原来的绩效缺陷。当然．也只有当员工愿意接受反馈时，绩效反馈才有可能是有效的．组织应当致力于创建一种”反馈文化”．来反映对反馈行动的支持。在这种文化中：反馈是不具有威胁性的。反馈集中在员工的行为上．应当对员工提供一些指导．从而使他们对上级所提供的反馈能够有清晰的理解。

开发目的的另一个方面是，员工所获得的关于自己的绩效信息，应当有利于帮助他们自己去设计个人的职业发展路径。因此，这里的开发目的是指包括短期和长期在内的开发目的。

5、组织维持目的

绩效管理体系的第五个目的是为人力资源规划提供信息，人力资源规划是能够帮助组织预测其内部和外部可能出现的人力资源需求并对此作出反应的一套系统．这套系统可以帮助组织决定所要处理的各项事务的优先权，并且将人力资源配置到他们最适合的位置上去。 制定人力资源规划的一个重要内容是对企业内部的人才进行盘点，从而获得关于组织现有人力资源的信息（比如现有员工的技能，能力、晋升潜力以及过去所从事的工作等，，绩效管理体系是进行精确的现有人才盘点的一个主要手段。绩效管理体系有助子实现的另外一个组织维持的目的是评价未来的培训需求．评价整个组织层而的绩效达成度，评价人力资源干预活动所产生的效果，例如，员工在参加完培训项目之后．是否表现出更高水平的绩效，如果缺乏良好的绩效管理体系，上述这些活动都不可能有效完成．

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企业在设定绩效管理目标时应该注意以下事项

1、具体并且清晰，绩效目标必须是容易理解的。此外，它们必须是可验证的，并且是可衡量的，例如，“将差旅费用降低20%”这样一种指示就符合这一特征。

2、富有挑战性。绩效目标必须是富有挑战性的（但不是无法完成的），即目标必须是经过努力才能实现的，但是同时也必须让员工感觉到这些目标是可以实现的。

3、能够达成共识。绩效目标要想变得有效，就必须在管理者与员工之间达成共识。员工需要有机会参与绩效目标的制定。员工对目标制定过程的参与有助于增强目标的可接受性以及员工实现目标的动机，同时减少实现绩效目标的阻力。

4、重要。绩效目标必须是对组织而言十分重要的，必须让员工相信，如果这些绩效目标得以实现，就会对整个组织的成功产生关键性的影响。此外，还应当使员工在达成绩效目标时能够产生这样一种感觉，即员工的绩效和组织的绩效目标之间具有一致性。而这反过来又很可能会导致员工认为自己的工作对组织具有更大的价值。

5、有优先顺序。不是所有的绩效目标都具有同等的重要性。因此·应当确定每一个目标的优先顺序，然后再一个一个地实现这些目标。

6、有时间限制。好的绩效目标应当是有最终期限和里程碑式的标志特征的。缺乏时间维度的绩效目标很可能会被忽视。

7、可达到。好的绩效目标必须是可行的。也就是说，，员工应该能够获得实现目标所必要的各种技能和培训。如果员工不具备这些技能，则组织应该提供各种必要的资源，以使他们能够学习到这些必要的技能，同时获得各种必要的设备，确保他们能够达成目标。

8、经过充分沟通。除了绩效目标的实现涉及的管理者和员工之外，可能受相关目标影响的其他组织成员也需要了解这些绩效目标

9、灵活。好的绩效目标不是一成不变的。它很可能由于工作环境或经营环境的变化而发生变化。

10、数量有限。绩效目标如果太多，可能就无法实现了，但是绩效目标如果太少，可能又无法对组织作出充分的献。因此，绩效目标必须有一定的数量限制、在每一个绩效周期中，绩效目标的数量在5到10之间是比较便于管理的，不过也可能会因职位和组织的不同而有所变化。

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在划分绩效等级的过程中，应该尽量将人为的主观因素减到最少。然而，要想建立一套完全客观的绩效管理体系实际上也是不可能的，这是因为，在绩效评价过程中，总是需要人作出一部分主观判断。因此，当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差的时候，就需要建立纠正机制、申诉程序，让员工有申诉的权利。

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如果企业绩效管理开始推行，员工就必须努力去达成结果,同时满足开发计划所提出的各项要求。在这一过程中，主要的责任承担者应当是员工。然而，员工的参与并不是在绩效推行阶段才开始的。如前所述，员工需要积极参与职位描述、绩效标准的编写，同时还要参与绩效评价表格的编制。此外，在后面的绩效评价阶段，员工也是积极的参与者，一方面，他们首先要对个人的绩效进行自我评价：另一方面。绩效反馈面谈也是个双向交流的过程。

绩效管理推行阶段必须具备下面这些特征要素：

1、对达成目标的承诺。员工必须承诺达成已经确定的目标。强化员工承诺的方法之一是，让员工积极地参与到设定目标的过程中来。

2、持续性的绩效反馈和指导。员工不一定非要等到绩效评价结束时才能获得绩效反馈，同时，也不能等到已经出现严重问题时才去寻求上级的指导。员工在向其上级寻求绩效反馈和指导时，应当扮演一种积极的角色。

3、和上级之间的交流。管理人员总是忙于应付各种事务。因此，员工有责任主动与自己的上级进行坦率的、持续的沟通。

4、收集和分享绩效信息。员工应该经常向自己的上级汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况·汇报的内容既要包括行为方面的情况，也要包括结果方面的情况。

5，为绩效反馈做好准备。员工不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受续效反馈。相反，员工在工作过程中应该坚持进行持续性的、现实性的自我评价，以在必要时及时采取相关的纠正行动。通过从同事和客户（包括内部客户和外部客户)那里搜集一些非正式绩效信息，员工自我评价的有效性就可以得到加强。虽然员工对绩效执行负有主要责任，但是上级管理者也需要履行自已的职责。

作为上级管理者、在绩效管理的推行过程中应当在以下几个方面承担主要的责任

1、观察记录。上级管理者必须每天观察和记录员工的绩效。保持对员工的优良绩效和不良绩效事例的记录是一件非常重要的事情。

2、更新。因为组织的目标可能会发生改变，所以不断更新和修订当初制定的目标、标准、关键职责（从结果的角度来看）和胜任能力（从行为的角度来看)就显得非常重要。

3、反馈。上级管理者必须在绩效周期结束之前，经常向员工提供其在实现目标方面的进展状况的反馈，同时向他们提供改善绩效的指导。

4、资源。上级管理者应当向员工提供各种资源以及参加开发活动的机会。因此。他们应当鼓励和推动员工参与培训、去上课以及参加一些特殊的工作安排。总的来说，管理者有责任确保员工获得有助于他们完成工作的各种支

持性资源以及资金。

5、强化。管理者必须通过对员的有效行为以及在实现目标方面所取得的进步的强化来使员工知道，他们的突出绩效已经受到上级的关注。同时，上级管理者还应当就员工的不良绩效提供反馈，让他们知道应当如何改进己经发现的这些问题。然而、仅有观察和沟通是不够的。一日发现有绩效问题存在，就必须及早进行诊断，并采取适当的措施及时解决。

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1、绩效管理前期准备工作

首先，企业需要对自身的使命和战略目标有充分的了解，只有了解了这些情况、再加上对部门的使命和战略目标的了解，才能使员工作出对自已部门以及整个组织的目标实现有积极影响的贡献。

其次，企业需要对现有的职位有清楚的了解。职位分析可以帮助企业确定某个特定职位的关键组成部分：需要完成哪些工作任务：应当如何完成这些任务：需要具备哪些知识、技能，能力和其他特征。如果我们能够获得关于一个职位的详细信息，就很容易建立衡量工作是否取得成功的标准了。

2、绩效管理流程

绩效管理的第一个流程是制定绩效计划

绩效计划包括对结果和行为的考虑，同时也包括对开发设计的考虑。关于结果的讨论需要包含关键职责(即员工需要负责的关键职责领域)、每一项关键职责需要达成的具体目标（即要达成的目标)以及绩效标准（即什么样的绩效水平是可以接受的，什么样的绩效水平是不可以接受的)。关于行为的讨论则需要包括胜任能力（即知识、技能、能力和其他特征的一个集合)。最后，开发计划包括对每一个阶段需要改进的领域以及需要达到的目标所做的描述。

绩效管理的第二个流程是绩效执行

员工及其上级管理者都要对绩效执行负责。例如，员工需要努力去实现目标，并且积极从上级那里获得反馈。与自己的上级进行坦诚的、经常性的沟通也是员工的责任。同时，员工还有责任通过经常性地进行自我评价为未来的绩效反馈做好准备。另一方面，管理人员在绩效执行方面也同样承担着重要的责任，包括视察和记录员工的绩效表现，根据组织目标的变化对员工进行技能更新，为员工提供足够的资源，同时强化员工的积极行为，从而确保员工能够获得成功并得到持续的激励。

绩效管理的第三个流程是绩效评价

无论是员工还是管理者，都必须评价员工的绩效。员工参与绩效评价过程会增强他们对绩效管理体系的认同感和承诺度。此外，它还能够提供在绩效反馈阶段需要讨论的重要信息。如果不让员工对自己的绩效进行自我评价，那么，管理者常常不清楚自已的下级是否理解组织对他们的期望。

绩效管理的第四个流程是绩效反馈

它发生在员工及其上级管理者坐到一起讨论员工的绩效这样一种场合，这种绩效评价会议也常常被称为绩效评价面谈。这种会议经常是在强调过去：员工过去做了些什么以及是怎样做的。然而，一次有效的绩效评价面谈同时也会关注现在和未来。所谓现在，是指讨论由于员工取得了某种绩效结果而可能引起的薪酬变化。所谓未来，则包括讨论到下一次绩效评价面谈之前的这段时间里，组织期望自已的员工达到何种目标以及完成哪些开发计划。

绩效管理的最后一个流程是绩效计划的更新和重新签订从本质上来说，这部分的内容与绩效计划阶段的内容是完全相同的。然而，绩效计划的更新利重新签订需要用到在绩效反馈阶段收集的信息，同时在必要时需要对计划做出调整。例如，新的计划中可能要包括一些新的关键职责和胜任能力。与此同时，另外一些目标则有可能不得不进行调整。

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绩效管理常见的7个问题点分享

1、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任

2、绩效考核指标抓不住重点,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导

很多企业绩效考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的,而是根据岗位说明书推导出来的,这样的考核指标肯定不能代表公司经营的重点。因为公司的绩效管理系统并没有跟公司战略进行对接,无法对战略进行支撑。可能会出现这种情况:部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好,但是公司的绩效却不好。 

3、忽视了基层员工的参与,上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触

很多做绩效管理的过程中,忽略了跟下属的沟通,他应该请下属张平首先进行自评,同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来,这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。

4、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。

绩效管理仅仅成为奖金分配、晋升等的手段。 事实上,激励那些绩效优秀的员工,除了工资和奖金以外,还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果,比如:对那些年轻员工而言,他们对职业发展与能力培训更看重,那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励

5、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

 现实中,有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩,仅仅关注投资人的利益,忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益,最终导致企业业绩的下降。

6、将绩效考核等同于绩效管理 

绩效管理应该是一个系统的过程,包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。有的企业则将绩效考核当成绩效管理,缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程,变成了为考核而考核,导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。

7、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力

很多公司在实施战略绩效管理的过程中,缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力,导致绩效管理发挥不了相应的作用。

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一般来说，绩效管理的培训内容包括三个方面：

首先，要在全员中培训并渗透绩效管理的理念。

绩效管理系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多管理者和员工认为绩效管理就是在月末、季末或年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过绩效管理，对被管理者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和改进组织绩效。这是实施绩效管理系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效管理系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

因此，向员工培训和渗透绩效管理的理念，就应该要达到这样一个目的，引导绩效双方认识到:

      ①实施绩效管理唯一的目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，帮助员工和企业改进绩效，更为及时有效地解决问题，并非为了批评和指责员工；

      ②通过培训和渗透让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题，却旨在成功与进步；

      ③绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间，但它却能使企业防患于未然，最终将给企业带来长远效益。

其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性教育。

   通过系统教育和培训，让员工明确：企业为什么推行绩效管理制度？企业如何进行绩效管理？绩效管理采用的技术和方法是什么？绩效管理能帮助企业、部门和个人达到什么样的目标，能提出什么样的改进计划？只有当员工明确这些问题，才会予以广泛的支持。

最后，对主管进行系统性的教育培训

通过教育培训，消除澄清主管对绩效管理的错误及模糊认识：绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，得以改进提高。通过教育培训，使他们真正掌握绩效管理的操作方法和沟通技巧，让他们在企业绩效管理中发挥牵引力的作用，这样才能保证绩效管理的顺利进行。

培训通常由人力资源部负责，主管人员和员工共同参与来完成。

具体而言，一般从4个方面实施培训。

第一，使主管人员和员工认识绩效管理系统本身

绩效管理系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被管理者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效管理系统的意义认识清楚。对主管人员而言，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，使员工具有进行日常决策的能力。由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。

第二，培养责任感

绩效管理是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养主管人员和员工的责任感是有效实施的必要条件。

第三，掌握绩效管理的技巧和方法

一个完整的绩效管理系统，会涉及许多种管理方法，以及相应的管理技巧。通过培训，使主管人员能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评价方法、程序和评估标准；如何做绩效评价面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例：

培训要点：使主管人员学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。同时以在职辅导为例。

观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。

辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。

第四，有效地处理问题

管理者和员工虽然掌握了绩效管理的技巧和方法，但在绩效管理过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。

       绩效管理的个性化培训流程设计

绩效管理的培训不是千篇一律的，不同的企业所设计的培训内容和培训方式应该是有差别的，即使同一企业，在不同的时期其培训模式也是不一样的。企业应该根据自身的特点以及当时所处的环境来设计绩效管理的培训流程，一般来说，个性化的培训流程设计应该包括七个步骤

第一步：确立并阐明培训预期要取得的效果以及评价要求。绩效管理的培训不是例行公事，是针对于企业的实际需要而设立的。所以，在培训实施之前，要明确培训目的、预期要达到的效果，以及培训的评估标准，这是培训工作得以顺利开展的基础。

第二步：设计培训所需的教学工具及配套教材。现代意义上的培训，不能象传统黑板加粉笔似的培训那样，要善于利用各种现代化的教学工具，充分提高培训的效率和效果。尤其值得注意的是，这些教学工具的设计应能充分体现个性化的特点，是针对于特定的培训而设计的。

第三步：开发教材、图表及影音材料。这一步同第二步一样，都是为了准备和设计培训所需要的硬件设施，都应该体现个性化的特点。

第四步：对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员。这属于培训的软件设施。培训计划一旦制定，最好不要马上付诸使用，比较科学的方法是对该计划进行试点，否则，万一培训计划被证明是无效的话，将会给企业带来重大的损失。培训计划制定再好，没有优秀的教员也是无法达到预期效果的，俗话说：“一滴老鼠屎，搅坏一锅汤”，一个不合格的教员，足可以把一个看起来很不错的培训计划搞成一团糟。所以，培训本计划所需的教员对于该计划的顺利实施尤为重要。

第五步：实施绩效管理培训计划。这是整个流程最关键的阶段，是培训计划的具体实施阶段。在实施绩效管理培训计划时要注意两点：一是在环境没有发生较大变化的情况下保证按计划进行；二是实施时要随时监控计划的实施效果，一旦出现问题，要马上采取措施予以纠正，不能等事情发生以后再遗漏补缺。

第六步：评估绩效管理培训效果。培训周期结束后，要对绩效管理培训的效果进行评估，评估方法有很多，一是受训者自身对培训的反映，二是观察受训者的实际绩效是否得以改善，三是看绩效管理工作的推行是否比以前更加顺利，是否能得到更多人的拥护，等等。

第七步：实施预定的改进措施。如果已实施的培训计划效果不甚理想，应该及时进行诊断，迅速找出问题的根源，从而制定改正措施，对培训计划进行修正，有必要的话，可以考虑重新制定培训计划。

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人力资源管理是提升企业核心竞争力的重要工具之一，那么这一管理活动究竟是怎样提升企业的生产力和价值，从而提高企业竞争优势的呢？而绩效管理环节又在整个人力资源管理系统中扮演者什么样的角色呢？

人力资源管理能够提升企业价值，劳动力资源已经不再象过去那样被简单地看做是赚钱的机器，而是可以通过增加投入从而提高产出的资源，即人力资源，而相对的人力资源的管理便成为以企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的每个环节来具体实施的。不难想象，没有人的活动，没有群体的互助，企业的资源怎样才能整合？企业的战略怎样才能实施？战略的落地，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效地工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的执行任务。绩效管理将企业的战略目标细化到各个业务单元，并且细化到每个岗位，最终细化到每个员工，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提升企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也同步提高，企业的竞争优势也就得以提升。

因此，绩效管理在企业的人力资源管理体系中发挥着重要的作用，并且可以对接人力资源管理系统中的其他模块。

1、与工作分析的关系

绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的，一般来说，就是要告诉我们某个职位具体是做什么的并且谁来做，即确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，从而制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标（KPI），而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。

2、与薪酬体系的关系

越来越多的企业将员工的薪酬与其绩效挂钩，比如说目前流行的制定薪酬体系的3P模型，就是以职位价值、绩效和任职者的胜任力三个维度来决定薪酬。因此，绩效是决定薪酬的一个非常重要因素。因此，针对不同的企业性质，不同的职位性质，应采用不同的薪酬体系，绩效所决定的薪酬成分和比例也应当有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

3、与人员鉴别的关系

在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采有各种人才测评手段，包括心理和个性测验、面谈以及情境模拟技术等，这些测评方法主要针对人的潜力所进行的，重点考察人的价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核是主要考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业。因此，在招聘过程中，就可以利用背景资料进行有效鉴别。

4、与培训开发和人力资源规划的关系

绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与劣势，进而不断改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展方案。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈情况，设计下一步的培训开发计划，并协助主管和员工共同实施培训开发。

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企业要想获得成功，关键在于建立一个可以帮助提高企业核心竞争力的绩效管理系统。

那么，我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？

一、确定企业核心竞争力是什么？

任何企业的存在，都一定有其存在的理由。一个企业的成功，也必然有其成功的理由。研究过去的成功，目的就是把成功发扬光大。因此，企业要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨：

1、企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？

2、使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？

3、当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。上面提出要回答的问题虽然看似简单，但它对企业的重要程度却是无以替代的。当我们确定了这些与企业核心竞争能力相关的因素后，就必须致力于保证他们在管理中的实现。

二、利用绩效管理构建企业核心竞争力的提升系统

绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，有其自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：

1、确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清晰的认识。

2、企业核心能力的培养是个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。

3、企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准

4、企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。因此，企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。

5、核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力达到分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节；二是企业纸效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶策略。

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之所以将绩效管理和绩效考核放在一起进行比较，原因是在企业管理过程中这两个概念经常被混淆。虽然字面的意思上已经非常明确了，但实施起来却往往存在这样一种现象：管理者将绩效管理等同于绩效考核，认为它们是一回事，只不过叫法不同而已。实际上这种观点是错误的，那么绩效管理和绩效考核有什么区别呢？

绩效考核是人力资源管理中广为人知的一个概念,而绩效管理的概念相对比较陌生。提起绩效考核，人们就会想起年终总结时填写的各种眼花缭乱的报表。填完各种报表后，主管和每个员工进行谈话，签上名，考核工作就算完成了，人事部门也很满意，每个人又回到往常的工作中去，而表格则被丢弃在人事部门的档案柜里，无人问津。即使以后想要依据这些表格做出一些人事决策，操作起来也很困难，因为表中所提过供的信息往往不够明确，这样所做出的人事决策也不符合实际情况。于是，绩效考核经常流于形式。究其原因，出现这样结果的根本原因之一就是把绩效考核和绩效管理孤立开来看待。

随着经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日渐激烈，在这种激励的竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其绩效管理水平。曾有管理学家指出：大部分正在使用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于，对绩效的判断通常是主观的和武断的；比如说：不同管理者的评定不尽相同；反馈延迟会导致员工因好多绩效没有得到及时的认可而产生失落感；又或者根据员工某一个很久以前的不足做出较低的评价。

事实证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为绩效管理是一种可以提高组织员工的绩效、开发团队和个体的潜能、使组织不断获得成功的管理方法。

通过绩效管理，企业可以实现其持续发展的目标，可以达到以下效果：

1、打造一个以绩效为导向的企业文化

2、激励员工，使他们的工作更加出色

3、激发员工自身的潜能、提高他们的工作满意度

4、增强团队凝聚力，从而改善团队绩效。

绩效管理和绩效考核在哪里

绩效管理与绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所构成的完整过程。

绩效考核是绩效管理的重要一部分。绩效考核和绩效管理是相辅相成的。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理同样也需要有效的绩效考核来支撑。

绩效考核与绩效管理并不是等价的，但传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的全过程。下图列出了绩效考核的主要区别。

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绩效管理和薪酬设计是HR和企业管理者要经常思考的问题，在企业管理过程中，我们经常会看到这样一种现象：

把绩效管理等同于绩效考核，考评往往流于形式，公司上下都好像无动于衷；

找不到适合自己公司的绩效管理工具，用什么都别扭；

绩效结果无法应用，奖金分配缺乏依据，员工抱怨很大；

重视个人绩效，却忽视了组织绩效，对企业的战略发展没有帮助。

解答这些问题之前，可以看看华为的绩效管理是怎么做的。成功的企业往往都有一套合理的绩效管理体系，而提起华为的绩效管理，自然而然会想到PBC绩效管理工具。华为成立仅仅三十多年，到如今已是全球领先的信息与通信解决方案供应商，在全球都备受瞩目。在华为的高速发展中，PBC绩效管理扮演了重要的角色，很大程度上支撑了华为的战略落地和组织能力的打造。那到底什么是PBC？PBC又有何神奇之处呢？PBC最早是IBM公司使用的一种基于战略的绩效管理模型，是保障战略执行落地的工具。PBC中文可以翻译为：个人业务承诺。华为的PBC个人绩效管理方法最早来源于IBM，经过内部改良，内容已经远远不同了。

曾经有一个华为的员工说道，他在华为6年，几乎每年都会换1个领导，部门绩效却没有受影响。每个领导来了都会延续前任的工作，都要以客观数据和事实为依据，而不以主观为依据。华为每年都以两位数的增长速度迅猛发展。从这个员工的讲述，我们至少可以看出两点：

1、华为的绩效管理真正做到了客观公正；

2、华为的绩效管理和战略落地是相辅相成、紧密联系的。这让人深深感到华为PBC的不同寻常，也让人深刻明白华为的成功绝不是偶然。

任正非在2018年度个人绩效管理优化工作汇报会上的指示很好地体现了华为对于绩效管理的态度：

以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性；

组织绩效管理与业务结合，个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点；

绩效管理不能僵化教条，不能形式化；

将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。

在任正非的指示下，迅速在绩效管理问题上，华为管理层达成了以下共识：

1、强调全面绩效管理，而非单一的业绩指标考核；

2、变绩效考核为绩效管理，强调主管与下属共同参与；

3、让员工理解为什么做（业务价值）、做什么（结果目标）、怎么做（执行措施）的关系。

而PBC绩效管理为上述目标实现提供了很好的思路。

华为PCB绩效管理的关键逻辑：

组织绩效

1、组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心；

2、绩效管理均衡，既要多打粮食又要增加土壤肥力，既要吃碗里的、也要看锅里的，还要想田里的；

3、不同部门绩效目标相互支持，拧麻花形成合力；

个人绩效

1、认清组织的独特价值所在；

2、考核双方针对目标结果达成共识；

3、不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；

4、不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；

5、重视团队协作；

考核结果对员工的影响很大，管理者做出考核结论前需要充分考虑。让个人绩效和组织绩效紧密结合，以支撑集团公司的战略落地，从而让个人、组织、集团三者紧紧联系在一起，这是华为的组织能力如此强大的根本原因之一。

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一、什么是OKR

OKR是Objectives and Key Results的缩写，可以翻译为目标和关键成果；

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；

核心目的：建立一种通过关键结果来考核员工的绩效管理模式。

起源与现状:1999年英特尔公司发明了这种方法,后来被推广到甲骨文、谷歌、领英等大型IT公司，随后开始逐步流传起来；

目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

二、OKR绩效管理模式的特点

1、简单：操作简单，每个目标不超过4个具体KR；

2、直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；

3、透明：每个组织、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。

三、OKR绩效管理模式的特点优势

四、OKR绩效管理模式实施与落地

A、工作原理：

目标纵向分解

将公司目标分解，就是将实现公司目标的方法作为部门目标，以此类推，一级一级的层层分解，形成一个“目标—方法”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。

五、OKR绩效管理模式实施流程

A：设定目标

1.目标是可衡量的；

2.目标要是有野心的；

3.目标必须达成共识。

B：明确每个目标的KRS

1.必须是能直接实现目标的；

2.必须具有进取心、敢创新的,可以打破常规的；

3.必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

4.一般每个目标的KR不超过4个；

5.必须是和时间相联系的。

C:定期回顾

1.每个固定周期做回顾，员工给自己的KRS的完成情况和完成质量打分；

2.强有力的检查与考核，是推进企业执行力的有效保障。

六、注意事项

1、不要设定太多目标，最好不超过5个目标，每个目标4个关键结果。每个考核周期对关键结果进行考核。

2、关注在重要的事情上，上个周期没有完成的关键结果，如果确实重要，可以在下个周期继续执行，否则应该及时放弃。

3、OKR要透明开放，无论是管理者还是员工，每个人都有必要公布自己的OKR，让员工知道团队成员在做什么。

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解决问题，首先需要分析问题，找出问题的关键，对症下药，才能从根本上解决问题。由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然只差两个字，背后却包含着管理理念的深刻变革。习惯了过去那种的流于形式的“纸上”考核，一旦要当面地与员工讨论绩效问题，管理者们的第一反应可能是逃避。确实，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张己经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要和员工面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的“绩效”问题！

从绩效考核迈向绩效管理，这是一个质的飞跃，绝大部分企业在这一提升过程中并非一帆风顺。尽管绩效管理的推进过程在不同的企业有不同的表现，而且不同的企业在实际操作过程中遇到的困难也不尽相同，但基本上可以总结为以下几点：

1、管理观念落后

现阶段，国内的大部分企业的管理观念还比较原始，现有的管理基础保证不了绩效管理的顺利实施，而且管理层对绩效管理的重视程度往往不够。

由于管理观念的落后，管理者的思维方式和行为方式跟不上时代的发展，看待管理的眼光缺少前瞻性，无法接受新的管理观念和管理方法，认为绩效管理是一种负担。

观念的问题是企业实施绩效管理过程中最大的阻碍，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

提到全员绩效意识，我们必须认识到绩效管理不单单是某一个主管、或是某一个部门的责任。绩效管理的推动需要上至高层领导、下到普通员工在都应该承担相应的责任。在绩效管理推进过程中，如何向总经理、主管和员工贯彻绩效管理的理念，如何使绩效管理方案被到企业管理高层、普通员工接受，使绩效管理体系真正地落到实处，见到实际效果，这才是关键问题所在。

2、人力资源管理部门支持乏力
  在许多的企业里，人力资源管理部门的工作依旧局限于人事管理的层面，忙于具体事务的处理，其权限和工作积极性都受到了很多的限制。因此导致了组织实施绩效管理的力度跟不上，在推动绩效管理体系的实施遇到了非常大的障碍。

在人力资源管理部门管理者看来，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，无法系统地理解绩效管理的过程，对绩效管理的理解存在偏差，认为绩效管理就是绩效考核，只要完成考核的目的就万事大吉了。

我们说，在新的时代背景下，人力资源部门应该承担起企业的管理顾问和咨询师的责任，人资部的管理人员应该全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法。特别是对绩效管理的理解，更应该站在管理的前沿，需要透彻的了解和掌握。

但是，人资部的管理人员往往比较倾向于事务性的东西，缺少绩效管理原理的理解。这一点，在人资部的会议上体现的最为明显，写春秋在对企业人资部绩效管理的辅导过程中，问到最多的就是我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理挂钩等等事务性的问题，将绩效管理等同于绩效考核。

就是因为这种的想法将企带入了绩效管理的误区，错误地认为绩效考核的成功等于绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀等于绩效管理的优秀。

3、高层领导支持乏力

在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导支持力度欠缺，只是简单听听汇报，做做指示，并没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力，工作无法正常开展。

有一个著名的企业管理学专家说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那只圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工。

既然绩效管理是公司的一件打算，企业老板不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参加，给予人力资源管理部门充分的支持，让员工和管理者都能看到这种支持后跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持还停留在在做指示的层面，大部分的指示还只是在被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上阻碍了绩效管理的推动。

4、各级管理者对绩效管理有抵触情绪

由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作，造整个绩效体系的单一性和缺乏吸引力。

管理者本身就比较对绩效工作存在抵触情绪，再让他们填一些莫名其妙的表格，往往更增加了他们厌烦的情绪，给管理者的逃避造成了口实。所以，各级管理者们以“没有时间”为由排斥这种单调划一的绩效考核也就不足为奇了。

      因此，要贯彻透绩效管理的理念、推进绩效管理实践，消除抵触情绪尤为重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的最终是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，需要管理者与员工之间的相互配合，绩效管理的目的是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。

        以上就是绩效管理推行过程中的常见问题和解决办法。

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绩效管理是企业管理工作的重要组成部分，做好企业绩效管理工作，不仅有利于充分发挥企业员工的积极性和主动性，而且有利于优化企业组织结构，提高企业整体竞争实力。尤其是随着社会经济的发展以及企业理念的进步，构建精细化绩效管理体系已经成为现代企业绩效管理工作最重要的目标之一。本文主要着眼于企业绩效管理问题，以绩效管理的涵义为突破口，重点研究了做好绩效管理工作对现代企业的意义，并结合写春秋管理咨询多年的企业绩效管理实际工作经验，就企业应如何构建绩效管理体系发表浅见，进而达到提高绩效管理成效的目的。

一、绩效管理概述

1.绩效管理的涵义。绩效管理，主要是指管理者以及员工为了达到共同的组织目标而参与绩效管理的过程。总体说来，绩效是一个系统，包括绩效计划的制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评估、绩效结果的应用等等。

2.绩效管理的影响因素。影响绩效管理的因素有很多，如企业环境、员工能力、激励机制等等。

首先，企业环境的好坏能够直接或间接地影响到员工的工作实效，从而影响到企业的整体绩效，因此，企业需要为员工提供了愉悦、和谐的工作环境，而且配备了良好的就餐环境以及舒适的宿舍环境，这有利于企业绩效管理水平的提升；其次，企业员工的能力、素质是影响绩效水平的关键因素，能力强、素质高的员工会提高绩效管理水平，能力弱、素质低的员工则会影响绩效管理水平的成效；再次，绩效考核之后，企业需要对绩效水平和绩效质量高的员工给予一定的绩效奖励，有利于发挥良好的榜样带动作用，从而在企业内部形成你追我赶的良好风尚，进而促进企业绩效再次提升。

二、做好绩效管理工作对企业的意义

1.做好绩效管理工作有利于提高员工工作绩效。通过绩效管理对员工进行甄选，突出那些绩效水平高、综合素质高的优秀人才，同时改善乃至淘汰那些绩效水平低、难以胜任现有工作的员工。做好绩效管理工作，有利于及时发现员工的优缺点，尤其是激励员工进一步提高工作绩效。

2.做好绩效管理工作有利于优化企业结构。工作主要分为两大部分：对人的绩效管理和对事的绩效管理。其一，对企业员工进行绩效激励和管理，能够起到优胜劣汰的作用，从而进一步优化企业员工结构；其二，在绩效管理中，每一项绩效管理措施都是为了提高企业效率和工作质量，这就促进了企业结构的优化升级。

3.做好绩效管理工作有利于提高企业竞争力。一方面，企业绩效管理有利于提高员工的工作效率，缩减产品成本，从而提高对外竞争力；另一方面，企业绩效管理有利于提高员工的工作质量，提升产品质量，提高企业竞争实力。

三、做好企业绩效管理工作构建精细化绩效管理体系

完整的绩效管理体系的构建离不开四个部分：绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效沟通。因此，做好企业绩效管理工作，构建精细化绩效管理体系就要从以下方面着手：

1.制定绩效计划，明确绩效目标。要想构建精细化绩效管理体系，首先要制定合理的绩效计划，明确绩效目标。制定好绩效计划，可以帮助员工和各级领导找准路线、认清目标，提高工作成效。

2.密切绩效监控，注重绩效过程。绩效监控，就是管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，以使在整个周期计划内更好地完成绩效工作。在此过程中，管理者应把握好两点：一是密切关注员工的工作状态，及时鼓励或纠正工作任务与绩效目标之间的偏差，二是随时记录好重大绩效数据，为绩效评价提供依据。

一般情况下，绩效监控的工作应由各个组织的管理者完成，绩效监控是构建精细化绩效管理体系必不可少的步骤，它对于顺利完成绩效管理目标具有十分积极的作用。

3.严格绩效考核，完善绩效评价。绩效考核是绩效管理的重点，绩效考核的优劣是绩效评价的依据

4.有效绩效沟通，加强绩效辅导。绩效考核与评价的最终目的是提高绩效管理水平，实现高效绩效沟通。企业管理者有责任对绩效不佳的员工或部门进行绩效沟通，帮忙找出原因，并制定切实可行的绩效辅导措施，以提高企业整体绩效水平。

四、结束语

总之，做好绩效管理工作，是一个系统化的工程，必须结合企业实际情况，制定科学合理的绩效管理方式，提高组织整体绩效水平，进而提高企业整体竞争实力。

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360度绩效考核法是指通过员工自己、主管、同事、下属以及顾客等全方位多个维度来考核员工工作绩效的方法，其考核的内容也是多种多样的，通过多维度考核让员工知道自己的优点、缺点与发展需求，为今后的职业发展提供帮助。

一、360度绩效考核法具体操作过程

（1）准备阶段。该阶段要求考核者、被考核者、考核结果的管理人员及其他接触人员正确认识该方法的评估目的与作用，进而建立起对该考核方法的信任。

（2）考核阶段。首先，组建考核队伍。考核须征得被考核者的同意，这样才能保证被考核者对最终结果的认同和接受；其次，对考核者进行360度考核技术的培训。实施培训是为了避免考核结果受到考核者主观因素的影响，它要求企业根据本组织的情况建立相关模型要求，并进一步设计360度反馈问卷；再次，实施考核。为了能够获得较真实的信息，要求采取匿名方式填写问卷；最后，统计并报告结果以及管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

（3）反馈和辅导阶段。在此阶段，要特别提到的专家或顾问在反馈辅导谈话中的作用，他们可以帮助被考核者更好地去阅读、理解以及充分利用360评估和反馈报告。另一方面，他们的到来也为辅导谈话营造一种较“安全”的氛围，考核者不用担心是否会由此而受到惩罚，以便能与被考核者进行更深入的交流。

二、360度绩效考核法优缺点

1．优点。

（1）方法简单，易操作。在使用该方法进行考核时简单易行，无需复杂的专业知识，考核者一般只需表达自己对被考核者的真实评价即可。

（2）公正。能够获得较全面的考核信息，打破由上级考核下属的传统考核制度。

（3）员工参与考核，可以提高员工的自我发展意识。考核过程实际上是员工参与管理的过程，这在一定程度上增强了员工们的自主性和对工作的控制，员工既作为考核对象又作为被考核对象，在进行对他人考核同时又接受着他人的考核，员工可以清楚地看到自己在日常工作中的不足，在充当他人的“镜子”的同时又从他人这样一面“镜子”中吸收经验以提高自己的能力并且促使着整个团队能力的提高。

（4）强调团队和内外部顾客的互动。在360度绩效考核中，客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要，因为他们对员工的实际表现最有发言权。

2．不足之处。

（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

（2）公正并非绝对。360度绩效考核法虽然涉及的考核对象较多，但其公正性不是绝对的，考核可能受到个人感情的影响。

（3）考核培训难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者，因此，培训的过程是较复杂的，无论哪一个个体，都很难在作为考核者与被考核者角色之间理性地看待问题。

三、应注意的问题

（1）做好充分的前提准备。领导的重视程度、考核制度是否严格、计划是否周全、考核培训是否到位，这些看上去复杂、琐碎的前提工作更需要组织进行精心地安排与实施。（2）要正确看待360度绩效反馈法的价值。要注意的是，如果简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

（3）建立适宜的组织文化。360度绩效考核并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。解决这一问题可以从企业的组织文化建设入手，特别是要预先在组织文化方面建立一个对360度绩效考核系统的支持系统，提高组织对实施360度绩效考核过程的准备工作水平和接受认可程度。

（4）要对考核者保持足够的信任。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，而不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术，然后，再逐步将其应用领域进行拓展。

（5）360度绩效考核评估需重视沟通。沟通的形式可以采取面谈，面谈应该真诚，做到对事不对人。面谈的目的要明确，避免算旧帐。面谈时注重倾听，保持双向交流，以鼓励为主，讲究艺术性，不仅要找出毛病，更要诊断出“病因”。

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现如今大部分企业采用的都是薪酬绩效，所谓薪酬绩效就是将员工的薪酬和业绩相挂钩，因为这样能够更好的激励员工，提升员工的工作积极性，员工绩效越好，得到的薪酬也就会越高。

那么薪酬管理和绩效管理之间的区别与联系是什么呢？

绩效管理和薪酬管理存在着很紧密的联系，绩效考核是薪酬发放的重要依据，而薪酬可以看作是绩效考核的反馈。绩效管理和薪酬管理的好与坏往往决定了一家公司的未来发展走向，正是因为薪酬绩效对公司员工产生了强大的激励调动的作用。同时有了绩效考核作为依据，可以使得薪酬的发放变得更加公平公正。

这里用一个不太恰当的比喻，如果把薪酬管理看着汽车中的油门，起到激励的作用，那么绩效考核则是刹车，一辆汽车只有油门没有刹车容易出现问题，反过来只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展都不可或缺。

薪酬管理和绩效考核的联动机制

在薪酬管理和绩效考核管理部分，不需要做到健全和完善绩效薪酬激励机制，这样才能提高企业对外的竞争力。同时要加强绩效薪酬的激励导向功能，以绩效考核为参考，薪酬福利为激励手段，更加行之有效地提高公司人力资源的管理。

薪酬管理和绩效管理的作用

绩效管理的主要目的是为了调动员工的积极性，因为绩效会直接影响薪酬，所以员工在工作中会更加的有活力和干劲。绩效考核还有一个不可忽略的效果就是，提升员工的成就感，因为绩效考核结果是对公司的每个人公开的。优秀的员工能感觉到公司对于他的认可和鼓励，这样他将会在将来的工作中更加有成就感，会更加全力以赴为公司做出贡献。而表现相对落后的员工也会见贤思齐，奋起直追。

薪酬管理的目的同样也是调动员工的积极性来给公司创造更高的效益，公司也能得到稳定高速的发展。薪酬管理对外需要具有竞争力，通过吸引优秀人才，提高公司员工整体水平，为公司的未来发展奠定基础。

总的来看，企业为了长期稳定的发展的需要，制定合理的薪酬管理和绩效管理机制是十分有必要的。公司应该同时利用好薪酬管理和绩效管理这两个利器，两者对于提升企业的核心竞争力都有的非常强大的作用，调动全企员工的积极性，提高员工的福利，吸纳更多优秀的人才，企业才能得到长远的发展。

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企业做股权激励的目的和意义是什么?

首先我们要知道股权激励的概念：股权激励机制从字面意思理解，就是将公司股权作为一种利益联结者，将企业内部的核心员工和企业绑定到一起，形成一个利益共同体，从而达到激励员工的目的。这样的利益联结方式能够将一部分对公司发展至关重要的人才变成自己人，真正地将他们留在企业。是一种能够激发员工干事创业热情、实现企业长期规划战略发展的利益激励机制。

股权激励的主要特点

股权激励是现代企业人力资源管理理念中发展起来的新型人才激励理念，这种通过实际利益激励员工的方式是最直接最有效的方式之一，其具体特点主要表现为：

1、股权激励政策具有明显的长期性和稳定性。

长期性和稳定性对于激励制度而言是非常重要的一个特点，相较于其他激励机制，股权激励的长期性更加明显。对于员工来说，在单位发展时间越长、担任的职位越高，对于企业的影响程度就越大。所以想要在市场竞争过程中持续不断地发展，就必须加强这些老员工的激励措施，将对员工的长期性激励措施作为重要的人力资源管理手段。而股权激励就能够通过股权的绑定，实现对于员工的长期性激励。

2、股权激励能够提升人才的自我价值

真正有能力的员工对于自我价值的实现是有自己的规划的，所以仅仅通过提高薪资待遇来实现对于人才的激励，就会导致这些人才在自我价值的实现方面很难有获得感。而股权激励则能够让这些高素质的人才通过自身努力，实现从打工人向管理者阶层的改变，从而实现这部分人的自我价值的提升。同时，股权激励也能够在一定程度上让这些人才真正站在公司发展的角度思考问题，共同参与到企业发展决策中来，让他们更有动力对待自己的工作，提高整体公司运营效率，实现长期发展。

股权激励的目的和意义

股权激励机制对于提升公司整体运行效率，实现企业长期发展有着非常重要的意义。

一方面，股权激励机制能够增强企业员工的凝聚力和战斗力。股权意味着身份的转变，有股权在手的员工，实现了从雇员到股东的转变，这会让员工从心理上发生转变，从原来认为给公司打工到现在认为是给自己赚钱。极大程度地增强了员工对公司的归属感，也让员工树立主人翁意识，所以在工作中也会更具有战斗力，从而共同推动企业快速发展。

另一方面，也会帮助企业吸引到更多的优秀人才。通过现有的股权激励政策，不仅能够实现对企业内部员工的正向激励，更重要的是能够帮助企业吸引到更多优秀人才，盘活企业人力资源，为企业的长期发展提供更多活力。

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股权激励可以使被激励人员对企业产生强大的归属感，越来越多的公司试图以股权激励的方式加强企业管理，进而帮公司吸引和留住人才，实现企业绩效的快速增长，其中也不乏许多上市公司。

一、上市公司股权激励股份来源

上市公司股权激励的来源可通过存量转让和新增发行。来源于存量包括大股东让出一部分股票激励高层管理者，或者公司在二级市场中回购一部分本公司股票，通过股票所有权的转变激励受益人群。而来源于增量，则是指新发行的部分，发行新股、配股时预留一部分作为股票期权。

二、上市公司股权激励常见的问题

1、股权激励计划方案设计不严谨

股权激励受到越来越多的公司的关注，很多上市公司想要享受股权激励机制带来的好处，但是真正成功的案例很少，一方面要想达到预期效果，企业必须要有很强的综合实力作为后盾，另外很大一部分上市公司股权激励方案各个指标的设计趋于相似，而根据企业自身所处行业及环境，考虑自身发展状况，通过理论联系实际进行个性化设计的企业非常少。企业应该结合宏观与微观各方面的综合影响实施方案以全面解决问题。

2、股权激励约束力度不足

为了得到想要的激励效果，很多上市公司对受激励人员的激励远远大于对其的约束限制，首先虽然激励金额很多，但是也只有少部分管理人员具有获得股票期权的机会，这就产生了一种不好的现象，几年内这些员工可能快速成为潜藏的富人，但是表面上他们并没有激动人心的奋斗故事。另外股票期权的退出壁垒相对较低，员工撤出激励计划时并没有实质上的利益损失，表面上看达到了企业的业绩目标，相应的分取利润，然而他们并没有在离职时有较大限制，这明显不符合股权激励长期性的指标特点。

3、股权激励信息披露监管不力

公司股权激励实质上是支付员工的劳务报酬，所转让的股票即为支付成本，因此相应的应该确认为管理费用的增加。财务报表应该明确记录资产及资源的流入与流出，所以公司需要在确认股票或者期权发放的同时确认收到员工的实际劳务。由于上市公司是主导者，管理者可能为了寻求更大的利润，不按照规定进行会计信息披露，利用不完善信息滥行权利操纵公司股價。计算经营结果期间企业管理者可能会简化会计计量，只确认短期收益，随意变更会计报表以呈现出企业快速发展的假象。

4、经营者的业绩评价体系不健全

当前上市公司通常采用经营业绩作为考核指标，单一指标不能全面反映公司管理者的努力程度，明确表明其对企业的真正贡献体现在哪些方面。另外由于企业自身及行业发展将侧面影响经营者的业绩，如果公司管理者只局限于参考企业自身历史的业绩，而忽略行业与市场的发展动态影响力，不能合理平衡主观与客观业绩评价，不能将企业绩效目标与中长期战略相结合，系统指标设计与指标之间相关性。

三、上市公司股权激励问题解决对策

1、制定合理有效的股权激励方案

不同公司具有不同的业务特点，企业优势也表现在不同的方面，公司需要结合自身以及宏观环境设计管理层利益与股东利益平衡机制，推出慎重考虑过的股权激励计划及方案，在符合法律法规限定的同时迎合公司发展目标，另外要合理权衡约束与激励的关系，在保持公司业绩增长的同时考虑长期性的战略影响。

2、同时强化股权激励内部与外部约束机制

想要确保股权激励计划的有效实施必须同时加强股权激励的内在与外在约束机制。上市公司在设计股权激励方案时，可以适当增加一些约束条件以降低激励风险，具体说明什么情况下实施股权激励，比如指明被激励员工必须将销售指标比上个会计期间增长10%，或者组织针对具体问题的监督小组，在激励效果偏离计划预估时，及时调整股权激励方案往合理方向发展。

3、强化股权激励实施过程中的信息披露监管

在会计确认和计量过程中，要明确发生交易的真实性，防止内部员工为了5d75d4cbcbdc61e2057779804d1d4387提升业绩，忽略某些信息披露，制造超额利润的假象。比如在新兴市场中股票的市场价格并不能完美地反映价值，而且会计上的账面价值只能反映入账价值，不能反映在管理层股权激励中由于盈余管理所产生是公允价值变动损益，因而不能仅从一个方面说明问题，应该综合市场、会计、制度等多种指标进行股东收益的衡量，强化信息披露监管力度。

要建立公平统一的市场经营环境，防止企业内部人员随意变更资产负债表、利润表等会计信息，还需提高公司信息透明度，防止弄虚造假现象的发生，应该通过真实提高公司业绩扩大企业市场影响力。逐步完善对股权激励信息披露的监管，需要按照企业股权激励的不同阶段目标，对股权激励信息披露发布相对应的专门指引，具体细化股权激励不同部分的披露要求，规范在年度报表中股权激励信息披露的格式。另外公司需要规范股权激励的公允价值估值方法，会计处理中采用统一的确认与计量方式，增加企业之间业绩的可比性，降低信息披露难度。

4、健全经营者的业绩评价体系

为了避免经营者的短期行为，绩效评价指标需要在短期财务指标的基础上，建立能够为企业带来远期利益的中长期发展指标。比如企业在分析当期利润率的同时，结合累计收益率说明获利情况，或者如果公司侧重于针对某一新产品领域计划实施股权激励，则可以不将净利润增长率与净资产收益率作为业绩评价指标，而重点考察此类新产品销售收入的影响。另外，上市公司要合理优化企业内部管理体制，提高主观评价的参与度和可信度，结合客观评价指标数据完善企业业绩评价体系。

市场经济快速发展的今天，加剧了企业市场竞争。企业要想在激烈的市场竞争中取得良好的发展，还必须提高自身的综合实力，这是提高人力资源管理效率的关键。现代企业管理中绩效管理是相当重要的一部分内容，对企业健康发展起到促进作用，有利于提高企业综合能力。因此，管理人员可通过科学的绩效管理方法推动企业的良性发展。如何构建基于绩效管理的人力资源管理越来越成为企业关注的焦点

一、企业人力资源管理中绩效考核管理现状

1、缺乏完善的绩效考核体系

人力资源绩效考核工作中更多的是考核普通员工，很少重视考核高层管理人员的绩效。通常情况下，管理人员并没有做好相关决策，基本上没有从事具体的某项业务，无法对高层管理人员的业绩进行量化，最终考核高层管理人员时停留在出勤、道德与能力方面。同时，企业并没有准确地分析各个职位，甚至部分企业岗位用名不够规范，没有明确的岗位说明书，员工岗位与职责不明，无法统一各项考核标准，并不利于制定科学有效的考核标准，绩效考核的价值不突出。此外，虽然营销部门设立了关键性的业绩考核指标，但仅从某个盈利的角度分析，并未考虑其他问题。

2、忽略绩效评估的应用

且完成绩效评估龚州并没有应用绩效考核评估的结果，无论在薪酬、教育培训还是任职方面都没有广泛应用，无法通过绩效评估结果看到员工有待提高之处，绩效评估体系全面性不足。可见，企业绩效评估结果比较单一，且绩效评估结果不会对员工收入产生影响，更不会对员工职位竞争产生影响，这种评估短暂性较强，激励性不突出。

3、绩效激励机制合理性不足

绩效管理中企业激励机制是相当重要的一部分内容，在调动员工工作积极性方面发挥不可替代的作用。部分企业制定绩效激励机制时存在较多的问题，比如企业管理者更看重短期经济效益，对长期发展产生不利影响。又或者没有考虑员工需求，激励方式比较单一，无法调动员工工作积极性。

二、基于绩效管理的企业人力资源管理

1、构建完善的人力资源管理系统

基于当前阶段的绩效管理，绩效成功实施的关键在于构建完善的人力资源管理系统。然而绩效管理工作无法实现预期的目标，一定程度上与缺乏完善的人力资源管理系统有关，还必须加强该系统的构建，为贯彻落实绩效管理系统提供优良的环境。为了提高薪酬计量效率，管理人员可以将绩效与员工薪酬直接挂钩，分析不同性质工作人员的占有比例，对最终薪资占比进行调整。针对绩效突出的员工，需要给其更多支持与鼓励，不断调整其职务，让其日常所需得到满足。人力资源管理者应意识到培训与教育是相当重要的一部分内容，还需要工作人员了解其工作能力，通过培训的方法不断提高工作人员的综合能力，并在改进绩效方案中让工作人员更好地把握与组织。此外，从长远的角度分析，应高度关注员工的发展计划，对其未来的发展途径进行明确，制定与规划中做好系统反馈，提高员工的归属感与满意度，提高整体绩效。定期完成员工的职业规划，基于两个目标建立计划，改进员工工作能力，发挥员工个人潜能，最后通过部门的形式上报，获得优良的职业生涯规划建议。

2、贯彻落实绩效考核积累

年度绩效考核对绩效考核的累积起到决定性的作用。人力资源管理者应给内部员工建立统一的得分账户，具体包含全体企业的业绩，且评估结果更多由员工年度考核的总分数决定，以此为基础做出最终的判定，并将其纳入到业绩积分账户。在此背景下且应立足员工账户积分调整工作岗位，适当整顿员工的薪资待遇，员工工作业绩与工作能力高低和积分成正比，积分高的员工可以获得更多岗位晋升与提高薪资待遇的机会。若员工还处于试用期内，可以立足实际岗位晋升需要，不可在岗位晋升或调整薪酬中使用所有的考核积分。通过积分的方式考核员工绩效管理能力与业绩能力，让岗位晋升与薪资调整有效结合，给予员工更多鼓励，约束员工的行为，调动员工工作积极性。可见，绩效考核积分制人性化特点比较突出，且弹性较大，可以在企业内部构建优良的竞争机制，完善企业内部管理，调动员工岗位竞争及绩效，促进员工不断发展。

3、创新激励机制

创新企业人力治愈感绩效管理时管理人员应合理创新激励制度，以组织行为理论为基础，提高人力资源绩效考核制度的科学合理性，增强员工工作满意度。因此，企业应重新界定绩效激励指标，尤其要从精神与物质两个不同方面着手，提高员工工作积极性，提升人力资源管理效率。创新激励机制时应重新界定绩效激励指标，从员工和企业具体情况对合适的指标范围进行界定，最大程度发挥其效能。为了最大程度发挥其激励制度的效能，管理人员应从动态发展的角度分析，确保可以符合企业经营的情况，优化完善企业绩效考核制度，提高激励机制的适应性。制定绩效激励机制时要从企业和员工的角度分析，保证激励工作可以在合适的范围内。为了最大程度发挥激励制度的效能，管理人员可以从职工的工作追求、兴趣爱好与职业特长等角度出发，给予员工更多肯定，全面挖掘员工潜能。

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绩效管理是企业持续健康发展的重要一环，一个高效、健全的绩效管理系统可以使管理者和员工更好地进行统筹规划，提高管理者的管理水平。同时，也可以提高员工的工作水平，这对于整个公司乃至整个员工都是非常关键的。绩效管理是一种有效的管理方法，它是一种有效的管理方法。绩效管理是一种非常重要的管理手段，它可以让员工的工作效率和工作效率都得到很大的提高，而绩效管理系统则可以让员工的工作效率和工作效率都得到很大的提升，而绩效管理系统则可以让管理者和员工更好的发挥自己的作用，而对于企业的高层管理者，通过有效的绩效管理系统可以帮助他们找到自己的问题。在提高员工的工作表现和工作能力方面起到了很大的作用。所以，绩效管理是企业发展的一个重要环节。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理的概念

绩效管理是一种对组织和员m/EUJZ1P4lXz7KvYKmK5FUlw1a51jw2nUGjPiDI/WNI=工的行为进行管理的制度，并以此来引导和支持员工的工作，从而达到公司的发展目标。

（二）绩效管理的作用

（1）有利于明确企业的战略目标

在公司的运作中，绩效管理系统的建立与执行，使公司的目标得以有效的传递给各个部门、每个员工，并透过绩效管理系统来检查各个指标的实现.

（2）有利于有效沟通

实现企业战略目标，必须通过全体员工的共同努力，使各部门之间相互交流、学习、进步。经理可以让员工参与到公司的绩效规划中来，通过不断的交流，高层可以更好地理解员工的工作状态和需要，同时，通过参与制定的员工，也会对公司产生一种归属感。在实施过程中，当出现问题时，经理能及时与员工交流，并及时修正工作方案，以实现公司的最佳效益。

（3）有助于优秀企业文化的形成

营造一个良好的企业文化氛围，是实现公司战略目标的重要途径。一方面，在企业内部，建立公平、公正的主要业绩评价指标，可以促进企业内部的和谐。另一方面，通过对员工的绩效管理，将公司发展的各种政策和政策传达给员工，激励他们继续努力，提高他们的业绩，发掘他们的潜力，使他们的公司得到长期的发展。

二、企业绩效管理的常见问题

（一）绩效管理认知存在误区

在企业的日常工作中，大部分的员工都把绩效管理视为一种奖罚的手段，他们相信，只要能够达成公司所规定的业绩，并且能够实现公司所设定的目标，那么他们就会获得相应的报酬。这一认识并不完整，与建立绩效管理制度的初衷背道而驰。绩效管理系统的目标是关注员工自身的发展，并对其进行绩效评估，以找出其长期存在的问题，并对其产生的原因进行剖析，从而达到改善和改善其自身业绩。提高员工的个人素质和工作潜能，帮助他们的成长。而且，员工在完成上级安排的工作时，也要清楚自己的工作目标，而不仅仅是为了考核而去做，只有这样，员工才能获得更多的经验，对自己的发展也是有益的。

（二）绩效计划的制订不完善

很多公司的业绩规划都是由上级主管制定，再层层下发，最终落实到基层，但其弊端在于，上级主管与下属缺乏必要的沟通和沟通，而上级主管却只从公司的角度来思考，而不会考虑到公司高层的决策。对下级人员来说，仅仅是做一个业绩规划，却看不到其背后的含义，很有可能无法将全部的精力都放在工作上，从而导致工作效率低下，这对于公司和雇员都是一种伤害。

（三）绩效考核方法不合理

有的公司采用的是上级主管对下属进行考评，这一做法缺乏科学性和公平性，一是因为经理和雇员的日常工作不协调，导致管理者无法全面地了解员工的工作，无法对员工的工作进行全面的检查，只关注员工的工作表现，忽略了影响结果的各种因素，第二，如果上级对受试者有偏见，则无法保证业绩的正确性，也不会得到员工的认可，从而导致员工的懈怠。

（四）反馈机制不健全

绩效管理的最终阶段是绩效评价和绩效评价，如果只做业绩评价而不对绩效评价进行分析，也没有对绩效评价中所存在的问题进行有效的处理，那么，绩效管理就没有任何意义。一些公司在完成业绩评估之后，因为种种原因，如时间、成本等，未能及时与员工交流，导致员工工作表现欠佳，却不能及时发现问题所在，而管理者却不能及时与员工交流，也不能理解员工的真实需要，从而实现绩效管理。因此，如果业绩不能得到有效的回馈，那么，无论对于员工本身，还是对于公司的发展，都没有任何好处。

三、加强绩效管理的具体建议

（一）加强对绩效管理的认知

在此基础上，公司应对员工进行绩效管理方面的专业训练，其中包括绩效管理的概念、目标、原则、作用和流程。企业经理要把所有的内容都传达给员工，让每个人都能理解绩效管理的本质，让每个人都能理解，每个过程都有哪些基本的理论知识，每个环节要达到的目标和要求，并在以后的工作中进行。

（二）完善绩效计划的制订

在制定绩效规划时，公司的总体目标与员工的发展目标之间存在着密切的联系。首先，公司要对雇员进行培训，使他们明白绩效管理的含义和功能，使他们接受绩效管理，使他们认识到，参与到绩效管理是每一个人都有的权利和好处。其次，管理层要明确公司的短期和长远的发展目标，制定业绩要从发展目标开始。因此，公司的高层管理人员要将公司的发展目标细化到每个部门，然后由每个部门进行细化，让员工按照公司的目标和现实情况制定相应的业绩规划。最后，经理要对员工制定的绩效规划进行审核，因为其本身的限制，经理要控制制定的计划与公司的总体目标是否相符。

（三）改进绩效考核方法

本文在对国内外学者的绩效评估方法进行分析的基础上，提出了更多的企业应采取360度绩效评价法，即多个主体对受试者进行全面评价。这样才能确保调查的客观、科学性和公平性。360度业绩考评法是对传统绩效评估方式的一种挑战，它比以往任何一种评估方式都要具备的优点，从个体的角度而言，获得一份客观、真实的评估，可以幫助他们更好地认识自己的发展缺陷，并在下一次的考核中发挥更大的作用。同时，也能让雇员在未来的薪酬管理、职位晋升、职业发展等领域有更多的了解。

（四）健全沟通与反馈机制

在绩效管理的全过程中，交流始终贯穿始终。在绩效管理的第一阶段，即绩效规划与指标体系的建立，需要员工与管理者的共同努力，以保证绩效规划与指标体系的科学化。如果只是经理单方面安排的工作，而员工只能被动地接受，那么，绩效规划就丧失了科学基础和协同作用。在绩效管理的流程控制部分，管理者要对被评价人员的工作进行监督和指导，并对存在的问题进行处理，并根据实际情况的变化，适时地做出相应的调整。在此阶段，经理与雇员之间要有一种持续的、双向的绩效交流，以跟踪目标的进展，挖掘影响绩效的阻碍因素，并发现必要的资料，以确保两人都能取得成功。在绩效回馈和沟通方面，管理者要与下属进行频繁的沟通，让他们认识到自己的表现，以及他们与上司对自己的期望值的差异，找出不足之处，提高工作效率。在业绩评估结束后，经理和雇员就前一业绩期的工作经验进行交流。在360度的绩效考评中，不同的评价对象会对被评估的员工有不同的意见，经理要向他们汇报，让他们有动力，让他们对工作充满热情，如果是负面的，经理可以用委婉的方式传达给员工，既传达了大家的态度，也不会使员工有过激的表现。同时，管理者也可以和员工一起讨论，找出问题所在，并提出相应的对策。

（五）构建科学的考核办法和管理模式

业绩评价作为一种有效的人力资源管理方式，已成为企业对员工进行有效的管理。同时，企业仍应围绕着员工的需要，加强自身的业绩管理模式。基本上，公司里的雇员都是为了自己的利益而来。要调动员工的积极性，给公司创造更大的利益，必须用高额的奖金和薪水来吸引他们。而与之形成鲜明对比的是，如果企业的绩效管理方式比较落后，薪酬分配不到位，企业的收益就无法提高。企业的发展依赖于员工的高效，而员工则是公司走向成功的关键。而最能激发员工潜能的方法是给予他们丰厚的报酬。因此，现代企业要建立以人为本、以员工激励为前提的先进的业绩管理评价体系。

四、结论

总之，业绩管理对于一个公司而言是非常关键的。在企业发展的过程中，要不断地发现自己的业绩管理问题，并加以调整与改善，而不健全的绩效管理系统只能作为对员工的一种奖励和惩罚，而无法提高员工的工作效率。而一个有效完善的绩效管理系统，可以让员工的个人能力得到提高，达到公司的业绩指标，从而维持公司的核心竞争力。

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一、为什么中小企业需要做股权激励

面对当前竞争激烈的市场环境，许多中小企业在夹缝中生存，艰难前进，要想扩大市场份额增加企业实力难上加难。而企业的发展离不开资金支持、产品质量、专业人才，由此可见，企业在做好自身生产管理提高自身产品质量和价值的同时要更加注重人才。目前，大多数中小企业面临的用人问题，普遍是企业将人磨练和打磨的更加专业、技术能力更强、职业素养更高后大多数中小企业员工都会选择跳槽高更大的公司和企业发展，因此中小企业留不住人的问题非常普遍。那么如何解决中小企业用人问题成了当今决定企业发展的重中之重，因此股权激励制度就成为了大、多数中小企业的首要选择，这一制度是为了达到企业对经营者达到长期激励的目的。使经营者更加能够全身心的投入的企业经营管理当中，将自身利益与企业利益放在一起，一荣俱荣，一损俱损，它在一定程度上增加了经营者对企业进行长期规划，并且对企业管理进行合理布，不断的完善企业内部结构和机制的意识。使企业经营者和所有者站在同一阵线目标一致，为公司长远发展积极努力不懈奋斗。这种激励方式看似增加了企业所有者的成本投入，但是它所带来的利益和回报远远高于其投入成本，它增加了企业的综合竞争能力和员工的凝聚力，使员工能够更加齐心协力的为公司发展出谋划策。

二、如何在中小企业内部有效的实施股权激励模式

股权激励模式能够有效的提高企业经营者的积极性，股权激励能够提高企业经营者对企业运营和发展的重视，有效的对经营者的行为加以规范，也就是说在给予经营者一定权利的同时需要履行一定义务，股权激励具体实施和落实过程体现在以下几方面：

1.明确实施股权激励的主要企业员工

对于中小型企业来说，实施股权激励模式的主要目的是为了留住企业人才，激发企业员工潜能，使其员工能够全身心的投入到企业生产和发展当中，使其能够更加以身作则时刻从企业角度出发围护企业利益。因此企业在实行股权激励政策首先要明确企业内部有资格可以接受这一制度安排的员工对象，并且要综合从员工职位、学历以及为企业创造的价值等方面来明确对其进行股权分配的百分比，最大程度的达到节约企业用人成本的同时激发员工的工作积极性，端正员工工作态度，使其能够为企业创造更大价值。

2明确对员工实行股权激励的分配数量

在对企业员工进行股权激励实行股权分配时，要求企业要综合各方面因素进行全方面考量，如果股权分配数量过多就会从根本上影响企业利益，如果股权分配数量过少又不能达到激励员工的作用。因此股权分配的数量对企业发展会产生重要影响，企业必须进行更加科学合理的评估后来确定股权分配方案和数量，使这种模式能够发挥其最大的效果，做到既不影响企业利益又能够提高员工积极性。

3.明确股权激励具体金额

对员工进行股权激励，从某种意义上来说就是以提高员工的工作收益来达到留住员工的目的，因此股权的价格确定从根本上决定了员工效益和公司投入成本。对于中小企业来说股权金额的确定不可能按照市场价值来评估计算，它必须从公司实际经营情况出发，以公司现有规模为基础来确定对员工分配的股权价格。如何更加科学合理的确定企业股权价格能够不影响企业根本利益的同时又能够让企业员工感到心理满足，是企业更加公平合理的平衡股权价格的考量前提。

4.明确被激励员工的权利和义务

从当前中小企业发展形势分析越来越多的企业将股权激励制度引进企业管理当中，这种方式能够有效的为企业留住人才，有利于企业长期稳定发展。针对这一制度，被激励的员工在享受权利的同时也要旅行自身义务来充分体现企业员工的行权条件。具体主要体现在以下几方面：

（1）企业要对被激励员工明确工作期限以及条件，根据当前市场上普遍的行权时间期限来看，大多数的行权时间期限应该不低于三年，如果企业确定的时间过短，会影响企业其他股东权益，如果企业对被激励的员工确定的时间过长，会在一定程度上增加员工逆反心理，不利于对员工起到激励作用，不但留不住人才反而会适得其反。

（2）建立健全管理制度，制定更加完善的规范化的考核指标。在企业生产发展过程中对被激励员工进行业绩考核是保证企业权益的重要前提，科学合理的标准化业绩考核也有利于激发员工工作热情，提高员工工作效率和执行能力，但是首要前提是考核指标必须公平合理，企业管理者必须为员工营造更加公平和谐的工作氛围和环境。

（3）完善企业用工理念和招聘制度，为了更加有效的吸引专业性强，技术能力突出的人才留在企业，要求企业管理者要建立健全完善的劳动工作制度，严格遵照相关法律法规保护员工的合法权益，更新用人理念，以更加人性化的管理方式和人格魅力来留住人才。

中小企业引进和实行股权激励政策有利于加强企业管理，激发员工工作热情和积极性，为企业留住人才，为企业长远发展增加综合实力提高市场竞争能力保驾护航。

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绩效考核时企业管理中的重要一环，选择合适的绩效考核方法是组织能否成功的关键。那么常用的绩效考核的方法有哪些呢？

一、 绩效与绩效考核

从管理学的角度来讲，绩效是指组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括两个方面，一是个人绩效，二是组织绩效。组织绩效是建立在个人绩效的基础上，但是个人绩效的实现不一定就能保证组织绩效的实现。其次，从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的承诺的对等，绩效是员工对于组织的承诺，薪酬是组织对于员工的承诺，这种关系体现了等价交换的原则。从社会学的角度来看，绩效是社会成员根据社会分工所确定的角色而承担的那份职责。

绩效考核一般从三个方面来理解：第一方面认为绩效考核是从企业经营目标考虑，对员工的工作进行的考核，考评结果与人力资源管理相结合，推动企业经营目标更好更快的实现；第二个方面认为绩效考核是企业人力资源管理系统中的重要组成成分，它运用一套系统和制度规范、程序和一定的方法进行考评；第三个方面认为绩效考核是根据组织成员在日常工作中的表现，进行客观的评价。

二、绩效考核的方法

结合前人的研究和日常生活中的实际应用，主要有以下几种常见的绩效考核方法：

1、关键绩效指标考核法

关键绩效指标考核法，又简称KPI考核，是英文Key Performance Indicator的缩写，这种方法是指通过对工作绩效特征的分析，然后提炼出最具有代表性的若干关键指标体系，并以此为标准进行绩效考核的方法。KPI主要用于衡量企业战略目标的实施效果，这种方法的目的是要建立一种机制，将企业的战略目标转化为企业内部具体的过程和活动，以不断提高企业的核心竞争力和持续获得高效益为目标。

2、 目标管理

目标管理，又简称MBO，是英文Management By Objective的缩写，这是一种成熟的绩效考核方法，具有成熟的理论为基础，并且广泛应用于企业管理。用目标管理需要具备明确的目标和规范的制定程序。目标管理的成功推行，要结合预算计划、绩效考核、工资、人力资源管理和企业发展战略，找到绩效与报酬之间的动力因素。目标管理的效果还取决于上层管理者在绩效考核工作中所做出的努力程度，以及他们和下属之间的人际关系和沟通的技巧。目标管理也存在着一些不足，首先是这种绩效考核方法没有为管理者提供在各个员工之间进行相互比较的依据。其次是目标管理中最为重要的目标设定本身是一个非常难操作的过程，如果员工顺利完成了本期的目标，那么管理者会倾向于提高下期目标；如果员工没有在本期完成目标，那么管理者倾向于将目标保持在原来的上面，就产生了“棘轮效应”。最后是目标管理中，若市场环境出现预期以外的变动，将会影响员工目标的完成情况。

3、 平衡计分卡

平衡计分卡，又简称BSC，是英文The Balance Score Card的缩写，它是从财务、顾客、内部业务过程和学习成长这四个方面来衡量绩效的。平衡计分卡一方面能够考核企业的过去产出的效果，另一方面是能够考核企业在未来成长期间的潜力，并预测再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况的参数，将企业的长期目标和短期目标恰当地衔接起来，并把远景目标转化为绩效考核体系中的指标。

4、 360度反馈绩效考核方法

360度反馈，又称为全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和所服务的客户等人员对其进行评价，最后通过这些评价了解各个方面的意见，让被考核人员清楚自己的优缺点，来达到提高的目的。评价的依据主要是被考核人员的工作绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等，评价者要提供客观、真实的反馈信息，帮助组织和个人找出优势和劣势。每个参与考评的人应该站在自己的角度对被考核者进行评价，从多个方位考虑，避免一方考评的主观意见，增强绩效考评的信度和效度。360度反馈目的在于通过获得具有可靠性的反馈信息，支持和鼓励员工不断改进和提高自身的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理和发展的目的。

       绩效考核在企业管理中能够发挥重大的作用，应该对各种绩效考核方法进行合理的选择，各企业要在深刻理解各种绩效考核方法的基础上慎用、会用和善用，使之更好地为企业服务，创造出更大的效益。

       文章推荐：OKR绩效管理模式

       现在，很多企业都建立了自己的绩效考核制度，以此推进企业绩效水平的提升。但是，不少企业却事与愿违，有的绩效水平依然如故，有的反而降低了。出现这种情况，多数管理者都会在执行过程中找原因，却很少有人对绩效考核制度本身的有效性进行反思。

绩效考核是绩效管理的一个重要部分，在人力资源管理中起着承上启下的作用，其重要性不言而喻。因此，许多企业不惜往这上面投入大量的人力和物力，结果考核的制度、考核的方法变得越来越复杂，认为只有复杂才能解决传统直线型经理考核存在的问题 。果真是越复杂越有效吗？如何制定有效的绩效考核制度呢？
要回答这个问题，就要回到一个本源问题来思考，那就是：员工的行为驱动力来源于什么，严格复杂的考核是不是增强员工行为驱动力的根本性因素？按照这个思路，我们就会发现绩效考核制度存在的缺陷和不足。

一、绩效考核制度设计

企业建立绩效考核制度，一般都要设置工作绩效考核标准，并将标准细化为多项指标。我们把这些指标分为两类：一类是客观性指标，即依据客观数据衡量绩效的指标；另一类是主观性指标，即无法使用客观数据而采取主观评价来衡量绩效的指标。我们知道，由于主观性指标的模糊性，不同的考核者对同一个被考核者往往就会给出不同的评价，有时甚至相差悬殊，这就很难保证考核的公正性和准确性。因此，主观性指标很难得到认真的执行，这类指标的考核也往往流于形式，还会引发出一些人际关系的矛盾。
在制定绩效考核制度时，有的企业没有考虑环境因素对员工绩效的影响，而环境因素又与员工绩效密切相关。我们经常看到这种现象：好的环境，不用做出太多的努力，就可以取得好的业绩；坏的环境，即便全力拼搏，也不一定得到好的结果。比如，不同营销人员所在的市场区域不同，他们的付出与他们的工作结果往往不成正比。如果用同一个指标考核他们的绩效，就会有失公平，这样的考核也没有说服力。
在绩效考核内容的设计上，一些企业对员工个人只考核其当期工作的数量、质量和时间，而忽略了团队协作等方面的要求。这样就很可能导致员工的不当行为，如：片面追求个人短期利益，同事之间恶性竞争，只顾个人不顾整体，等等。
因此，要想增强绩效考核的有效性，就必须增强考核制度的科学性。绩效考核的目的，是使员工行为符合企业发展战略的要求，提高企业整体执行力。在多数情况下，绩效考核的指标是根据企业整体战略目标分解而来的，而选择和确定什么样的考核指标，却是一个难度较大的问题 。绩效有组织绩效和个体绩效两个层面，考核的根本目标是实现组织的绩效，对于个体绩效的考核必须紧紧围绕这个根本目标。绩效考核是规制和激励员工工作行为的手段，员工的积极性、创造性增强了，应当成为绩效考核追求的成果。一个有效的绩效考核制度应该具有以下特征：首先，考核指标设计是合理的；其次，考核的内容和方法是能够被员工所理解的；再次，考核的结果要与薪酬、奖惩、职位升降有效联系。

二、绩效考核制度与企业文化

有什么样的企业文化，就会有什么样的绩效考核制度，企业文化的实际状况直接制约着考核制度的设计和执行；考核制度是企业文化的反映，同时又会反作用于企业文化建设；二者相辅相成，考核制度可以促进企业文化的落地，企业文化可以提升考核制度的实效。
比如，苹果公司，之所以能够创造出优雅别致的产品，源于其不断追求创新的企业文化。他们看重的不只是销售业绩、毛利、股权报酬率等短期目标，更着眼于保持市场上的领先地位，从更长远的发展考虑问题。因此，苹果公司对于高层管理者的考核，采取的是类似平衡记分卡的模式，考核的内容包括：顾客满意度、核心能力、员工的投入和协调程度、市场份额、股东价值等五个方面，而不只是简单的财务指标。这些考核内容源于他们的发展理念，与发展要素紧密相连，因此才能有效促使高层管理者全面履行职责，切实取得推进企业发展的实际效果。

三、对“宽严”程度的把握

绩效考核只是规范激励员工的手段之一，而不是全部。因此，企业要统筹兼顾、总体把握考核系统的设计与实施，与其它手段协调一致、形成合力，这样才能取得最佳效果。如果企业已经具备了文化强势，并且员工的职业素质较高，就不一定要用许多严格的指标来实现对员工行为的驱动。如果企业各层领导对员工有较强的影响力，也可以适当减少考核项目的设置。要看到，内部氛围原本较好的企业，如果硬要施行十分严厉的考核，往往就会导致同事之间、上下级之间的不和，取得相反的效果。企业内的不同部门，由于业务性质和工作方式不同，在考核内容、考核方法和宽严程度上也应有所区别。比如，产品研发部门，他们创造绩效的周期一般较长，在很大程度上还依赖于宽松的心境和彼此的合作。如果施行短期的、严格的考核，往往就会使他们产生过大的心理压力，破坏相互合作的氛围，最终束缚他们的创造性思维。
另外，制定绩效考核制度，一定要从企业自身的实际出发，不能生搬硬套某种考核工具。即便做到了这一点，也不应一经制定就永远不变，要在实践中不断地修改完善。绩效考核应该是员工、领导者、考核机构之间相互沟通的过程。企业的考核部门应该及时把考核的结果反馈给员工，肯定他们取得的进步，帮助他们纠正不足 。对于业绩突出的员工应该及时表扬，增强他们的成就感和自豪感，同时引导他们向更高的目标迈进。值得强调的是，沟通的重点应该放在诊断业绩不良的原因上，放在和员工一起制定提升业绩的方法上。

       当前很多企业普遍存在的一个共识是:绩效考核就是绩效管理,绩效只要考核就行,不用管理。其实,绩效考核只是绩效管理的一个阶段、一个环节,是绩效管理不可或缺的组成部分,可以为企业绩效管理的改善提供很有价值的资料,但绩效考核本身不能提高员工的绩效,单纯做考核也不能根本上保证其公平与公正,没有完善的绩效管理体系和流程,就无法使企业的目标真正落到实处。

因此,要想有效实施绩效管理,必须从流程上下工夫,设计完善的绩效管理流程并使之得到有效的实施,使企业的绩效管理一开始就步入正道,这才是绩效管理问题的解决之道。

一、绩效管理的组成

绩效管理是以企业发展战略为导向,通过对目标的分解使管理者与员工在工作任务、任务要求以及努力方向上达成共识,并根据一定的评估标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效,最终实现企业发展目标的一种管理方法。
绩效管理是企业管理的一种有效手段和工具,是一个系统的管理工程,具有完善的流程和体系。因此,绩效管理首先要清楚它的流程,使企业的绩效管理在一开始就步入正道。一个完善的绩效管理体系由绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效分析与评价、绩效激励与改善以及持续不断的沟通过程组成。这就是绩效管理体系的组成部分,也是绩效管理体系的流程。

二、管理者如何执行绩效管理的流程
流程制定出来,如果不能得到有效的执行,绩效管理同样要归于失败。在绩效管理中,部门负责人是绩效管理实施的主体,起着桥梁的作用,上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。这就要求部门负责人转变观念,从而理解和执行绩效管理。所以,在实施绩效管理之前,首先要对公司领导班子和部门负责人进行辅导,尤其是取得企业高层管理者的支持和鼓励,使这些人主动学习绩效管理知识,树立正确的绩效管理理念,熟悉工作流程和操作方法,使之真正发挥绩效管理者的角色,承担自己应该承担的责任,做自己应该做的工作。

部门负责人要处理好管理和绩效管理的关系,实现由管理者向“绩效经理”角色的转变,需要在五个流程中承担起绩效管理的责任。即:合作、辅导、记录、公证、诊断。

       三、绩效管理的五个流程

1.合作

绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具,这是由管理者和员工以共同合作方式来完成的。管理者与员工的关系不是对立的,在绩效问题上应该是平等的、相互合作的,因为管理者的工作通过员工完成,员工的绩效决定了管理者工作目标完成的质量。管理者为了提高绩效,完成目标,就有必要与员工就工作任务、绩效目标等问题进行沟通,在双方充分理解和认同的基础上,结合员工的岗位说明书和特点,共同制定员工的年度绩效目标,并签订绩效协议书。

众所周知,绩效管理是“我要做”而不是“M9vboeknjSNtnCRiS2vaSQ==要我做”,这也是有效实施绩效管理的前提。既然员工要做绩效管理的主人,主动地为自己的绩效提高努力,管理者就有责任、有义务帮助员工及时了解组织目标的调整、工作内容和工作的重要性发生的变化,指出工作不足之处等信息以及如何改进绩效、提高技能;当环境或任务以及面临的困难发生变化时,及时给予员工管理者的资源和帮助,使员工不至于处于孤立无援的境地。
所以帮助员工,与员工一起为其制定绩效目标是管理者自愿的,因为管理者与员工是绩效合作伙伴,为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标,对员工负责的同时就是管理者对自己负责。通过这些工作,管理者与员工达成一致目标,员工清楚自己的工作方向,便于员工实现自我管理。这为后续的绩效管理开了一个好头,可能开始有些困难,但万事开头难,好的开始是成功的一半,绩效目标的制定就是一个良好的开端。
2.辅导
绩效目标制定以后,管理者的工作重点应转向对员工进行有效的过程辅导,即做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工提升业绩,从而帮助员工实现绩效目标。这也是管理者和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效管理的核心工作就是沟通,而沟通也贯穿于绩效管理的整个流程。
有效的辅导应该是:随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;不仅限于在一些正式会议上,强调非正式沟通的重要性;明确并加强对实现目标的期望值;激励员工,对员工施加推动力;从员工获得反馈并直接参与;针对结果目标和行为目标。
绩效目标是具有挑战性又可以实现的,但在实现的过程中难免会有困难,出现障碍和挫折,这需要管理者与员工保持沟通,及时了解员工的工作进度,帮助员工改进业绩,提升水平。绩效沟通的内容包括五方面。
(1)阶段工作目标(任务)完成情况。主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法,以寻求达成共识。
(2)完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘员工工作中的闪光点,但表扬一定要具体,表扬的内容要以事实为依据,态度要明确。
(3)指出需要改进的地方。应针对具体问题,明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位,哪些地方还可以提高,同时提出自己的建yzSu6uyB2UdMdYj8UEgrwg==议。
(4)协助员工制订改进工作计划。帮助员工对需要改进的地方制定改进措施和行动计划,对事实过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
(5)下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。即管理者和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划,让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
可见,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个过程,并且需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,会挑战一些领导和员工原有的工作习惯和思维方式,这就要求管理者必须保持恒心和毅力,加强与员工的沟通,坚持不断地推行,确保绩效管理取得实效。
3.记录
绩效管理是一件复杂且细化的工作,对管理者而言,需要对员工进行目标规划,建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等,以便在对被考评人绩效表现充分了解的基础上,进行客观、公正的评价,并制定和实施在职辅导计划。但要想做合格的管理者,要先扮演好记录员的角色,记录下员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。
及时、准确、全面地收集并记录绩效信息对绩效管理的有效开展是必不可少的。客观、公正的评估一定不会是凭感觉进行的,而是以事实为依据。翔实的员工绩效表现记录能够在争议发生时提供事实依据。一旦员工对考核有疑问就可以利用以上记录的信息,这些记录既可以保护公司的利益,也可以保护当事员工的利益。
4.公证
绩效考核是绩效管理的一个较为重要的环节,也是备受员工关注的。绩效考核就是对员工在过去一段时期内的表现作出评价,并作为公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。
绩效考核是公开的、透明的。在绩效管理过程中,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,管理者通过与员工进行全面细致的沟通,并做好员工的绩效记录,从而可以让管理者作为第三者即公证员来公证员工的考核结果。因为考核的结果是员工自己决定的,工作做得如何,通过绩效目标、平时的沟通、管理者的记录都可以体现出来,所以绩效结果十分清楚。
管理者之所以可以作为公证员来对员工进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。而绩效管理所追求的目标,就是让员工自己管理自己的绩效,成为自己的绩效专家。
5.诊断
绩效管理的根本目的是改善员工的绩效,从而提高公司的绩效,所以,绩效考核的结果一定要反馈给员工,这是绩效管理的重要流程。绩效反馈面谈就是管理者和员工坐在一起,双方对绩效考核结果取得一致的看法,指出优点所在和待改进的缺点,让员工了解自己工作中的不足,并对某项缺点的改进计划达成共识,当好诊断专家。
如果要对一个员工的绩效进行诊断,我们可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行,综合四方面的信息,提出员工需要改善的绩效表现。比如某公司管理者对员工的绩效诊断:在绩效诊断的基础上,管理者要与员工进行充分沟通,为员工制定绩效改进计划,放入下一个绩效周期加以改进和提高。

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       销售人员的绩效考核方案该如何设计呢？因为销售人员在企业中的重要性和独特性，所以我们在设计销售人员的考核方案时，除了要遵循绩效考核的基本原则之外，还需要有针对性的设计思路。

一、销售人员绩效考核方案设计的基本框架

在设计销售人员考核机制时重点要关注两个问题，

       1、考什么 

       2、怎么考。

       前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如下图所示.

二、从四个方面对销售人员进行绩效考核

1、考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。
2、战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。
3、流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。
4、能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。
5、基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

三、销售人员的基本业务考核指标

销售人员的基本业务考核指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如下图所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：

       1、尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；

       2、考核指标“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；

       3、要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

四、销售人员绩效考核方案设计的一些要点

1、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。
2、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者。
3、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。
4、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
5、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。
6、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

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       常见的10种绩效考核方法

1、目标管理法

是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的，例如，人们都认为“有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是毫无疑义的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。

2、图尺度考核法

图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

3、配对比较法

配对比较法是评定者将每一个员工相互进行比较。如将员工1与员工2与员工3相比，员工2与员工3相比。赢得最多“点数”的员工接受最高等级。

4、强制分布法

强制分布法要求评定者在每一个绩效程度档次上（如“最好”、“中等”和“最差”）都分配一定比例的员工。强制分布法类似于在曲线上划分等级，一定比例的员工得A，一定比例的员工得B，等等。

5、简单排序法

在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。

6、交替排序法

交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

7、强制分布法

该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

8、行为锚定等级评定表法

行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为此种方法的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。

行为锚定等级考核法的目的在于：通过一个图表10—9所示的那样一种等级考核表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件考核法和量化等级考核法的优点结合起来。因此，其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效考核工具都具有更好和更公平的考核效果。

9、关键事件法

关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。

10、360度绩效考核法

工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的。许多公司已经将各种评估方法所得到的信息综合使用，正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。尽管最初360度绩效考核法仅仅为了发展的目的，特别是为管理发展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效评估和其他管理用途。

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企业间的竞争说到底还是对优秀人才的竞争。员工是企业发展的驱动力，直接决定着企业的市场竞争能力。企业要想留住优秀人才，就必须通过公平合理的薪酬机制激发员工的工作热情，提高工作绩效。那么企业该怎样做好薪酬绩效管理？

一、薪酬管理公平性原则

公平性原则是企业薪酬管理最的首要原则，如果企业的薪酬机制无法做到公平公正，无法实现按劳分配，将会导致优秀人才流失，破坏企业的稳定发展；此外，在企业不断发展壮大的过程中，薪酬管理也需要不断更新和调整和完善，从而达到预期目标。具体来说，薪酬管理的公平性主要包括以下三个方面：

1、结果公平

薪酬结果的公平是指对员工的付出和报酬是否匹配进行公平的判断和评价，以此来评判企业现行的薪酬制度是否合理，虽然企业的薪酬管理机制构成比较复杂，公平并不是判定员工薪酬的唯一标准，但是薪酬结果的公平性仍旧是评估企业薪酬管理水平的基础指标。

2、程序公平

程序公平也被称为过程公平，是指企业在进行薪酬分配以及实施薪酬管理的过程中所采取的程序的公平。程序公平需要遵循平等一致的原则，并在实施薪酬管理机制的过程中及时进行纠错，保持薪酬评定标准的统一，确保薪酬管理结果的准确性。

3、交往公平

交往公平是指企业在进行薪酬评定及薪酬管理的过程中能够与员工平等地进行交流和沟通；企业在制定薪酬管理制度时能够从员工的角度出发，考虑员工的实际需求，提高薪酬管理机制的有效性；企业开展薪酬管理工作时能够根据员工的评价及时地进行调整，确保薪酬管理制度能够跟上企业的发展速度，并满足大部分员工的需求，体现出公平、公正的原则。

二、公平性对员工工作绩效的影响

薪酬管理与绩效管理都是企业人力资源管理的重要内容。企业通过开展公平合理的薪酬管理，可以确保员工劳有所得，激发员工的工作积极性，从而实现工作绩效的提升，为企业创造更大的价值。考虑到薪酬管理与绩效管理之间的关系，企业需要制定合理的绩效考核及薪酬制度。

一方面，企业要通过绩效考核对员工的工作绩效进行量化评估，在考核当中既要对员工的专业技能进行评估，同时还需要了解员工对企业的评价以及员工对薪酬制度的满意度，在薪酬管理机制的执行层面，需要考虑员工的实际需求，通过提高员工的满意度提高员工的工作热情，在日常工作中创造出更高的绩效；另一方面，企业创造经济效益离不开每一位员工的共同努力，企业需要通过合理的绩效管理与公平的薪酬制度提高员工队伍的稳定性，形成向心力与凝聚力，激发员工在本职工作中发挥自身的主观能动性，通过构建企业与员工的利益共同体，借助于薪酬激励，达到提高绩效管理水平的目的。

企业的薪酬管理涉及各个层级的员工，薪酬管理的公平性要求企业对所有员工一视同仁，根据员工的工作能力与工作贡献量化考核员工的绩效，从而确保员工的劳动付出与所得之间的匹配。薪酬管理的公平性必然会影响员工的绩效执行力，合理的薪酬管理制度会激发出员工的创造力，激励员工积极完成工作任务。

三、提高企业薪酬管理公平性

1、优化企业薪酬管理制度

薪酬管理制度的完善是保障企业薪酬管理的公平性的重要举措。2011年，华为董事长任正非提出，华为的员工可以分为三类，一是是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有成效的奋斗者。华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为的中流砥柱。“向奋斗者倾斜”是华为薪酬管理思想的核心。其实，华为从创立初期在薪酬方面对“优秀的奋斗者”的薪酬激励一直很大方。针对优秀的员工，华为不论其年龄和资历，只要对公司有贡献，就会重用。这对员工而言是很好的激励方式。同时，华为开始建立全员的股权激励制度，将员工和企业形成利益共同体。

2、提升绩效管理水平

传统的绩效考核应该怎么做？大部分公司还是只看绩效指标：既然企业的经营活动是围绕目标展开的，那么绩效就该考核目标的达成率。比如年初定的营收目标是100万，年底完成80万，完成率是80%，绩效得分就是80分。但到了当下，企业面临的外部环境开始迅速变化，考核目标完成率的绩效模式开始显露出弊端。其中尤为显著的问题是，企业越来越难以预测未来业务的变化方向，也越来越难以预设一个“正确”的目标，很容易出现绩效目标与实际业务脱钩、偏离等问题。仅仅靠设定一个目标，年底再去看看完成情况，这样的绩效管理效果肯定不尽人意。为了应对这个问题，一种新的绩效管理办法开始被越来越多的公司采用，即通过搜集关于员工的全方位信息（如工作产出总结、目标完成情况、协作同事的评价等）对人才进行综合判断，更真实地反映出员工实际产出对组织的价值贡献。

从2017年至今，字节跳动的员工从几千人迅速增长至十几万人。可以预见的是，如果没有好的绩效评价体系，那么管理将成为十分棘手的问题。字节跳动的绩效评价不完全参照KPI或OKR目标。如果绩效评价要考核目标，员工自然就不敢设置高目标，自然也不会鞭策自己去追求高产出了。因此，字节的绩效评估不仅仅看员工的实际产出有多少。这里既包含一些量化数据，也包含一些不好量化的产出，比如推动某个项目落地的付出，但一定不是简单的OKR完成率。

3、建立良性的沟通与协调机制

企业的薪酬管理面向全体员工，与每一位员工的切身利益息息相关，企业要提高薪酬管理的公平性，就要注重提高薪酬管理的公开。与员工之间形成良好的关系，在企业内部建立高效的工作机制，以达到提高员工工作绩效的目的。

企业薪酬管理的公平性直接决定了员工的工作绩效，同时也影响着企业员工队伍的稳定性，只有稳定员工队伍，减少优秀人才的流失，才能够保障企业的长期稳定发展。因此，企业必须清醒认识到薪酬管理公平性与员工工作绩效之间的关系。只有这样，才能做好薪酬绩效管理工作，为企业发展长期助力。

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企业kpi绩效考核该怎么做？这是很多企业家非常关心的问题，本文带您详细了解。

      一、考核目的

1、有效的促进战略目标与规划的落地实施，并促使全体员工的价值创造为公司战略目标以及核心业务活动而服务；

2、建立公平、公正、透明的绩效考核长效机制，最大限度的提高激励效果，充分激发员工的主观能动性，并营造良好竞争氛围；

3、持续改善经营绩效，实现企业战略目标。

二、KPI绩效考核管理理念

1、KPI绩效管理是把企业战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程，因此，KPI绩效考核管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程；

2、KPI是组织及组织行为方向指引和结果评价的标杆；

3、KPI绩效管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程；

4、KPI绩效管理是抓住企业发展关键要素、关注企业核心价值创造的管理过程；

5、KPI绩效管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。

三、KRA与KPI的区别

1、关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

2、关键绩效指标（KPI）：是衡量公司关键成功要素的可量化的措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

四、KPI考核原则

1、考核可量化：考核指标尽可能量化或者具体行为化；

2、考核客观化：必须依据客观的事实或者工作表现；

3、考核公平化：主要指考核工作开展做到公开、公平、公正、透明；

4、考核互动化：主要指考核者与被考核者之间要有良好沟通机制，在双向沟通互动过程中有效开展考核与绩效改进工作；

5、考核高效化：不能为了考核而考核，要通过绩效考核指导、约束、激励被考核者达成业绩目标并不断改善绩效。

五、KPI指标设定原则

1、战略目标性原则：

KPI源自战略目标分解。其设计出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI应公分体现公司战略的行动策略。

2、关键性原则：

KPI的最大特点就是抓住企业发展的关键要素，它也是各部门及员工完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。因此，各部门及员工的绩效应体现在关键指标上，指标数量不宜过多。

3、系统平衡性原则：

KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。

4、因果逻辑性原则：

KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系，即行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，同时行为结果也是目标实现的必然。

5、一致性原则：

KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的。

6、价值性原则：

KPI源自战略目标分解，最终又是为了实现战略目标而服务。因此，KPI的设定，始终坚持为公司创造价值的原则。

六、KPI考核方法

1、定量法与定性法结合。定量是指采用可量化的或者具体行为化的KPI指标进行考核，主要通过数据化的形式进行评估；定性法主要指有些评价项，没有明确的量化指标，需要考核者借助观察、访谈、座谈、问卷调查等手段，予以评估，例如员工的职业道德素质、员工的服务态度等。

2、自评、他评相结合。自评是指考核过程中的自我评估；他评是指考核者实施的评估考核，通常分为同事考核、部门领导考核、总经理考核三个层级的他评方式。具体依据不同职位层级、不同岗位性质予以区别对待，例如部门经理的他评只有上级领导总经理来考核。

（说明：具体的考核方式，企业根据自己的需求拟定即可，例如大部分企业在创业初期，无需复杂的同事评价考核、三级考核等方式，只需要由部门负责人予以考核评估即可）

股权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是最常用的激励员工的方法之一。那么股权激励的方式有哪些呢？本文带您一起了解。

1.业绩股票

业绩股票激励是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。

2.股票期权

股票期权指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以后按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。是对员工进行激励的众多方法之一，属于长期激励的范畴。

3.虚拟股票

虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票，它实际上是获取企业的未来分红的凭证或权利，没有所有权和表决权，无法转让和出售，在离开企业时自动失效。

4.股票增值权

是指公司授予激励对象的一种权利，如果公司股价上升，激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益，激励对象不用为行权付出现金，行权后获得现金或等值的公司股票。

5.限制性股票

限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

6.延期支付

延期支付，是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在该高级管理人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给激励对象。

7.账面价值增值权

账面价值增值权是指直接用每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，很适合于非上市公司。账面价值增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。此模式的特色是：它可以有效避免股票市场因素对股票价格的干扰；由于账面价值增值权不能流通、转让或继承，员工离开企业将失去其权益，因而有利于稳定员工队伍；具体操作也方便、快捷。

员工持股计划

员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制.员工持股计划本质上是一种福利计划,适用于公司所有雇员,由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票

以上第1-6种股权激励方式激励对象所获收益受公司股票价格的影响。而账面价值增值权是与证券市场无关的股权激励模式，激励对象所获收益仅与公司的一项财务指标——每股净资产值有关，而与股价无关。而员工持股计划本质上并属于股权激励的一种，而是员工福利的一种。

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股权激励是很多企业常用的激励员工的方法之一，那么企业该如何实施股权激励？步骤有哪些？

一、股权激励的目的

（1）建立对高级管理人员和核心员工的中长期激励机制，将激励对象利益与股东价值紧密联系起来，使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致

（2）进一步完善绩效考核体系和薪酬体系，吸引、保留和激励实现公司战略目标所需要的人才

（3）树立员工与公司共同持续发展的理念和公司文化

二、股权激励的原则

公平性原则： 

建立公平、公正、公开的绩效管理体系，通过绩效管理将股权授予真正对公司发展做出重要贡献的人员。 

易操作性原则：

股权激励的实施要简单易行，避免复杂的实施步骤，使管理人员和普通职工能够明白整个操作过程。

有效性原则：

股权激励计划一旦实施，在协议书规定的有效期内被激励者和公司的权利、义务均受到法律保护。

三、股权激励的实施步骤如下：

第一步：定股，即确定股权激励计划所需的股权的来源和数量；

①确定股权的来源

非上市的有限责任公司实施股权激励的股权通常来自两个方面：大股东转让或赠与、增资扩股。

②确定股权比例。

对有限责任公司而言，法律、法规对此并无限制，各公司可由大股东及管理层自行确定。

对于大股东转让或赠与方式，现有股东需要慎重确定出让股权的比例，因为这会影响未来公司的治理结构及公司的控制关系。

我们建议：授予股权一定要进行总量控制。对于中小企业来说，通常情况下用于激励的股权比例应控制在总股权的5%-20%为宜。

第二步：定人。即确定被激励对象及其持股比例。

①确定股权激励对象

股权激励的人数不能太多，否则有“大锅饭”性质，起不到应有的激励作用。

在确定激励对象时，要综合考虑其职务、业绩表现、责任心、能力等因素。建议主要以绩效考核结果为依据，将股权授予对企业贡献大、责任心强的少数核心员工，人数控制在3-10人为宜。

②确定授予股权的比例

根据被授予对象过去以及未来对公司发展的贡献多少来确定被授予的股权比例。为了得到更好的激励效果，建议对被激励者分期进行股权激励。

第三步：定价。即确定单位股权（即1%的股权）所对应的价格。                                               

常见的计算方法有以下三种，请根据您企业的情况自行选择计算方法。                                             

（1）净资产计算法                                              

       净资产=账面资产总额+应收账款×（1-坏账准备率）+无形资产-负债总额                                         

       企业总价值=净资产×（1+溢价）  （注：溢价的确定请参考市场对同行业同类公司的评估值）                                    

       单位股权所对应的价格=企业总价值÷100                                   

例如：     A公司账面资产为3000万，应收账款为1000万，坏账准备率为10%，无形资产为800万，负债为600万，溢价为20%，                                          

       则：                                         

       净资产=3000+1000×（1-10%）+800-600=4100万元                                      

       企业总价值=4100×（1+20%）=4920万元                                          

       单位股权所对应的价格=4920÷100=49.2万元                                    

（2）利润计算法                                           

       企业总价值=前3年平均利润×倍数（注：倍数请参考市场对同行业同类公司的评估值来确定）                                     

例如：      B公司前3年的平均利润为500万元，倍数按10计算，则                                            

       企业总价值=500×10=5000万元                                          

       单位股权所对应的价格=5000÷100=50万元                                       

（3）销售额计算法                                              

       企业总价值=前3年平均销售额×倍数（注：倍数请依据市场对同行业同类公司的评估值来确定）                                        

例如：     C公司前3年的平均销售额为2000万元，倍数按2计算，则                                                 

       企业总价值=2000×2=4000万元                                          

       单位股权所对应的价格=4000÷100=40万元                                       

提示：为了更好地激励员工,被激励者的实际认购价可以在计算得出的单位股权所对应的价格基础上进行折扣。                                               

例如：计算出的单位股权所对应的价格是50万元，实际可以按单价40万元转让给被激励对象。                                                                             

第四步：定时。

即确定股权激励计划的有效期、授权日和可行权日（注：如不采用期权激励方式而是一次性授予股权，则只需确定此一次性转让行为的“实施日”）。

有效期：有效期的长短法律并无规定，由公司自行确定，一般3-6年。

授权日：指公司向被激励对象授予期权的日期。

例如，某公司股权激励计划关于授权日的规定：

1）本计划有效期内的每年    月    日。

2）本公司将在    年度    年度和    年度分别按公司注册资本总额的    %、     %、     %比例向符合授予条件的激励对象授予标的股权。

提示：可依据被激励对象在未来几年内（激励计划有效期内）的绩效目标实现情况分期授予股权。若被激励对象达到年度绩效目标则被授予预先规定份额的股权，若达不到绩效目标则不予授予或只授予一部分。

可行权日：指激励对象以预先确定的价格和条件可以受让公司股权的日期。例如，某公司股权激励计划规定：本激励计划的激励对象自授权日起满一年后方可开始行权。

第五步：认购。即确定被激励对象购买股权的方式。   

认购资金的来源可以有以下几种：   

       （1）个人以现金购股；

       （2）由企业担保，个人向银行贷款购股；

       （3）由非企业股东担保，个人向企业贷款购股；

       （4）科研成果、专利技术、非专利技术作价入股；

       （5）将企业公益金划为专项资金贷给员工。

请根据您公司的具体情况选择合适的方式。   

以上就是股权激励的实施步骤，股权激励需要根据企业的自身情况而定，才能达到最好的激励效果。

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股权激励，也被称为期权激励，目的是为了激励和留住核心人才，是一种长期的激励机制，也是是企业最常用的激励员工的方法之一。

股权激励的特点

1、长期激励

相对于薪酬激励，股权激励是一种长期激励方式，越是职位高的员工，对公司业绩影响就越大。管理者为了企业能长远发展，一般都采取长期激励的方式，将这些员工利益与公司利益紧密地绑定在一起，形成利益共同体，充分调动这些员工积极性和创造性，从而达到公司目标。

2、人才价值的回馈机制

人才的价值回馈不单单是工资、奖金就能满足的，最好的办法是利用股权激励，将他们的价值回馈和公司持续增值绑定在一起，通过公司增值来回馈这些人才为企业发展所作出的贡献。

3、公司控制权激励

通过股权激励，使员工参与关系到企业发展经营管理决策，使其拥有部分公司控制权后，不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。

员工持股计划简称ESOP，又称之为员工持股制度，是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。

员工持股计划的特点

1、适应性广泛

员工持股计划适应性广泛的特点表现在两个方面：一是覆盖人员广泛，它可以覆盖到公司所有层级的员工，不单单针对高层管理人员，这与股权激励只激励高层管理员工有着根本的不同。二是覆盖企业广泛，它不仅可以在上市公司中可以实施，在非上市公司中也可以实施，例如华为公司就实施了员工持股计划。

2、使用方式灵活

员工持股计划在人员、期限、实施和管理方式以及资金股票的来源都具有很强的自主性。虽然证监会要求上市企业要对员工持股计划进行一定信息上的披露，但是这与股权激励相比，限制性的条件特别少，因为员工持股计划更倾向于是一种福利性的激励方法。

3、实施周期长

员工持股计划倾向于将企业与员工的利益长期绑定在一起，让员工能够分享到企业长期发展带来的收益，因此决定了其实施周期长。而其股权激励与员工持股计划相比，周期短一般只有一年或者几年的锁定期。

股权激励和员工持股计划的区别

股权激励与员工持股计划本质上是两种不同的人才激励形式。

股权激励的目的是建立起一套长效激励机制，将公司的业绩与员工个人收益绑定在一起，实现双方共赢。

员工持股计划的本质是员工出钱做投资，员工通过参与员工持股计划，拿到股票的成本往往并没有股权激励价格那么低。

从范围来看：股权激励只针对小部分人群，如中高层员工及少数基层骨干；员工持股计划对象覆盖范围更广，甚至可以达到全员。

从周期来看：股权激励一般3-5年，其中1年等待或锁定期，3-4年进行每年分期行权或解锁；员工持股计划一般是1年锁定期，3年内任意时间卖出锁定收益，分期兑付。

以上就是股权激励和员工持股计划的主要区别

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导言

1998年，67岁的台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学管理学院开设“经营管理专题”课程，当时仅有100余位学生获得修课资格。从1998年9月到1999年1月，这些堂课不仅描绘了张忠谋对企业领导和公司治理的理念，更是一份难得的实战笔记。

本文主要精编的是张忠谋对领导力和领导者角色的本质思考，包含他的学习方法论。

1

经理人的终生习惯：观察、学习、思考与尝试

经营管理是一门“活的学问”，不像物理或工程，你学会了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用，因为模式常常在变。

举例来说，20世纪初的经营管理，多指向时序研究（Time Study），例如洛克菲勒就在研究工人阶层在执行某个动作时，要花多少时间。

到了1940年代，通用汽车CEO斯隆又提出了管理学上的新想法，他认为公司一方面要中央集权（Centralize），另一方面又要地方分权（Decentralize）。

到了1970年代，大家又开始崇尚日本的管理制度，而日本强调团队的力量。

实际上，每个组织都是不同的模式，不管是地方分权、中央集权还是团队力量，都不是绝对可行的模式。

企业管理大师德鲁克也曾经表示，以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度，但要是一艘船快要沉了，船长还要通过开会的方式来寻求解决办法吗？他最好是直接下命令应变。

我的意思是，经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用，也不是在同一公司内都可使用。我所谓的知识，不是像父母拿着汤匙，一瓢一瓢地喂你们吃饭，我希望借由这堂课，养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯，而这也是经营管理者终生所追求的事情。如果这堂课100个学生中，能有10个、15个学生养成这些习惯，我就很高兴了。

我很希望大家能养成思考的习惯——想，想，想——IBM喊出THINK的口号是很对的。 你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空，好像与经营管理没有关系，其实我从事经营管理30多年，我的兴趣包括政治、文化、经济等，这些都是经营管理之学。

在我求学阶段，大部分的课程都是理工科目，但是令我印象最深刻的教授，却是大一在哈佛大学的人文学（Humanity）老师。我修这门课非常辛苦，一个刚从香港到美国念书的学生，就要读荷马的“奥德赛”史诗，这个作品好比中国的《诗经》，你想想一个外国人懂一些中文，就要去读《诗经》是多么困难。我在奥德赛之后，还要读罗马诗、弥尔顿的《失乐园》等书，这些都是西洋文化变迁过程中不同时代的代表作。

这位教授的样貌现在还深深（刻）在我眼前，很潇洒、很天马行空，他对西洋文化的变迁俯拾皆是，如探囊取物，而我早已忘了教我牛顿三大定律的教授。

这个人文学的教授就是活学的人，而经营管理也是一门活学，我希望这门课最重要的作用是启发同学的智慧生活。我所谓的思考的步骤，就是观察、阅读、学习及思考，其中工作上的观察约占2/3，工作以外观察占1/3，而工作上的阅读占1/5，工作余暇的阅读占4/5。学习则是观察加上阅读的结果，至于最重要的思考，有关工作上的思考只占我生活的一小部分，我的大部分思考都是工作以外的事情。我所谓一个世界级的企业，就是一直在学习思考的企业。

有人问我，在做决策时是以直觉思考判断为主，还是主要靠分析相关财务资料？以我个人的经验，一个好的经理人，大部分的决定都是来自直觉，但还要有客观的数据来帮助他确认要做或是不做。

比如投资新加坡的合资案我直觉就认为要做，后来看过客观的资料后才敲定。如果一点直觉都没有，看客观数据是看不完的，因为没有足够的客观数据让你做确认。如果你直觉够，可以减少很多心理压力。

高阶主管常常有burnout（精疲力尽）的状况，就是有心理压力，因为直觉不够，看再多的数据也不够，他没有安全感才会造成burnout。

但是直觉也不是天生的，直觉需要长期的观察、阅读、学习、思考等能力，辛辛苦苦堆起来，如果累积这些能力多了，有了直觉做决定就很少有心理压力。但是每次做决定时还是要有客观的数据，同时也不能将自己的直觉让别人知道，否则这会影响提供客观数据者的方向。

2

角色意识：大部分领导者都不可爱

领导人的角色，顾名思义，就是要领一批人。有一些成功的企业家曾说，领导人最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，英文是enabler，可译为“使能者”，英特尔的创始人之一罗伯特·诺伊斯就曾经这样说。

不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，但更重要的是带给他们方向。领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点以及想出解决大问题的办法。

当然，你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不激励自己就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里在水平以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。

大部分领导者都不是可爱的，我们常常说台湾这几年一些产业“大佬”，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于被尊敬，而“大佬”被尊敬的原因是他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。

英特尔总裁安迪·格鲁夫写了一本“Only Paranoid Survives”，大多翻译将Paranoid译为“偏执狂”，其实这样翻译错了，偏执狂有点呆板（Stubborn）的意思，这个词应该译为“疑惧”，所以书名的原义是“只有疑惧者才能生存”。

英特尔公司创始人之一，前董事长、CEO

这个Paranoid在格鲁夫用于书名之前，主要是指一种病，一种疑神疑鬼到200%的病，算是不好的词。格鲁夫的成就之一，就是将这个词变成一个好词，就是指环境中会有“十倍速”的状况出现，有可能来自竞争者，或是供应者，状况的演变会让你手足无措。

威权领导vs强势领导

威权领导的英文是Authoritarian Leadership，强势领导则是Strong Leadership，二者有很大差别。威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面说什么下面就照着做。在国外，董事会选出的CEO拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散金，请员工走人。

但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多花时间去说服每一个人。

威权与强势有个很重要的差异就是“常征询别人的意见”。

我在德州仪器工作时，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了1970年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的五个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，就认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这样的决策过程中却没有征询我的意见，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品两种产业是完全不同的世界，我的人调过去表现不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计划。

有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end（终点的开始），那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年退出消费性产品市场，这几年虽然有所回升，地位已经不复以往。

董事会与CEO应如君子之交

讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？（学生回答：拟定经营方针、任免重要主管）。

我要反问你们，如果没有董事会，这个公司会变成什么样？我认为CEO会变成独裁者，制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。

好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，这也是为何好的董事会并不多见的原因。良好的董事会与CEO的关系，其中会有些张力（Tension），但是董事会对CEO的支持也会到一个相当大的程度。董事会可以说是CEO的诤友，CEO可以把董事会视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。

至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定；第二是任免CEO的决定，这也是董事会的最后法宝，如果董事会无此职责，就只不过是个顾问会而已，这个任免权是所有健康关系的起端。

接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。最大的不同就是台湾很多家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。

另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部分都是法人，他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。

3

沟通和聆听：成功领导者的基本功

（在这次开课前），我已经在台积电内部试教过9次，一次两个钟头。

试教的时候，我对员工提出一个警语：“听的人比讲的人更累。”这跟很多人的看法刚好相反。讲的人很清楚自己讲什么，而听的人不仅要“听”，同时还要“想”，在融合对方说的话、提出来的资料之外，还要注意对方的肢体语言。如果真的用心“听”别人说话，远比说的人累。

沟通产生“乘数”的效果，你的学问及本领要发挥出最终的效率，就要靠沟通。我要特别建议各位仍然在读书的同学，你们年轻，这更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，是一个“发讯者”将讯息传给“收讯者”，“收讯者”再反应一些回馈给“发讯者”。

在这个模式中，“收讯者”与“发讯者”的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我“收讯”的能力已培养了很多年。我相信“你听得越仔细，就会越累”。我听讯息比我讲话累得多，陪养你“收讯”的能力，听完了“累不累”是一个判断的标准。

有关“收讯”能力的测验，第一个是“我讲话时，他会不会打断我？”打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为自己知道我接着要讲什么，可是90％他都猜错，我就提醒他们：“那你以为我要讲什么？”

还有一点，有些人一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注地聆听。其实阅读也是一种收讯，需要全神贯注以及去除心理包袱的虚心。

至于发讯者，“做简报”是最频繁的一种形式，口头报告、演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用，不管你是多么地口若悬河。

第二个秘诀就是要“知道对象”。各位在事业中绝大多数时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好以及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，会见一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这阵子的商业杂志中有很多报道介绍他的背景、抱负，我就印出来发给一起去会见他的人。“知道对象”有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果不知道收讯者的背景，我的原则是“从不高估沟通对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能”。

第三，发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。另外，还要提醒自己随时遵守时间。总之，沟通模式中无论是发讯者还是收讯者，都是可以训练的，这不天赋。我把大专以上人士沟通能力的层次分为三级，一个是Expressive（辞能达意），一个是Articulate（能言善道），还有就是Elegant（辩才无碍）。

据我观察，在台湾能以中文“辞能达意”者有85％，英文有15％，中文“能言善道”者大概10％，英文仅有1％，而中文“辩才无碍”者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。

美国政治界如克林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪以及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是“努力训练自己达到沟通的最高境界”。

很多人抱怨房价太高了买不起怎么办好迷茫。。。

其实中国人有几个是真没房住的？相对于房价来说房租便宜得很，买不起总租得起吧。实在租不起了回老家也总有你能住的房子。

如果单纯只论“住”或只论“房子”，对于现在的中国人来说真不是个问题。

真正的问题是：当你不再年轻了，你还能做什么？

职场上最纠结、敏感的年龄是多少？

大概是35岁——

35岁意味着，你投递求职简历可能会收到“年龄不合要求”的拒信；

35岁意味着，哪怕你在华为这样的大公司，也有被清理的风险；

35岁意味着，哪怕你不用保温杯，“中年危机”已经如影随形……

但我同样要告诉你，35岁并不意味着职场前景的终结，这取决于你35岁前的日子怎样度过。

今天我和大家分享的文章，来自资深职业规划顾问杨毅，他结合多年的咨询经验，揭示了破解“35岁困局”的关键。

文章略长，但无论你离35岁还有多远，都值得认真读完。

不管是否承认，你都必须重视“35岁现象”——

很多企业在招募人才时，明确规定年龄在35岁以下。如果你的年龄到了35岁却还在通过招聘网站投递简历不断跳槽的话，你就应该反省一下自己到底哪里做错了。

当然，根据我们的实践咨询经验来看，如果你真到了35岁甚至更高的年龄才去思考这个问题的时候，很有可能这个问题你已经无力解决了，很多现实的困难会让你有心无力，束手无策。

为了不让你35岁以后的职业生涯变得一塌糊涂，你至少应该在30岁就确立明确的目标，并利用5年的时间去追赶。

这可能是你成长的最后的最佳时机。错过了这个时机，你已不再年轻，社会也不会再以包容的心态去原谅你的年少轻狂。否则，你多走一步错路，就必定要在以后以十倍的代价补回来。

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年轻人流行“延迟承诺”

领导者，唯目标权不可授权

驾驭自己的热情和欲望，而非被欲望所驾驭

选人，真的需要经验

放假期间，为应对公司业务方面有可能出现的突发情况，客服部、技术部、工程部、安如果让你招聘人，一个能力更强，另一个更有热情，你会选哪个？当然，二人都达到了该岗位的基本能力要求。

可能大部分人都会说：当然选前者，能力更重要。恰恰相反，研究建议你选后者。

组织专家卡迪、科胡特和奈芬格（Amy J.C. Cuddy，Matthew Kohut，John Neffinger）的研究发现：领导者获得信任的两个基本要素是“热情”和“能力”，而热情要高于能力，也就是说，对目标（Goal）的热情和执着，比能力（Ability）还重要。

相比能力，拥有强烈的目标感更能够达成高绩效、高成就。

放假期间，为应对公司业务方面有可能出现为什么有目标的人会更有成就，且更有活力？

因为目标可以解决两个基本问题：第一是活力或驱动力，第二是抗压力或适应力。二者都来自目标的激励作用。

目标为何如此重要？想象一下，游泳时你怎么才能不沉下去？是踩水吗？原地使劲儿地踩水，人很费劲，但还是要往下沉，其实最简单的方法反而是往前游起来。目标的方向和意义，比任何特定行为指标都重要。同样，对目标的向往和渴望，比眼下拥有的能力更重要。

如今越来越多的年轻人推迟结婚、推迟生子，不想太早为人妻母，为人夫父，这个现象叫“延迟承诺”。人的本性上，更喜欢“及时满足、延迟承诺”，而不是“延迟满足，及时承诺”。

在组织里，人如果缺乏有意义的目标和成果的牵引，缺乏对达成目标、取得成就的饥饿感和热情，即便此人的能力再强、学历再光鲜，也不给组织带来结果，那必然是浪费组织的资源。当然，失败也有价值，它告诉我们这条路不通，积累了经验，锻炼了团队。

领导者用什么激励下属？有人说，用奖励、荣誉、股权。是，但还不是最重要的。领导者最能驱动下属的，是令人向往的目标、愿景。换句话说：领导什么权力都可以下放，唯独目标设定权不能下放。

资源的运用、方法的选择以及实现目标的手段、路径的安排，都可以授权，但唯有一个权力不能下放的，就是目标的设定权，否则，就不能称其为“领导者”了。简而言之，领导者在领导什么？在领导目标的实现。

目标设计权不能下放，并不是指不听团队的声音，执意制定目标，以及对目标实现路径的强硬管控。

当下我们处于VUCA时代，目标不清晰、易变、不确定成了常态。目标管理方法也要从确定性强的KPI，转向到更包容变化的OKR；从目标强管控的管理，到赋能员工型的管理；从自上而下的命令，到上下结合的双向互动，创新需要多样性、多元化和包容的环境。

领导者，要学会“释”控，而不是让组织“失”控。领导者，不仅要容忍混乱，甚至还要适度“制造”混乱。比如，Google允许员工用20%的精力做自己想做的事；字节跳动的去中心化，强调“context，not control（注重情境，而非控制）”；华为的“灰度”也是一种不确定和适度混乱，考验领袖的模糊决策力，释放员工的创造力。

150年前，雨果说过：“世上有一种东西比所有的军队都要强大，那就是恰逢其时的一种理想。” 这种力量如此强大，如果领导者不能挖掘出来，并赋能给下属，当然不能算是卓越的领导者。

管理者的任务，就在于充分发挥每一个人的长处，而不是总盯着人的缺点，或者总想补人的短板。任何人都有短板和不足，之所以是短板，常常不是因为学不会，而是不感兴趣，缺乏热情。德鲁克反复呼吁管理者要善于发挥人的长板和优势，个人认为，某种程度上恐怕是因为，相对而言能力容易培育，而热情难以激发。

热情，源于喜欢、热爱，以及欲望。管理的本质，是对人性的洞察和对热情、欲望的驾驭，因此，卓越的管理者都是人性大师。企业的成功，是技术、产品或商业模式的成功，但更是对人性洞察以及对热情和欲望驾驭的成功。

欲望，是驱动社会和组织进步的动力，它有时体现为使命感、事业心，有时体现为对金钱、安全、尊重的渴望。优秀的管理者，都善于合理、巧妙地借助、引导、激发团队成员的欲望来达成组织的目标，但只有卓越的领导者，在实现组织目标的同时，也对让个体获得最大的益处，让组织和个体共赢。

欲望，有正面的，也有负面的。任一组织成立的目的，就是合力做一件事，于是需要管理团队的欲望。如何区分管理的优劣高下？简单而言，衡量的标准就是能否激发人的“好”欲望，遏制人的“恶”欲望，比如贪欲。正如德鲁克所言：管理，本质而言，就是要激发人的善意。

欲望，有不同的层次。马斯洛的需求层次论认为由五个等级构成，从低到高依次是：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。欲望，是一个从低级向高级发展的过程。人在不同时期，都有一种或几种欲望占主导地位，其他欲望处于从属地位。

哲学中的“认知论”，或者我们日常提及的“觉知”，描述了一种主体-客体关系（Subject-object relationship）。打个比方，幼童从高处看地上的人，会说：“看！那些小矮人。”而随着年龄的增长，人会明白那些人只是因为离得远看起来很小。当我们发展自己的心智，就需要将自己认知的重心从主体向客体转移，明白我们的思维方式只是认知的一种“工具“，我们要拥有、运用、掌控这种工具，而不是让工具拥有、利用、控制我们。

欲望，也是这样一种“工具”。

人，要懂得将欲望这种工具为我所用，而不让自己被欲望所驾驭和过度左右。这些欲望包括躲避恐惧、寻求安全、渴望尊重和自由等。卓越的领导者，会以使命激发人志，用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，而最终，又会借助使命、文化和制度，摆脱组织对人、个体和英雄的依赖。驾驭自己的热情和欲望，而非被欲望所驾驭

管理，之所以需要经验，正是因为无论识别能力，还是感受热情，都需要丰富的经验。能力并不容易识别，毕竟不像验证文凭那么简单，热情和激情就更难以判断了，因为太容易伪装。这就是招聘面试时，为何需要经验丰富的“首席闻味官”。当然，毕竟伪装一时易，伪装一世难，所以管理者要靠近客户和团队，“走进人群中”，就是这个原因。

选人时，记得寻找内心有成功的渴望、对做事有热情和激情的候选人，这样的人心中有火，眼中有光，不仅更有动力、自驱力，还会提高对环境的适应力。[完]

导言

21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。伦敦商学院战略及国际管理客座教授加里·哈默尔认为，你需要的是突破管理思维的方法。

正文字数丨5700 字

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INSPIRE 

THE BEST

01

突破管理思维

一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒所引起的，直到后来澳大利亚的医生马歇尔和沃伦提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的。马歇尔和沃伦提出的这个理论当时并未得到人们的认可，他们反而被当成一对疯子。这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的。因此，挑战局限、挑战传统显得更加必要，毕竟拥有丰富技术的人通常不会拥抱新技术。

你需要的是突破管理思维的方法。虽然创新不可能完全照本宣科，但却可以通过组合正确的因素，从而提高“想到了”的机会。

     1. 挑战先例

一开始，你要与创新最危险的敌人（常常会把你和同事束缚在管理现状中的那些难以说清并且大多数未经检验的信念）交锋。我们都是这些信念的囚徒，我们都是教条和先例堡垒中被监禁的犯人。但是，更多时候，我们不知不觉成了自己的俘虏。

     2. 外来者的优势

当你一直沉浸在主流世界中时，你很难像一个外部人那样思考。例如，我们可以看一下阶层概念如何深刻渗透到管理词汇中——“命令链”“金字塔”“老板”“下属”“直接报告”“组织水平”“自上而下”“自下而上”“层级”，所有这些术语构成了权力和权威的标准用语。经理们也确实经常以各种方式谈论层级，就像爱斯基摩人谈论雪一样。

马歇尔与沃伦取得成功的因素在于此。正如马歇尔认为的：“拥有丰富旧技术的人永远不会拥抱新技术，反而是外部人，由于不能从现状中得到任何好处，更希望去改变。”

     3. 质疑我们的全盘传承

任何主流范式都有两个重要特征：第一，通常一代传一代；第二，接受者通常不质疑其出处或是否适合新环境就全盘接受。

仔细想一想：你是从哪里得到最基本的关于最佳组织、激励、领导、计划和资源分配的理念的？毫无疑问，你是在商学院讲座和管理开发项目中、在导师的辅导阶段以及和同事的交流中得到灌输的。现在，有这么多发展中的变化，是时候重新审视我们所继承的理念了。

     4. 真理是暂时的

历史总是惊人的相似，时间往往证明传统知识是错的，就像太阳不是围绕地球旋转，传染病不是由不良体液引起的，世界不是在6天内创造的。未来总是有方法从长期坚守旧思想的顽固分子中创造出新思想。记住这些，你会发现质疑你的管理理念变得很容易。但我们能保证我们的管理理念不会在10年或20年后同样变得陈旧吗？

02

发掘可以共享的信仰

怀疑和谦逊是管理创新者的重要品质，但还不够。为了给管理创新创造空间，你得系统解构那些蒙蔽你和同事接触新观念的管理传统。这里将告诉你如何开始。

挑选一个诸如变革、创新或员工雇用等重大管理问题，然后召集10到20个同事，要他们每个人写下10条有关上述问题的理念，然后将相似的理念归为一组。

如果某个理念无法归组，可以暂时放在一边。那些被普遍提到的理念需要进行最详细的审查，因为它们不太会引起争议，很少被审查。

让我们假设所选择的是“适应”这一管理问题。你让每个同事写下10个大规模组织中关于变化本质的理念，然后归类，通常最常见的3个理念如下：

●  深刻变革会带来危机。

●  驱动变革需要强有力的领导。

●  变革从高层开始。

如何挑战这些理念？当然，这种两难困境看起来在现实中是正确的：一个大公司进行变革确实会带来危机，大多数成功的变革是由高层——通常是新首席执行官发动的。每个人都知道这些是对的，它们是事实，不是假设。所以，当你要求你的同事来质疑这些信条时，他们会感到困惑，就好像你在要求他们质疑地球引力并非真的存在。在某种意义上，这正是你在说服他们做的事情。

问一下你的同事关于挑战性变革的假设，或者说哪个理念反映了他们与众不同的希望。思考了这个问题之后，你的团队将愿意审视变革公司会带来危机这个观点。显然，如果深刻变革带来更多主动而且更少被动，那么顾客、员工和股东的境况就会好点。现在问问你的团队成员，他们是否能举出关于深刻变革会引发危机的反例。是否有公司因为改变了公司方向而引发危机，濒临死亡？

如果过几分钟后，没有人举出反例，你得开始下一个问题。

03

多问“为什么”

你可以问：“那么，为什么深度变革会引发危机？及时调整的障碍是什么？”你的一位同事会大胆说出遭到他人拒绝是罪魁祸首，很多人可能会点头同意这个观点。另一种声音插了进来：“拒绝是人类本性，我们有时表现得像鸵鸟一样。”又有人发出轻轻的同意的声音。

五六位同事靠到坐椅上——不难否认，人们对颠覆性的变革感到紧张。就这么简单，只不过并非绝对没有希望。这就是解构传统的真正开始，一旦你引发第一个反应，那对世界本质的解释就会源源不断而来。

你的下一个问题吸引了这些不再设防的同事：“拒绝是一种传染病，能像一把坏菠菜中的大肠杆菌一样爆发吗？自欺欺人的病毒会传染给公司的每个人吗？是否通常都有想办法逃避细菌的同事，他们很清楚坚持现状的潜在危险？”现在人们开始思考了。有人尖声说道：“是的，通常有这样的人——而且有很多，他们看到了不祥之兆，但没有人注意这些不祥之兆。”马上，大家开始分享个人的故事，关于被人忽视的预言家，以及可以避免但却没有避免的灾难。

讨论激烈起来了，你的同事们掌握了主动权并开始问自己问题：“为什么预言家总是以灾难告终？”“为什么有思想的同事要围坐一起等高管才能做事情？”“当需要梦想家去发现新业务模式的时候，为什么他们却在写岗位职责书或博客？”

如果你能鼓励团队成员不断问“为什么”，你就不用再多说什么了，他们最后会找到“推行重大变革会引发危机”的真实原因：太多的权限授权给太少的人。

当权力集中在高层，一些高管就能掌控组织能力，使之成为自己的变革意愿和能力的资本。高管们建立了当前的业务模式，或因完善这种模式而得到了提升，他们的职业生涯、技能和心智模式肯定与当前的利益一致，所以他们很少会考虑变革。毫不奇怪，他们经常会忽视对现有战略表示质疑的信息。

现在，你已经了解了社会系统的根本真理：权力越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。若质疑精神得以扩展，公司就有了管理创新的潜力。

04

问对问题

发现管理的教条之处基本上就需要问对问题——不断重复地问对问题。我发现了以下有助揭示长期以来管理理念实质的方法：

●  这个理念值得挑战吗？它的能量在衰退吗？它阻碍了我们要强化的某种重要组织属性（如战略适应性）吗？

●  这是普遍有效的理念吗？有反例吗？如果有，我们能从中吸取什么经验？

●  该理念如何为其拥护者的利益服务？是否有人对该理念感到放心或满意？

●  我们的选择和设想是否有助于实现该理念？这个理念是事实，还是仅仅因为我们使之变成了现实——如果是这样，我们还能想出其他方法吗？

这些问题是你的武器。如果坚持，它们可以帮助你突破甚至是最难以渗透的管理传统。

当与高管谈论鼓励创新时，我总有一种感觉，他们希望员工放开一点儿，想法更激进一些，更多些尝试，但他们担心这样可能会转移员工对绩效和执行力的关注度。

一个可以理解的担忧是，如果赋予员工不遵守政策制度、用新方法试验、策划新项目的自由空间，就会丢失一些艰难取得的成果。我曾听到几种不同的表达担心的方式：“好，我想让员工创新，但我们更关注结果。”“创新是正确的，是好的，但每天我们都得交货。”“如果每个人都去创新了，那么谁来管理仓库？”这些情绪反映了顽固的管理教条：如果你给人以创新空间，纪律就遭殃。用数学公式来表示，就是自由加纪律等于常数——一个多了，另一个就少了。

让我们回到第一个挑战传统的问题：这个信念值得挑战吗？绝对值得！什么公司不喜欢更多的创新，同时有更多的纪律？就好像问一个人是否想名利双收。

那么，第二个问题是：是否有反例可以挑战这个不可避免需要权衡的假设？是否有公司同时解决了创新和纪律两者的平衡问题？在大多数组织里，你能发现一个地方（如工厂里）是在有纪律地执行，而在其他地方（如设计室）则是思想自由地创新。但是否有证据表明，这些优点能在同一地点、同一时间内存在呢？

回想一下全食、戈尔和谷歌公司，你如何用公司给员工的自由度来对此进行等级划分？比你公司高吗？可能。比大多数公司高吗？毫无疑问。

实际上，乍一看，你会迷惑这些松散的组织是如何达到预算和满足交货期的。由一线员工负责定价，员工每周可以花一天时间做他喜欢的任何工作，同事有权力解雇其领导人，50∶1的控制幅度，所有这些听起来像是无政府主义者的处方。

05

将“什么”从“怎样”中分离

为了理解这些公司如何彻底授权员工和实现共同的结果，就有必要区分纪律是什么和怎样统一纪律之间的差别。统一纪律是一件好事——这是必不可少的，问题在于怎样统一纪律？

在大多数组织里，控制是通过以下机制实现的：标准化操作程序、严格监督、详细的角色定义、最小化自由时间和上级的不断总结回顾。这些机制肯定能控制人的行为，但也束缚了人的主动性、创造性和热情。幸运的是，如果你愿意，还有其他控制方法——其他的怎样统一纪律的方法。

例如，全食公司的销售团队对招聘、定价和产品选择有很大的自主处置权，他们同时也对不同部门的盈利负责。团队每月盈利目标要被评价，如果达到目标，团队成员在下个工资日会收到一笔奖金。由于奖金是以团队为单位，所以团队成员几乎无法容忍没有贡献的同事存在。在公司范围内公开团队成绩对努力专心工作是另一种激励。当以下4个条件满足时，你不需要许多自上而下的纪律：

●  一线员工对结果负责。

●  小组成员可以了解实时业绩数据。

●  小组成员对影响业绩结果的关键变量有决策权。

●  成果、薪酬和奖励紧密结合。

接着看反权威等级的谷歌公司。谷歌业务运营高级副总裁索纳·布朗说：“我们坚信，如果个体认为被分派的工作不是最重要的，他应该按照自己的愿望去做。”你能听到你的运营副总裁说这样的话吗？当然这并不是全部。

谷歌公司中对应“真实、成功和价值”的是“学得快，败得快”。员工不需要很多尝试新事物的停止信号，但只有当他们积累了一定的用户正面反馈，他们才能得到很多的资源。

除此之外，还有横向的交流。因为每个项目有自己的内部网站，工程团队可以得到许多同事反馈。这种透明性有助于扫除蠢点子，增加好点子——从而减少了正式的项目评估。反映这一点的是谷歌公司的声誉记分板。在谷歌，职位不代表很多东西。如果想成为行业中的大专家，你得开发吸引成百上千万用户的产品——这有助于开发人员关注现实世界的问题。最后，还有创始人奖金。为得到这一大笔奖金，你得为谷歌公司开发能赚钱的东西。所有这些机制保证员工认真工作。

在上述每一个案例中，乍一瞧是“懒鬼”的天堂，但事实上不是。显然，纪律和自由能同时存在，但如果公司依靠“胡萝卜加大棒”的方法让员工听话的话，两者就不可能同时存在。

就像你看到的，清楚区分重要的组织特性（如纪律是什么和怎样统一纪律），是一个打破管理教条的有效技巧。个体常常维护那些年代久远的管理流程，仅仅是因为他们没有深刻思考实现这些流程目标的其他方法。帮助他们区分什么是纪律和怎样统一纪律，给他们时间思考，那么新的方案就会出现。

06

披露利己主义

通常情况下，一个反例——甚至三个反例——都不足以推翻顽固的理念。当面对一些令人难以置信的事时，你的一些同事可能会提出异议：“它在那里可能有用，在这里没有。”当你面对这种顽固的理念时，问问“该理念对谁最有好处”可能会有所帮助。例如，“过多的员工自由会带来危险”这样反射性的理念对持此理念的人有怎样的益处？如果持此理念的是管理者，那么答案很明显：更多自由意味着更少监督，而更少监督意味着更少权威——当然，也许还意味着更少的管理。

一点儿都不奇怪的是，大多数管理者坚信，没有管理者就无法进行管理。事实上，这可能是所有管理传统的“渊源”。先不去管那些根植在这个信念下的明显的利己主义，我们会很容易原谅任何一个想象着没有主管和监视的世界的人。

我也努力在想象这种可能性，毕竟我也是一名管理学教授。如果不抬高管理者，我去教谁？然而，如果员工真的能够自我管理，我们就不需要管理者——至少不需要那么多。

如果只关注极度自我保护的理念如何为同样自闭的组织谋利益的话，可能不会让你赢得新朋友。但另一方面，披露那些造成永久性绩效限制的尝试和努力却是值得的。人们想要维持现状是可以理解和接受的，但他们应该基于正确的理由，而不是以自利为目的。

07

区分选择和结果

为特定支持者利益服务的理念并没有错。虽然发掘动机是重要的，但你也需要通过深入挖掘来确定，某个具体的教条是简单的物理原理，还是我们人为选择用来构架和运行组织的方法。所以，让我们继续下一组问题：我们的选择如何强化了“自由和纪律是互相排斥的”这个理念？如果我们认为这个理念是正确的话，是不是只是因为我们使它变成了现实？如果是这样，我们能想象得出从针锋相对的辩论中解脱出来的方法吗？

这里还有一种观念。也许，我们需要“管理人员”，是因为我们有“员工”。（耐心点，这并不像听起来那样累赘。）考虑一下，电脑能够运行完全是依赖软件的，计算机没有聪明到可以自己编写操作指令，除非用户执行命令，否则它空置在那里一文不值。对员工而言，可能也是同样的道理。

当公司里划分出不同部门和职能时，员工也与最终的产品分开了。由于员工的任务分工变得越来越窄，要求越来越专业，员工就失去了对最终产品的情感。结果呢？他们对产品质量和效益的责任感下降。他们几乎还没有来得及享受作为劳动者的荣誉，就演变成了鲜有控制权的工业机器的从属者。

公司大小和规模同样也将员工与他们的同事分开。在半孤立的部门工作，他们就再也没有了生产过程的系统性观点。因此，即使生产系统不是最理想的，他们也无从知晓、无从改进。

工业化也加大了工人和企业主的隔阂。19世纪的学徒是业主的左右手，但大多数20世纪的员工却只向底层主管报告。在大企业，一线员工可以工作十几年，却没有机会与那些被授权作重要决定的人面对面交谈。

另外，不断成长的组织复杂性也阻断了原先员工拥有的信息。在小型独资企业，财务记录简单而实时，公司如何做事一点儿也不神秘。在大公司，企业也有员工记录，但它是精心设计的——它告诉员工在自己的岗位上做得如何，但很少告诉员工公司的全面运行情况。员工对公司财务模式一知半解，对结果只负部分责任，他们很难真正感受到业绩的压力。

最后，也是最糟的——工业化阻断了员工的创造性。在工业化世界里，工作方法和程序是由专家定义的，而且一旦确定，不容易改变。不管员工有多大创造性，展露那种天赋的机会被大大缩减。

简单地说，追求规模和效率优势使得工人和重要的资源失去了联系（这些资源在早期允许他们自我管理），这样做的结果就不可避免地扩大了管理等级。

在很大程度上，员工需要管理的理由，与13岁孩子需要父母一样：他们还不能自我规范，缺乏一贯明智选择的能力。这就是为什么聪明的父母限制青少年自由的理由。

但是，员工并不缺乏智慧和经验，他们缺乏的是信息和机会——因为他们经常被隔离在顾客、同事、最终产品、企业所有者和重大财务规划之外。剥夺了从部门内部实现控制的能力，员工只有接受来自上层的控制。结果换来的是员工的极度不满，表现的形式便是员工宁愿被当做是13岁甚至不到13岁的孩子。

为把陈旧理念揭示出来，你偶然得充当考古学家的角色。你需要使用锄和铲来挖掘出很久以前导致现代管理理念和实践的选择——虽然那些选择的结果可能是注定的，但选择本身不是。

写春秋管理咨询

要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。

1、榜样激励

为员工树立一根行为标杆！

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

1、领导是员工们的模仿对象

2、激励别人之前，先要激励自己

3、要让下属高效，自己不能低效

4、塑造起自己精明强干的形象

5、做到一马当先、身先士卒

6、用自己的热情引燃员工的热情

7、你们干不了的，让我来

8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工

9、在员工当中树立起榜样人物

2、目标激励

激发员工不断前进的欲望！

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工

12、把握“跳一跳，够得着”的原则

13、制定目标时要做到具体而清晰

14、要规划出目标的实施步骤

15、平衡长期目标和短期任务

16、从个人目标上升到共同目标

17、让下属参与目标的制定工作

18、避免“目标置换”现象的发生

3、授权激励

重任在肩的人更有积极性！

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

19、不要成为公司里的“管家婆”

20、权力握在手中只是一件死物

21、用“地位感”调动员工的积极性

22、“重要任务”更能激发起工作热情

23、准备充分是有效授权的前提

24 、在授权的对象上要精挑细选

25、看准授权时机，选择授权方法

26、确保权与责的平衡与对等

27、有效授权与合理控制相结合

4、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱！

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

28、尊重是有效的零成本激励

29、懂得尊重可得“圣贤归”

30、对有真本事的大贤更要尊崇

31、责难下属时要懂得留点面子

32、尊重每个人，即使他地位卑微

33、不妨用请求的语气下命令

34、越是地位高，越是不能狂傲自大

35、不要叱责，也不要质问

36、不要总是端着一副官架子

37、尊重个性即是保护创造性

38、尊重下属的个人爱好和兴趣

5、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的！

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

39、沟通是激励员工热情的法宝

40、沟通带来理解，理解带来合作

41、建立完善的内部沟通机制

42、消除沟通障碍，确保信息共享

43、善于寻找沟通的“切入点”

44、与员工顺畅沟通的七个步骤

45、与下属谈话要注意先“暖身”

46、沟通的重点不是说，而是听

47、正确对待并妥善处理抱怨

48、引导部属之间展开充分沟通

6、信任激励

诱导他人意志行为的良方！

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

49、信任是启动积极性的引擎

50、用人不疑是驭人的基本方法

51、对业务骨干更要充分信赖

52、信任年轻人，开辟新天地

53、切断自己怀疑下属的后路

54、向下属表达信任的 14 种方法

55、用人不疑也可以做点表面文章

56、既要信任，也要激起其自信

7、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力！

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

57、宽宏大量是做领导的前提

58、宽容是一种重要的激励方式

59、原谅别人就是在为自己铺路

60、给犯错误的下属一个改正的机会

61、得理而饶人更易征服下属

62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”

63、善待“异己”可迅速“收拢”人心

64、允许失败就等于鼓励创新

65、要能容人之短、用人所长

66、敢于容人之长更显得自己高明

8、赞美激励

效果奇特的零成本激励法！

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

67、最让人心动的激励是赞美

68、“高帽子”即使不真也照样塑造人

69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点

70、懂得感恩才能在小事上发现美

71、摆脱偏见，使称赞公平公正

72、赞美到点上才会有良好的效果

73、当众赞美下属时要注意方式

74、对新老员工的赞美要有区别

9、情感激励

让下属在感动中奋力打拼！

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

75、感情如柔水，却能无坚不摧

76、征服了“心”就能控制住“身”

77、你要“够意思”，别人才能“够意思”

78、“知遇之恩”也是可以制造的

79、替下属撑腰，他就会更加忠心

80、不可放过雪中送炭的机会

81、乐于主动提携“看好”的下属

82、付出一点感情，注意一些小事

83、将关爱之情带到下属的家中

10、竞争激励

增强组织活力的无形按钮！

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

84、竞争能快速高效地激发士气

85、不妨偶尔在工作中打个赌

86、让员工永远处于竞争状态

87、建立竞争机制的 3 个关键点

88、活力与创造力是淘汰出来的

89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感

90、用“危机”激活团队的潜力

91、引导良性竞争，避免恶性竞争

11、文化激励

用企业文化熏陶出好员工！

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

92、企业文化具有明确的激励指向

93、企业文化是长久而深层次的激励

94、企业文化也是员工的一种待遇

95、用正确的企业文化提升战斗力

96、用企业价值观同化全体员工

97、激励型组织文化应具备的特点

98、强有力的领导培育强有力的文化

99、用良好的环境体现企业文化

12、惩戒激励

不得不为的反面激励方式！

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

100、没有规矩也就不会成方圆

101、随和并非任何时候都有意义

102、适时责惩以表明原则立场

103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则

104、对于奸邪者要做到除恶必尽

105、实施惩罚时不要打击面过大

106、惩罚要把握时机、注意方式

107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果

108、少一点惩罚，多一些鼓励